升官當主管就萬事OK？
錯！五個中就有一個根本不適合帶人！
其餘的都得要修煉好39個主管基本功。
傳奇顧問團step by step傳授，
美國管理協會暢銷數十萬冊經典。
◎ 菜鳥主管必備案頭書（資深經理人可以偷偷補修）！
◎ 《財星》五百大企業仰賴的大師級顧問團傾囊相授。
◎ 入選CMI (Chartered Management Institute) 年度好書。
美國管理協會這本由實務經驗老道的企業人寫成的經典，已協助數十萬名經理人順利踏上主管路。
單打獨鬥的好手，不見得是統御團隊的能手，偏偏這是多數企業的升遷標準。
想從職場新秀晉升為部屬肯跟隨的領導者，39個管理基本功得趕緊上手！
你必須知道：該怎麼處置遲到的優秀員工？績效不佳的部屬要怎麼限時要求？超強團隊如何一步步打造？怎麼做，上司會升你，下屬會服你？
接受過本書調校的新手主管說：
書中所教的乍看像常識，後來發覺自己必須不時回頭參閱，才能持續把團隊帶上軌道。
一邊看一邊笑說，天哪，這簡直就是在講我，難怪我會帶不動部屬。
作者真的很有實務經驗，預告我當主管會面臨到哪些狀況和挑戰，給出的建言統統一針見血。
■如果下面像是在說你，一定要讀這本書：
．生平第一次當主管，怕不會帶人就要自己做到死
．當主管許多年還是常在嘆氣人難帶，部屬不夠挺你
．明明是主管，卻經常淪為辦公室裡加班最長，最晚走的那一個
．期待上司賞識、期許自己領導有方，但願能在組織裡一路往上爬
很多企業對新手主管的訓練是零，任其自生自滅，好像帶人是一項天生就該具備的本事。然而，根據統計有二○％的人在初掌管理職之後會決定放棄，認為自己不適合帶人。然而就算你是塊當主管的料，也得先要學習如何把部屬搞定。
■部屬形形色色，管理得因人制宜：
有些許職場歷練的人都會知道，部屬可沒有那麼容易兩三下搞定，隨便舉個幾款就有：
．凡事都要抱怨（牢騷鬼）
．四處吹噓功勞（爭功者）
．興趣擺中間，工作擺兩邊（兼差王）（以上三種詳見第十章：管理問題員工）
．倚老賣老的年長部屬
．堅持照自己方法來的Y世代（以上兩種詳見第二十四章：代溝）
你可能會納悶，部屬這麼五花八門要從何管起？其實靜心思考一下，大概不脫下面五型，有的需要你盯緊，有的則可以放手讓他發揮無妨：
．Ａ型：有工作動機，沒能力，需要控管。
．Ｂ型：有能力，無工作動機，需要鼓勵。
．Ｃ型：表現傑出也有工作動機，放手讓他發揮。
．Ｄ型：缺乏能力，無工作動機，要控管也要鼓勵。
．Ｅ型：能力和工作動機皆中等，控管和鼓勵也是適中就好了。
（詳見第八章：選擇個人的管理風格）
■簡單又好上手的全方位主管基本功：
管理既像常識也很科學。管理工作包山包海，舉凡招募與解聘、績效考核、薪資管理、激勵士氣等，你都得會；升為經理人就得將自我能力提升，包括寫作、公開演說、籌劃會議等能力，都是使你發光的祕訣。主管的修煉雖是很繁雜的功課，39招基本功化繁為簡，step by step 讀過就可以上手。
■新手主管基本功搶先學：「交辦工作」
新手主管手上的工作該不該交辦給部屬？我們常會看到兩種極端的例子，一種主管是初嚐可以把工作丟出去的權力，動不動就對部屬說：「我好忙，幫我處理一下吧。」；另一種極端則是犯了完美主義的毛病，非得大小事全都自己扛才能安心。這兩種處理都不理想，想要雙贏的話，交辦工作應該要：
步驟1：分析你目前的工作中有哪些可以交辦給下屬。
步驟2：判斷什麼工作可以託付給誰。
步驟3：跟你選定的部屬談談，務必跟他說明承接此工作事項的好處。
