哈特姆．艾斯林格

名人推薦：趨勢科技執行長陳怡樺、緯創集團總經理兼營運長黃柏漙、佳世達CDO設計長王千睿、台灣創意設計中心執行長張光民、實踐大學工業產品設計學系副校長兼教授官政能 聯合推薦‧

「本書內容既非自大狂妄的CEO選擇性地反芻他成功的記憶，亦非置身事外的所謂專家在胡亂評論，而是有如一陣清新、令人精神為之一振的空氣。哈特姆透過設計的鏡頭來解釋『創新』的意義；是獲取他寶貴意見的時候了。」──蓋伊．川崎（Guy Kawasaki），蘋果電腦宣導長、RSS聯播網站alltop.com創辦人之一

‧「在偉...

蘋果的逆轉──從iPod/iTune到iPhone
偉大的羅馬策略家凱撒知道，即使在最緊張的情況下，軍隊仍然需要儲備。他著名的「第四戰線」 策略即要求，在戰況激烈時，也要持續召集新的隱藏勢力，為他在戰爭策略史上寫下另一頁篇章。相同的，任何因應眼前短期障礙的策略，也不能缺乏遠見與長期的準備，不論這個障礙是頑強的對手突擊，或者是經濟衰退所導致的消費支出不足。聰明的領導人必須為守住市場佔有率和利潤戰線而準備，但同時，若沒有儲備策略，他們也不會贏得勝利，儲備策略意味著新的企業概念或一些沉睡中的潛能，可用以發揮具有槓桿效應的反擊，並根據自己的條件取得市場佔有率。

蘋果的重生就是這種策略應用的良好範例。到一九九０年代末期，這家公司在戴爾、惠普和其他個人電腦品牌日增的壓力下，幾近垮台。蘋果的麥金塔市場佔有率處於個位數的低點。這家公司看起來危在旦夕。產業分析師宣布，蘋果必須開始在個人電腦市場競爭，否則將會變得無關緊要。這正是賈伯斯回來擔任執行長的時候。

賈伯斯用來執行搶回蘋果市場地位計劃的第一個戰術，就是推出設計搶眼和具備新操作系統的新產品，以止住市場佔有率的失血。就他競爭對手所知，他是賭上了蘋果當時僅剩的優勢──設計和優使性（usability）。但是，這些蘋果產品的悠久口碑，並不是這家公司唯一可用的武器。賈伯斯的競爭對手沒有看到的，也正是他開始著手發展的，就是這家公司在數位整合領域的創意資源。當蘋果開始推出產品，提供顧客結合軟、硬體以及網路增效作用的全面客戶體驗，包括戴爾、惠普和其他PC品牌都被從側翼包抄了。他們的策略沒有為他們在蘋果公司的新戰場做好準備──他們沒有合適的軟體，或者無法改造生產線以符合這些新用途。因此，當他的競爭對手都專注於捍衛自己在個人電腦市場的成功時，賈伯斯開闢了一條全新的攻擊戰線，創造出全新而且未知的市場。這個策略的第一個成果就是 iPod/iTune系列產品。第二個則是iPhone。

這個隱藏的「第四戰線」，是新產品開發和創新的儲備軍，讓蘋果的競爭對手措手不及，並陷入一場混亂的反應。惠普當時的執行長菲奧莉娜（Carly Fiorina）試圖用她的「數位消費策略」從後追趕，她跟蘋果訂下一筆交易，要在惠普品牌下銷售iPod，但卻不做任何設計更改。當然，消費者認為沒有理由從惠普購買看來像是蘋果製的產品。菲奧莉娜最終不得不結束這一場幼稚天真的冒險，但對惠普公司來說，想再以自己的產品進入這個蓬勃發展的新市場，卻是為時已晚。戴爾停留在自己的舒適地帶附近，只把自己的商標放到另一台一般的音樂隨身聽上，但這樣的策略也不靈光。戴爾公司的隨身聽看起來十分乏味，而iPod（強化了蘋果公司一開始的優勢）提供了一個新鮮的、令人興奮的設計。

