克利斯汀．麥茲伯格

引言 從人文科學理解人類行為的新方法
一位英特爾的高階主管，每個早晨都會從夾帶著恐懼的寒意中醒來。他絕大部分的職涯都在鑽研更好的筆記型電腦工藝，但如今怎麼也甩不掉一種感覺，就是筆記型電腦本身，會在短短幾年過後成為過時的玩意。這讓他為未來規畫的每一件事情，都感覺不太對勁。
某位蘋果公司的員工察覺到，事情似乎突然偏離了正軌，並且透露出難以言喻的疏離感。那股能量所傳達出的，不是好奇或興奮，而是抵禦和抗拒。感覺就像她的團隊正在向內收縮，變得更加保守，不再創新和探索。
在時代華納有線電視，一名主管聽說最新的數據顯示，有線電視訂閱數正在下滑，「零電視家庭」的戶數卻在增加。同事宣稱這是統計上的偶發現象，他卻忍不住感到一陣反胃。「我知道來者是什麼，」他告訴自己，「但我不知道該如何應對。」
某種問題迫在眉睫。你看著數據、聽著簡報，讓所有結果「對得上」既定目標，卻心知肚明一切都不是真實的。目前的商業策略與你現實的經驗存在落差。不論你接收到什麼樣的警告——也許你把全副精神都押在過於理想化的「萬靈丹」解決方案上；或許你眼前已是一片堆滿失敗產品的墓園；又或者你過度倚重行銷去賦予產品意義——結果都一樣，就是你的企業正在迷航。那麼你該如何是好？
近二十年來，我們投入大量的時間去輔導這類危在旦夕的企業。ReD聯合顧問公司與全球各地的消費者、使用者與顧客群體進行了合作，運用人文科學的技巧與理論，去擷取傳統工具難以定義的各種洞見。這項技術的理論基礎，包括了人類學、社會學與心理學，甚至觸及藝術、哲學與文學眾多領域。究竟客戶行為為何如此難以理解？與《財星》世界三百強的企業密切合作了將近二十年後，我們終於有了一個答案。
在當今的商業文化中，有一套關於人類行為的假設，主導著我們的理解。但我們並不會去討論這些假設，甚至大多數人都不曾意識到它們的存在。這套假設創造出了隱形的鷹架，撐起我們的問卷調查、焦點團體（focus group）、研發流程，乃至於所有長期策略和規畫。然而，如同本書將反覆討論與說明的，這些假設固然能在某些商業情境讓我們受益良多，但絕非一勞永逸的萬靈丹，特別是涉及客戶行為變遷的問題，它們顯然力有未逮。而理由也很簡單，無非就是用了錯誤的人類行為模型，因此對人的理解產生了偏差。
但為什麼會錯呢？
現今企業界對人類行為的理解，建立在一套過度簡化的框架上。而在這個模型的眼中，人類是可預測且理性的決策者，有能力依照既定偏好做出最佳選擇。近年來，企業領袖們已逐漸意識到這種一廂情願的想法存在哪些局限。在擴展迅速的行為經濟學領域，也出現更進一步的討論，承認人偶爾會表現出不理性。即便如此，以上這些較新的理論依然緊抓著舊有的框架不放，堅持人擁有預先定義且屹立不搖的偏好，只要開口詢問人們的想法與感受，就能理解、分析甚至預測他們的行為。而進一步助長這種觀念的迷思是，我們普遍相信所有決定都基於有意識或半意識的判斷。因此現代企業始終相信，如果想真正理解人類，最好的辦法就是去分析他們大腦的思考過程。受限於這點假設，企業一直徒勞地在那兒追尋人們的內在狀態而無果。因為他們深信，只要我們能問對問題，設計好正確的演算法，分析好正確的資料，就能真正弄清楚消費者的行為。
但當我們開始更深入檢視自己與周遭他人的生活後，就不得不承認這些假設並不正確。多數人的人生，包括所謂的選擇，其實都存在於意識之外，既非全然疏離，也做不到完全具備意識。
試著回想你在過去十年間做過的一些決定。決定結婚的當下，你真的能清楚地對自己陳述這段關係的價值嗎？你是否列出了利弊得失，把自己放在一個完全客觀的位置上，像個仲裁者般為自己選擇未來？又或者，你只是被捲進了情緒裡？你是否曾感覺到壓力，認為你的人生應該要迎合群體，過上與朋友、同事差不多的日子？或是你只是隱約覺得，結婚就是不得不如此的事？為什麼？
再談談你近期做過哪些消費呢？你買了新車是因為它的性價比高到不行嗎？或者你只是遵照習慣，買了五年前、十年前、十五年前同款車的升級版？
你有多少次逛完商店回到家裡，才發現袋子裡多了好幾樣臨時起意買下的東西？你有多少次看著伴侶說道：「我完全不知道自己買這個幹嘛？」你是否曾回顧自家企業的某項重大決策，然後心裡想著，「我真不明白這是怎麼發生的？」
我真不知道這是怎麼發生的。
這本書只有一個目的——我們想讓你明白，理解人有更好的辦法。我們會拆解商業世界中對人的各種假設（不論是消費者、客戶、老闆，或是選民），並帶你看清為何這些假設存在瑕疵，然後利用人文科學介紹一套理解人類行為的新方法。