步驟4：和他談妥工作的目標及時程，要留有書面記錄。
步驟5：和部屬討論你要如何監督他的執行進度。
（詳見第三十三章：交辦工作）
■簡單有效的管理工具搶先學：只需用一張白紙的「績效改善表格」
訓誡部屬你會硬著來，還是柔性勸導？其實，採用可以速成的「績效改善表格」效果才會好。以協助部屬提升工作表現為目標，切忌針對他們個人進行批判。
步驟1：把一張白紙劃分成三等分。
步驟2：最上欄的標題為「強項」；中間欄為「改進事項」；最下欄則是「目標」。
步驟3：跟部屬進行為他改善績效的面談，請他協助你填寫他的強項、改進事項，他提出的意見若屬實，你就填進表格；針對改進事項訂立目標，力求明確，盡可能量化（例如設定最低錯誤率或最高缺勤天數）。雙方簽名並寫上日期，各執一份正副本。
步驟4：約定下次面談時間（要在一個月內），共同檢討目標達成率。
瞧，你已經幫自己一個大忙，當你們再次面談時，部屬的表現有沒有起色，一目瞭然。
（詳見第十四章：告誡員工）
作者簡介：
吉姆．麥柯密克 (Jim McCormick)
曾是美國第五大建築公司的營運長。現為全職的演講者及組織顧問，客戶包括埃森哲 (Accenture)、美國銀行 (Bank of America)、聯邦快遞 (FedEx)、惠普 (Hewlett-Packard)、百事可樂 (PepsiCo)、威訊 (Verizon)。現居科羅拉多州埃斯特斯公園，持有加州大學爾灣分校MBA學位。
洛倫．貝爾克 (Loren B. Belker)
曾在美國中西部的大保險公司服務將近三十年，本書舊版作者。
葛瑞．托普琴克 (Gary S. Topchik)
曾在美國的管理開發專業顧問公司銀星企業 (SilverStar Enterprises, Inc.) 擔任常務董事。著有《意外的主管之路》(暫譯，The Accidental Manager) 及《管理工作上的困境》(暫譯，Managing Workplace Negativity)。
譯者簡介：
謝佳真
自由譯者，譯作有《你喜歡怎樣的自己》、《這一生要具備的十種力量》、《美魔女學》、《學得快才會想學》（以上為李茲文化出版）、《思考致富實踐版套書》（三采）、《峰與谷》（平安文化）、《最後的禮物》（春光）、《紐約公寓》（台灣商務）等書。賜教信箱：oggjbmc@gmail.com。
章節試閱
第六章 新手主管的工作以及要避開的陷阱
身為主管的職責到底是什麼？答案有很多種，最貼切的是把管理工作看成是一個演員在演出許多不同的角色。身為經理人的你身兼多職，教練、設立標準的人、考核績效的人、導師、激勵士氣的人等等。你得依據實際情況及想要達成的目標，扮演適當的角色。往往，新手主管得到的忠告是「做你自己就好」。這個建議其實很糟糕，會阻礙你選擇合適的角色，當不了成功、有效率的主管。
另一個新手主管普遍會犯的錯誤，是認為自己扮演的是指導者的角色，也就是指示別人該做什麼、怎麼做、並確認別人執行了命令。這或許是職責的一部分，有時也是必要之惡，但是，能讓你跟部屬享有長期成功的作法，是協助他們獨當一面。這表示你必須得到他們的支持，讓他們想全心投入，你要能與他們分享權力、盡量鏟除阻撓他們成功的障礙。
主管的主要責任
企管專家多半都同意，不論是在哪裡工作、管理什麼樣的部屬，主管的主要責任大致是固定的，包括招聘、溝通、策畫、組織、訓練、監督、考核、解僱。這些分內之事你做得愈好、愈自在，管理的工作愈駕輕就熟。對這八項職責的探討會貫穿全書，我們先看看定義：