同時，蘋果公司對市場的破壞，讓它恢復心靈佔有率（mind-share,指品牌在客戶心中佔有的位置）領導者的地位。隨著這股新動力，蘋果也開始以其麥金塔產品的驚人獲利，在個人電腦的區塊取得進展。蘋果公司的致命一擊，是推出自己的零售商店，這些商店在店面設計跟客戶服務上，提供了全新卓越的零售體驗標準，並創造出文化氣息與充滿靈感的背景，讓蘋果公司的產品更加出眾。

除了經典地運用「第四戰線」壓倒競爭對手，賈伯斯對蘋果品牌的再造，反映出關於策略的兩個重要事實：第一，一個好的創意策略，可以定義出有哪些難以控制的外部因素，可能會影響一家公司的潛在機會。第二，致勝的策略是建立在某些人的價值觀和期望值上，而這些人在企業內外擁有所有權及掌控權。

優化商業模式

大多數產品創新也需要改變商業模式。傳統模式努力製造更便宜的產品，因此，當獲利的水桶見底時，任何策略都會失敗。不能又要馬兒好，又要馬兒不吃草。

但你自己的創新挑戰是什麼？當你取得預算和進度計劃，創新團隊也已經和公司高階主管就專案計畫的總體目標達成共識，現在就是跟這些主管討論專案計畫會如何影響商業模式的時候了。從這裡開始，你應該循序漸進。先看看公司目前的優勢和成就，以及如何將這些擴大成為新機會，尤其要特別重視，透過你的創新行動所帶來的機會。

為了說明這個程序，讓我們以蘋果和戴爾為例。多年來，蘋果公司被視為兩強對決時的「輸家」。麥金塔系列產品的市場佔有率──包括麥金塔作業系統的營收──長久以來都是微不足道的。iPod的轟動一時，將蘋果推上數位消費性電子產品領域的全球霸主地位。儘管如此，蘋果在網路線上的業務還是沒有主導地位──至少和戴爾相比是這樣。而且它還在跟惠普、索尼、松下、三星和其他公司爭奪零售貨架空間，同時還要在如百思買（Best Buy）或歐洲的MediaMarkt大型連鎖店裡，努力求取成功，而這些大型連鎖店是沒有開放貨架空間的。蘋果也需要品牌控制，而這是大多數零售商無法提供的。

解決方案？蘋果調整了商業模式，使iTunes成為這家公司的線上驅動力。然後，蘋果仿效路易威登、萬寶龍和Prada的例子，創造了蘋果商店，做為它實際品牌經驗的基石──這個網路商店提供了一個全新而廣泛的客戶服務概念。這兩個步驟幫助蘋果擺脫了準系統硬體事業，並進入（甚至主宰了）不同的消費領域──高度人性化接觸（high-touch）的情感領域。

二００七年，蘋果以iPhone推出了另一個層次的「匯聚融合」。iPhone也提供了iPod的音樂和影片，並將全功能的網路應用從全球的網站帶至我的手掌心。除了一些非常聰明、直接整合的線上服務如全球天氣、股票追踪工具等，此外，iPhone也在它的觸控式螢幕上，展現了小平面使用者界面的未來。也就是說，蘋果和一群開發人員正努力擴展iPhone的專業能力。下一波的iPhone融合技術將提供環境和醫療監測。青蛙設計就開發出一種試驗性質的「綠色手機」，例如，這種手機有可能在超市測量生雞肉的細菌標準，或掃描一個產品的條碼，以追踪這項產品對環境的影響，並由以內建的手搖把進行電池充電。

只有台灣辦得到──青蛙與緯創

當賈伯斯在一九九六年返回蘋果電腦時，他要我就如何加強蘋果品牌對消費者的吸引力提出建議，我說：「原則上，最重要的就是體驗──但必須是整體的體驗。」蘋果電腦的iPod-iTunes策略是這個構想付諸行動的好例子。簡單說，設計師和他們的客戶公司必須考慮到的基本問題是：「我們如何創造出能提供獨特和全面體驗的產品？」更有挑戰性的問題是，「當我們的工廠在中國大陸、印度和羅馬尼亞時，我們如何才能達成這個目標？」這個問題的答案是，企業必須轉向聰明委外的模式，而不只是委外模式。