***

以往，人文科學主要涉及學術領域。即便企業雇用了一整個團隊的民族誌學者或人類學家，去從事新產品的研發，他們的洞察或方法論也鮮少會深入觸及企業文化。然而時至今日，一種嶄新的方法正深刻形塑著企業對人文科學的運用。它在很多地方湧現，像是英特爾與IBM等科技公司的實驗室內部、可口可樂、愛迪達與樂高積木等大型消費性產品業者的行銷部門、學術圈各個小角落的思考者與寫作者，以及包含我們在內一眾將自然科學與人文科學融合的新式顧問公司。雖然還在萌芽階段，但已慢慢在企業之間展現出傲人的成果。本書將會讓更廣大的商界讀者知曉這種稱為「使用者意會」（sensemaking）的新方法，也會解釋它如何幫助你增進對人類行為的理解，以及如何被應用在種類繁多的問題上。其中包括確立企業發展方向、推動成長、改善銷售模式、洞悉組織文化的真正面貌，乃至於在新市場裡覓得前進的路徑。
讀完本書，你將認清企業文化如何系統性地對人萌生錯誤的理解。同時，你也會學到一套牢牢扎根於理論與經驗的實用框架，外加一款正確理解人的解決方法。
人文科學處理的是人類現實生活裡最複雜，但老實說也是最有趣的一面。從你真正明白人類行為的那瞬間起，對自己的事業就會產生前所未有的明晰。你將體察到新的契機，並辨識出過往那些看似棘手的挑戰有著怎樣的緣起。這樣的頓悟不會輕易出現，畢竟凡是有價值的東西都絕不會如此，但這種全新的澄澈視野具有某種潛力，可以為公司的前景提供一股推力。
事不宜遲，我們這就動身吧。

引言 從人文科學理解人類行為的新方法
一位英特爾的高階主管，每個早晨都會從夾帶著恐懼的寒意中醒來。他絕大部分的職涯都在鑽研更好的筆記型電腦工藝，但如今怎麼也甩不掉一種感覺，就是筆記型電腦本身，會在短短幾年過後成為過時的玩意。這讓他為未來規畫的每一件事情，都感覺不太對勁。
某位蘋果公司的員工察覺到，事情似乎突然偏離了正軌，並且透露出難以言喻的疏離感。那股能量所傳達出的，不是好奇或興奮，而是抵禦和抗拒。感覺就像她的團隊正在向內收縮，變得更加保守，不再創新和探索。
在時代華納有線電視，一名主管聽說最新的數...

引言 從人文科學理解人類行為的新方法

第1章 當企業開始迷航
● 在看不見的地方發現問題的徵兆
● 什麼是慣性思考？
● 讓「使用者意會」帶你穿出迷霧
● 看見勝利的曙光

PARTⅠ 我們為何總是做出錯誤的決定？

第2章 數據迷思：當理性成為盲點
● 慣性思考的運作模式
● 假設一：人類是絕對理性的，而且充分掌握事實
● 假設二：明天會跟今天看起來差不多
● 假設三：我們的假設既客觀又不含偏見
● 假設四：數字是唯一的真理
● 假設五：用語專業，還要與人保持距離

第3章 創意大爆炸！一起跳脫框架吧
● 經典的創意案例：健康的哈利波特
● 創意思考的最大敵人
● 假設一：創意必須千奇百怪
● 假設二：創意是一個流程
● 假設三：創意是憑空出現的
● 假設四：創意的本質是革命
● 假設五：創意必須好玩又有趣

PARTⅡ 擺脫誤判困境，做出正確的決定

第4章 人文科學的底層邏輯
● 重點不在於產品，而是人
● 經驗本身就是一門學問
● 屬性v.s.觀點
● 回歸事物本身：熟悉感
● 如何開展對經驗的研究
● 觀照生命的細節與奧祕
● 人文科學的理論與工具
● 遇見「意會」的瞬間

第5章 樂高的轉型之路
● 找回「積木」的初衷
● 用現象來描述問題：什麼是「玩樂」？
● 收集資料：樂高人類學計畫
● 尋找模式：洞察孩子玩樂的四大動機
● 提出關鍵洞見：只做以樂高為榮的玩具
● 建構企業影響力：成為最有價值的玩具品牌

第6章 康樂保的改變策略
● 別急著改善功能，先找到真正的問題
● 意會時刻終於來臨──每個人的身體都不一樣

第7章 英特爾與愛迪達的創新時代
● 英特爾的「意會」：運算的未來是體驗
● 那個女人走進了酒吧
● 不想走回頭路，就別回頭看
● 愛迪達的「意會」：運動與日常不是互斥的標籤
● 榮耀也有可能成為絆腳石
● 只有最好的，才配得上熱愛運動的人

第8章 帶領團隊迎向意會時刻
● 下一步，我們何去何從？
● 兩種領導角色：決策者與意會者
● 意會型領導者的三種特質
● 懷著「在乎」的心情，達到完美
● 一個好的領導者，必須有自己的觀點
● 整合內部體系，產生有效對話
● 建立智囊團，提高組織勝率
● 讓公司不同群體齊心協力

結語 不再對人誤判，是走出迷霧的關鍵

專有名詞表
參考文獻

引言 從人文科學理解人類行為的新方法

第1章 當企業開始迷航
● 在看不見的地方發現問題的徵兆
● 什麼是慣性思考？
● 讓「使用者意會」帶你穿出迷霧
● 看見勝利的曙光

PARTⅠ 我們為何總是做出錯誤的決定？

第2章 數據迷思：當理性成為盲點
● 慣性思考的運作模式
● 假設一：人類是絕對理性的，而且充分掌握事實
● 假設二：明天會跟今天看起來差不多
● 假設三：我們的假設既客觀又不含偏見
● 假設四：數字是唯一的真理
● 假設五：用語專業，還要與人保持距離

第3章 創意大爆炸！一起跳脫框架吧
● 經典的創意案例：健康的哈利...