一、 招聘是尋找新人。這個人要具備符合職務要求的技能或潛質，有工作熱忱和自信。
二、 溝通是跟員工說明組織的願景、目標與目的。還有跟成員說明你們部門、單位、小組或業界的現況。
三、 策畫是判定必須完成什麼工作，才能達成部門的目標，進而達成組織的目標。
四、 組織是釐清完成每一項工作、每一個案子所需的資源，並決定每位部屬該做的事。
五、 訓練是評估每位員工的職能，確認他跟理想標準之間的差距，並提供教育訓練消弭落差。
六、 監督是確認公事有確實完成，每一位員工都順利完成專案與分派到的任務。
七、 考核是評估每個團隊成員的績效，並把他們的表現與職務要求、團隊要求做比較。
八、 解僱是開除團隊中績效未達到職務要求或團隊要求的人。
真誠的關心
要做好管理工作，有個良策是由衷地關心部屬的需求。有的經理人以為關心員工會被解讀成示弱，他錯了。真誠的關心會變成你的優勢。對部屬的福祉展露關懷之意，不代表你要向無理的要求「屈服」。可惜，很多新手主管沒有這種胸襟，分不清關懷跟軟弱的差異。
你的關懷必須真誠，不能虛假。真誠的關心是要給部屬適度的挑戰，並在他表現傑出時，給予該有的肯定和獎勵。
你不能一開始就一廂情願地告訴自己：「我會是個好主管。」你必須鄭重地扛起照顧部屬的責任。其實，你跟團隊成員必須為彼此負責。你要確保公司跟部屬的目標沒有衝突；部屬則要體認到，只有協助公司達成目標，才能實現他的個人目標。
你的團隊仰賴你的領導。你是他們的解說員，是他們對組織的大方向及目標了解的第一手資料來源。身為經理人的一項關鍵工作是隨時得讓部屬了解現在是什麼情況。刻意向部屬隱瞞資訊或吝於提供消息，對你沒有好處，因為成員會設法透過組織裡的其他管道，填補你造成的資訊缺口。不讓他們取得可以順利執行工作所需的資訊，不但會讓他們覺得不受尊重，而且他們自行找到的是間接的二三手資訊，可能有誤。
要避開的陷阱
第一次當主管的人多半不是負責帶一大群人。因此，很可能會忍不住過度管理手下那六、七個部屬的日常工作。當你在職場步步高升，負責管理的部屬會愈來愈多，你不可能介入三十五位部屬的大小職務，所以現在就練習跟每項工作的細節保持距離，只著眼在案子的大方向上。
新手主管會遇上的一個陷阱是，你現在可能得管理接掌你舊職位的人，而你很容易認為這比其他正事要緊。覺得自己的工作比別人重要是人類的天性，但是在當上主管之後，這可行不通。這樣的管理方式不夠周全，不要只因為舊職務對你來說既熟悉又很上手，就讓它變成你的「職業病」，要抗拒那種誘惑。
通常，你的第一個管理職會是專案負責人或組長。既要帶人，但仍有自己分內的職務。身兼二職就是你的處境，你必須繼續關注且處理工作細節一段時間。但晉升到完全的管理職之後，別帶著偏好上任，以免打散你對大局的注意力。
當然，這個建議不能做得太過頭，有的人一升上管理職之後，就不肯在危急關頭出手協助下屬。部屬正在拚命趕上截止期限時，你還有空讀管理雜誌，只因自認你如今可是「管理階層」呢。這真是笨到家了！在危急關頭能捲起袖子跟部屬共同合作化解危機，才能跟他建立革命情感。
中庸的觀點
面對一切的管理事務，過猶不及。你一定見識過那種把「我管的是大事，少拿細節來煩我」掛在嘴上的主管，很不幸地，很多經理人都有這種症頭，念茲在茲的只有大局，而忽略了建構大局的細節。他可能也沒有意識到做細部工作其實很消耗心力。
還有些主管，包括剛從第一線升上來的新手主管，則是過於專注在細節裡，疏忽了大目標。你需要採取中庸之道。
第十章 管理問題員工