聰明委外需要更多的技巧和獨創力，而不單單是將工作轉移到海外，以削減成本。它需要一個新的開發模式，包括在程序的早期就展開跨組織合作。它也涉及一種新的經濟模式，因為委外的經濟傷害了這種合夥關係裡的雙方。西方品牌擁有者得到的是中等品質的平庸產品，使得他們必須大打折扣，以便能夠吸引消費者。ODM（原始設計製造商）必須忍受極差的利潤。在聰明委外裡，預先投資在跨組織合作，因此帶來更有力、更創新的產品，以及更長期的獲利。

想要了解聰明委外的利益點，支配筆記型電腦市場的大玩家如惠普、戴爾、宏

蘋果的逆轉──從iPod/iTune到iPhone偉大的羅馬策略家凱撒知道，即使在最緊張的情況下，軍隊仍然需要儲備。他著名的「第四戰線」 策略即要求，在戰況激烈時，也要持續召集新的隱藏勢力，為他在戰爭策略史上寫下另一頁篇章。相同的，任何因應眼前短期障礙的策略，也不能缺乏遠見與長期的準備，不論這個障礙是頑強的對手突擊，或者是經濟衰退所導致的消費支出不足。聰明的領導人必須為守住市場佔有率和利潤戰線而準備，但同時，若沒有儲備策略，他們也不會贏得勝利，儲備策略意味著新的企業概念或一些沉睡中的潛能，可用以發揮具有槓桿效應的...

【推薦序一】

領導創新，需要見人所未見 趨勢科技執行長 陳怡樺

青蛙設計早在2005年就和趨勢科技結了緣。

在一場100多位高階主管參加的年度策略會議中，我們請到青蛙設計指導我們激發創新思考。青蛙設計的講師用「英文字典」讓我們親身體驗如何用平常不曾看到的角度刺激思考。我們被分為五人一組，每個小組以自己隨機找到的英文字跟「創新」做出合理連結。例如，我們找到了wheat這個字，在半小時之內，我們得想出wheat（小麥）和computer crash(電腦當機)這個兩個看似不相干的詞彙與概念之間找出連結。結果，我們想出來的是，要有好的小麥成品，必須先篩除不好的麥實，所以要避免電腦當機，必須先篩除一些可能造成當機的原因。青蛙設計讓我們體驗到，創新或許不能由計劃產生，但卻可以用一套很有系統的方法刺激創新思考。

在《一線之間》這本書中，青蛙設計的創辦人艾斯林格以犀利而且誠懇的態度深入探索企業內部的創新設計，並提出對產業生產設計及合理使用世界資源的前瞻性觀點，他勇敢跨越一線之間，大膽創新，見人所未見的眼光，讓我頓時明白青蛙設計為何能夠設計出大受趨勢高階主管好評的講座課程。

將青蛙設計從車庫推向國際舞台的艾斯林格，談到團隊合作及跨國企業所面對的種種問題，也曾經在趨勢科技急速成長的過程中發生。當我們從台灣跨出去成為一個真正的跨國企業時，開始面臨到與過去完全不同的經驗，我們的美籍營運長住在美國、印度籍的財務長住在日本而台灣的執行長人在台灣，至於總部，就是全世界。當東方文化遇上西方文化，愈是基本的東西愈是難解。同一張會議桌上，直來直往的老外遇上喜歡「弦外之音」的東方人是什麼場面？通常是一邊急得要哭了，一邊還覺得太「鄉愿」。

艾斯林格在協助SAP的ERP上市案時，為思愛普遍布全球的區域行銷和業務團隊舉辦了研討會。並在這些會議上，成功改善了行銷和業務一派，設計和軟體開發為另一派的雙方關係。趨勢則是以東方／西方、創業團隊／專業經理人為界線，分成兩派人馬，從對立到慢慢願意跨越「一線之間」，了解、接受對方，是個漫長而需要謹慎引導的過程。但這個過程非常值得，慢慢的，西方人學會了彈性，而東方人學會了紀律與系統化的工作方式。熟悉各地文化的多國團隊，反而成為我們打天下的最佳組合。

見樹又見林的創新

青蛙設計在那場策略創新的講座中，也曾經提醒我們解決問題時不要見樹不見林，而是要從整個體系看問題。

老實說，最早的防毒軟體就如同古老的DOS，並不是個太重視「使用者體驗」的產品，許多電腦使用者把防毒視為「專業人士」的工作，而這點正是趨勢科技所致力克服的，讓防毒軟體更好用、在為使用者把關的同時避免干擾正常的作業，跟有效防止病毒一樣，是我們努力的目標。