你帶的員工不會統統都很優秀。表現欠佳的員工可能需要額外訓練、轉調到其他部門，他也許會表現較傑出，或者乾脆一刀兩斷，開除掉他。在大企業裡，一個很浮濫的現象是，經理人把問題員工扔給其他部門。除非你真心相信這位員工在別的部門更能施展長才，否則這樣做對其他的主管同僚並不公平。我在一些公司甚至見識過經理人把績效差的部屬列入推薦升職的名單，只求擺脫掉他。當其他部門的主管詢問該員在現職的表現，這些主管總是有所保留，不肯言明。我認為在這種情況下唯一正確的作法，是開誠布公、誠實為上。你也有可能得從其他部門物色適合帶進你部門的員工，想要把接收到問題員工的機率降到最低，上上策就是自己絕不用那種下流伎倆。
你大概會對以下這名新手主管的故事心有戚戚焉。有名新手主管為了替自己部門的職缺挑選新人，他審核完比這個職缺低一層級的員工考績，挑出三位可能的人選。他按照慣例打電話給這些候選人的主管，其中一名年輕員工的評價特別突出。於是，他就把這個人提拔到自己部門，結果卻糟糕透頂，過沒多久，他就得開除這位年輕人，因為他的工作能力極差。這名新手主管完全沒料到當初薦舉這位員工的主管會唬攏他，於是他向對方要個交代。原來是那位員工表現不如人意，他的主管已經疲於應付他，舊主管不誠實，拐騙新主管接下開除那個人的爛攤子。
當然，我們會巴不得以相同的手法報復職場上的騙徒，但釜底抽薪的作法是杜絕別人對你使出這招。透過公司內部的運作施行報復只是內耗，誰都撈不到好處，而且日後很可能還會自討苦吃。
重新安置人力
但是，如果每位關係人都很清楚實際情況，重新安置一位績效欠佳的員工無可厚非。延續剛才的例子，如果舊主管跟新手主管一起坐下來，說明這位員工表現不如預期，但是確實值得再給他一次機會，新手主管說不定會接收這位員工。這一類的作法有很多成功案例。原本的職務並不適合某員工，但這員工是有才華的；把他調換到其他可以發揮長才的領域，就能把問題員工變成績優員工。
但一般而言，如果你能解決自己部門內的問題，不推給其他部門，對身為主管的你來說是比較有效率的作法。企業界使用許多測驗，為人員安排符合他們長才的職務。從簡單的五分鐘測驗到複雜的三小時心理評估都有。如果你們公司沒有這種機制，應該考慮採行才是。再強調一遍，讓員工做他有最大勝算的職務對你有利，務必時時記得這一點。調派員工去做合適的職務，遠比讓他繼續做表現差勁的職務省力，要他待在不適任的崗位上，你就得試著 「教育」他，但成功的機率實在不太高。
嚴重的個人問題
有些部屬的個人問題會影響他們的出勤率和工作表現。如果你認為酒精、藥物或嚴重的家庭問題不會干擾到你的管理工作，你就太天真了。
你不會因為當了主管，就有本事處理遇到的每一個問題。許多成功的企業已經體認到這一點，並設立了員工扶助計畫來因應。除非公司規模大到足以在公司內部設立服務據點，否則這些計畫多半由地方政府支援。員工扶助計畫有納入某些專業的資源，例如提供與藥物依賴戒斷計畫的聯絡窗口，也會轉介到地方上的服務機構。
別以為自己有能力、有資源解決各種問題，否則身為主管的你就太蠢了。如果你試圖處理超出專業能力外的事，可能會導致事情惡化。身為主管，你的責任是確保公事在完善的管理規範下完成。員工的私人困擾可能會妨礙你達成這項目標。雖說助人也是善舉，但專業地達成助人目的恐怕已經超出了你的專業範疇。
此外，依據大部分的法律，主管不具備個人專業顧問的資格。下列案例發生在幾年前鹽湖市的一家電腦工廠。有一位生產線的作業員開始差不多一個月內都會遲到個半個月，有時候一遲到就是四、五十分鐘。不僅如此，他的工作表現一落千丈。這樣過了幾個星期，主管找他談話。員工道歉說小兒子的托兒所經常晚開門，他實在沒辦法把兒子扔在托兒所門口就來上班。他還說自己整天掛念著兒子，因為不知道那間托兒所好不好，以致工作表現受影響。
這名主管回答：「聽我一句話，把你的小孩送去我小孩上的托兒所。他們早一個小時開門，這樣你就不會再遲到，也不用擔心兒子沒有受到妥善的照顧，我真的建議你換托兒所。」這名作業員聽了主管的建議。血淋淋的細節就不說了，總之作業員的小兒子換了托兒所後發生了不幸事件，作業員在律師的協助下控告公司，並且勝訴。
法院裁定這名主管不具備提供個人專業建議的資格，他應該請員工去找人資部門或具備合法資格的服務機構，諸如員工扶助計畫部門。要不要換一家托兒所，應該由員工自己作主。當然，你必須傾聽員工的心聲，協助他度過難關。記住，你其他的部屬在工作之外都有各自的難處，他們也都做了一些調適才能來上班。
你有可能需要跟問題員工懇談，但請先判定你的大目標是什麼，你的目標得是解決工作上的問題。你必須堅決地要求員工解決私人困擾，可以指點他向員工扶助計畫部門求助。你必須清楚讓他了解，要是他不解決問題，可能會遭到開除。說明的時候，小心避免用冷酷或冷漠的態度，但立場務必堅定才不致於產生誤解。
要願意傾聽，但不要過頭，別讓問題員工在應該工作的時候，長時間待在你的辦公室裡跟你談心。當一個好聽眾，跟容許別人拋下工作兩小時邊喝咖啡邊娓娓道盡私人問題，是兩回事。
在你的主管生涯中，遲早會聽遍每種想像得到的問題（跟一些想都想不到的問題）。人生無常每個人都避不掉，大家都會碰到配偶、兒女、父母、情人、同事、自己、宗教、飲食、自我價值感等等問題。
面對人類脆弱的一面，有一條讓你免於每下愈況的首要原則是：不批判。解決工作上的問題，指點員工到哪裡尋求解決個人問題的資源。在有些個案裡，你可能必須要求部屬先把個人問題解決掉，因為這已經對他的工作造成負面影響。
如何管理幾種棘手的行為
身為新手主管，你很可能會遇到許多不同類型的員工讓你傷腦筋。以帶領一個團隊來說，你必須處置某幾種成員的行為。放任不管的話，他們會以為持續這些行徑也無所謂。其他的部屬也會失去對你的信賴，他們會認為你要嘛沒有能力應付難纏的員工，要嘛不在乎。
處理棘手人物最好的辦法，是告訴問題員工必須糾正的行為和原因。然後，聽聽他怎麼說，他出現那種行為，說不定有充分的理由。接著，要讓他答應改正，並討論出你會如何監督。看到情況好轉時，一定要給予肯定。當然，在跟他面談之前最好先準備一些具體實例，以免他質疑你的說法或是不確定你的意思為何。要正面一點，讓他清楚了解你很希望他能夠做到，並說明為何糾正問題行為之後，他其實可以更成功。要是他做到了，可以替你省掉很多麻煩。把一個人交付公司懲戒，有可能會變成每個人的夢魘。有時候你可能別無選擇，但懲戒應該是最後不得已的手段。我們會在第十四章繼續討論懲戒的議題。
在此說明幾種新手主管特別頭痛的部屬類型，雖然其他種類的麻煩人物還有很多。小心留意這些人，可以採行本章的建議作法處置他們不受歡迎的行為。
◆破壞王
老是跟你或其他成員唱反調。破壞王存心搞破壞，妨礙小組或部門達成目標。
◆笑匠
認為上班的主要任務是娛樂大家。充滿歡笑的工作環境是很好，但走火入魔的話，會影響工作效率。
◆逃兵
身心皆已經脫離團隊。逃兵逃之夭夭，不再貢獻心力，甚至不辦正事。
◆爭功者
喜歡搶別人的功勞，四處吹噓團隊能有今天，他可是居功厥偉。
◆兼差王
把興趣擺中間，正職擺兩邊。在一家約有三千五百位員工的公司，有位主管實在搞不懂一位叫小玉的員工怎麼回事。從八月到一月，小玉忙得不可開交，總是在講電話、打電腦、在會議室開會。但是從二月到七月，她則是坐著閒閒沒事幹。猜猜看小玉是怎麼回事，原來她主辦公司裡的足球簽賭，還把這當成她的首要工作！
◆不干我事型
除非是分內的事，否則什麼都不做。如果你請他在午餐途中順便送個什麼東西到人資部門，他會拒絕。畢竟，有哪一條規定說這是他的職責？
◆悲情人物
認為自己為公司做牛做馬卻沒有得到回報，他要所有人都知道這件事。悲情人物通常沒有私生活可言，在工作之外的日子過得並不愉快。
◆牢騷鬼
凡事都要哀哀叫，埋怨一番。也許是工作量、同事、老闆、顧客、上班的車程、工作日、天氣等等。牢騷鬼很危險，因為他的負面能量很容易感染別人。
問題員工的類型顯然不勝枚舉。身為經理人，就要有遇到各種難纏行為的心理準備，盡快妥善處理。
第六章 新手主管的工作以及要避開的陷阱
身為主管的職責到底是什麼？答案有很多種，最貼切的是把管理工作看成是一個演員在演出許多不同的角色。身為經理人的你身兼多職，教練、設立標準的人、考核績效的人、導師、激勵士氣的人等等。你得依據實際情況及想要達成的目標，扮演適當的角色。往往，新手主管得到的忠告是「做你自己就好」。這個建議其實很糟糕，會阻礙你選擇合適的角色，當不了成功、有效率的主管。
另一個新手主管普遍會犯的錯誤，是認為自己扮演的是指導者的角色，也就是指示別人該做什麼、怎麼做、並確認別人執行了命令。...
推薦序
成為新上任主管的第一天開始，即是一個持續修煉的旅程。隨著環境及時代的變遷，一位優秀的經理人除了需具備策劃、統籌、領導、管理等能力，提升與部屬良好的互動關係往往也是成敗的關鍵所在，一位好的領導者要能引領團隊預見未來，擴大團隊績效，實踐共識目標。
主管應以身作則客觀且真誠地領導團隊，以高度洞察力培育部屬技能、激發潛力，耐心傾聽並適時給予鼓勵，在增進團隊向心力的同時，亦須滿足部屬對自我工作成就感的期待。本書提供新手主管許多養成領導技能的實用工具，對於資深主管亦能成為定期自我檢視評量的參考。
—統一星巴克總經理 徐光宇
現今企業要能永續成長，需要仰賴一個具備「將將」 (lead the leader) 的核心領導團隊。《新手主管調校聖經》這本書從向上管理、向下管理到個人管理，帶給讀者一個全方位的思維，教導一個新手主管如何面對各種可能的管理議題。書中的許多觀點，包括身為主管不僅要能培養識人及用人的技能外，更要能傳遞組織願景，善於溝通和傾聽，以及適時地激勵團隊、分享榮耀，而這些管理能力都和特力集團致力打造「特力將官班」的領導力不謀而合，內容非常實用。管理及領導對每一個主管都是個需要持續學習精進的課題，在此不只推薦此書給新手主管，也推薦給所有想要在管理及領導能力上有志要持續精進的個人及企業！
—特力集團執行長 童至祥
我在職場超過二十年的時間，一直認為：ㄧ定要喜歡自己的工作，因為我們每天超過三分之一的時間都用於工作，如果不愛自己的工作，長久下來，若不積極尋求改變，必然影響健康與生活。對於工作的態度應該不僅是工作本身，如果能進一步思考我們能對和我們互動的人產生什麼影響，相信工作的價值就會提升。我們身邊不乏相關的例子，同一份工作，不同人卻有極為不同的評價，關鍵在於「態度」，你的態度決定了你是否有快樂的工作和人生。
在職場上，我發現許多人並不一定受過完整的主管訓練或和其他主管學習後才晉升為主管。本書對於主管的職責有相當完整清楚的說明，同時也教導許多作法，對於新手主管提供了許多助益，畢竟了解主管有哪些職責就是一個成功的開始。作者給新主管的頭號建議是：「放輕鬆。」當你對自己的能力有信心，就有能力處理問題、調適壓力。
本書雖然是寫給新手主管，對於擔任主管多年的我，讀來仍覺得有許多收穫。許多知道的事，例如傾聽、表達讚賞、找樂子、培養幽默感等，在日常工作中卻沒有常常實踐。如果你相信「團隊的成就一定大於個人的成績」，不論你擔任主管的資歷有多少，運用本書檢視自己平常的作為，繼續精進自己的管理能力，相信這本書一定會帶給你一些收穫！
—遠傳電信網路暨電子商務執行副總經理 洪小玲
成為新上任主管的第一天開始，即是一個持續修煉的旅程。隨著環境及時代的變遷，一位優秀的經理人除了需具備策劃、統籌、領導、管理等能力，提升與部屬良好的互動關係往往也是成敗的關鍵所在，一位好的領導者要能引領團隊預見未來，擴大團隊績效，實踐共識目標。
主管應以身作則客觀且真誠地領導團隊，以高度洞察力培育部屬技能、激發潛力，耐心傾聽並適時給予鼓勵，在增進團隊向心力的同時，亦須滿足部屬對自我工作成就感的期待。本書提供新手主管許多養成領導技能的實用工具，對於資深主管亦能成為定期自我檢視評量的參考。
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目錄
第一部 你要開始帶人了
第一章 邁上經理人之路
第二章 新手上路
第三章 建立信賴與信心
第四章 表達讚賞
第五章 好好傾聽
第六章 新手主管的工作以及要避免的陷阱
第七章 跟上司們打交道
第八章 選擇個人的管理風格
第二部 戰勝你的新工作
第九章 打造團隊動能
第十章 管理問題員工
第十一章 招聘人員與面試
第十二章 訓練團隊成員
第十三章 管理變革：部屬抗拒改變時的因應之道
第十四章 告誡員工
第十五章 「天啊！我不能開除員工！」
第十六章 要有法律概念
第三部 與人共事、建立關係、管理風險
第十七章 沒有祕密
第十八章 人力資源部門
第十九章 忠誠度在職場上的現況
第二十章 真的有工作動機這回事嗎？
第二十一章 了解風險承受度
第二十二章 鼓勵積極主動與創新
第二十三章 改善工作成果
第二十四章 代溝
第四部 職務說明書、績效考核、薪資管理
第二十五章 撰寫職務說明書
第二十六章 績效考核
第二十七章 薪資管理
第五部 精益求精，自我發展
第二十八章 擁有情緒智商
第二十九章 建立良好的自我形象
第三十章 管理你的時間
第三十一章 寫作能力
第三十二章 小道消息網
第三十三章 你的利器：交辦工作
第三十四章 幽默感
第三十五章 管理、參與、主持會議
第三十六章 站上講台中央：公開演說在職涯中扮演的角色
第六部 全人
第三十七章 調適壓力
第三十八章 打造均衡的生活
第三十九章 格調
結語
附錄：工作績效改善表格
第一部 你要開始帶人了
第一章 邁上經理人之路
第二章 新手上路
第三章 建立信賴與信心
第四章 表達讚賞
第五章 好好傾聽
第六章 新手主管的工作以及要避免的陷阱
第七章 跟上司們打交道
第八章 選擇個人的管理風格
第二部 戰勝你的新工作
第九章 打造團隊動能
第十章 管理問題員工
第十一章 招聘人員與面試
第十二章 訓練團隊成員
第十三章 管理變革：部屬抗拒改變時的因應之道
第十四章 告誡員工
第十五章 「天啊！我不能開除員工！」
第十六章 要有法律概念
第三部 與人共事、建立關係、管理...
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