而隨著網路交流愈趨多元與頻繁，各種電腦蟲、病毒以及木馬程式隨著網路線在世界各地流竄，各家防毒業者努力拚戰於「偵測率」，帶出了另一個問題──偵測率其實並不能代表我們所提供給使用者的保護，它只意味著一件事，就是塞給使用者愈來愈多的病毒碼資料庫，直到有一天電腦被塞爆了，再也無法做其它事情，讓所有使用者同時陷入泥淖。但這種瘋狂增加病毒碼資料庫的舉動，在現今病毒變身神速的時代是沒有用的。因此我們決定退出這種舊思維的病毒碼軍備競賽，選擇了另一條以創新為導向的思維──從源頭斷絕禍害，而不是把守在家門口。

我們把戰場移到了「雲端」上。如果病毒在抵達你的電腦之前，就在源頭被攔截掉，將是更有效率的方法。運用信譽評等服務技術，從雲端的電腦有效對抗來自電子郵件、網頁、檔案的各種網路威脅。對雲端電腦來說，愈多人使用，你雲端電腦的相互關係會變得愈健全、愈聰明。而因為率先投入，讓我們擁有更多使用者，也因此能提供更好的保護以及更快的回應。而對使用者來說，因為不用把龐大的病毒碼資料庫背在身上，也能享有更好的使用者體驗。即使是現在最熱門的iPad、iPhone或上網機等系統資源較低的設備，用起來也一點都不吃力。

而且相信隨著無縫式閱讀等跨平台的交錯使用，像智慧型手機或是上網機這類設備將會更需要防毒等安全防護，尤其知道由智園所出版的《一線之間》中文版與其iPhone版本的應用軟體──青蛙智慧卡即將上市，令我對這個想法更具信心。

未來企業的環保思維

艾斯林格在書中對環保及節約能源的大聲疾呼，更是令我感動，而當他提到：「企業擺脫舊的思維和運作方式，就可以創造和實施創新策略，在新的創意經濟中獲得成功。」這點與趨勢的經驗也是相吻合的。

隨著我們併購Third Brigade公司，他們在伺服器方面（尤其是虛擬伺服器）的防護專業，讓我們提出了新一代的伺服器級防護。通常我們可以利用一台實體伺服器來執行許多虛擬伺服器，但如果要加強所有這些虛擬伺服器，不能只是把安全防護丟到所有的虛擬伺服器上，那樣太浪費資源，也不符合原先加強掃毒的目的。新一代的方法是讓安全防護放在任何一個虛擬伺服器上，但同時可以與掃瞄伺服器溝通，藉此省下許多資源。利用更少的資源，提供更好的服務，我相信雲端截毒技術的運用不僅是便利使用者，或是讓企業節省成本，它更是一種可以讓地球資源被更合理永續使用的創新模式。

趨勢科技與青蛙設計雖屬不同產業，但有某些本質上的相似之處，例如，我們都是以「解決別人的問題」作為成就來源。我很高興能為社會責任及地球環保盡一份心力，不僅是說說而已，而是經由我們的創新思維，改變無用而浪費的模式，提供更好以及更節省資源的服務給所有的客戶。2010年趨勢科技就在瑞士達沃斯論壇上被列名為全球100大最擅長合理使用地球資源的企業。

《一線之間》這本書給苦思突破企業上了最寶貴的一堂經營管理課：領導創新無他，就是見人所未見，並勇敢跨越分隔模仿與創新、平庸與舒適的一線之間，邁向無限的未來。



【推薦序二】

推薦序 台灣創意設計中心 執行長 張光民

青蛙設計推薦文

工業設計在台灣的起步雖然較遲，但它在相關產業的發展過程上卻具有舉足輕重的地位。過去代工製造（OEM）的階段，設計大多用在模組化、標準化，協助業者降低成本，縮短製造流程；到了自有設計製造（ODM）階段，由於技術升級，業者希望藉由產品的差異化來增加附加價值，因此強調外觀造型的設計；而後自有品牌製造（OBM）階段，除了強調產品外觀的設計之外，滿足使用者的五官與心理感受、如何形塑生活風格等條件便成為創意設計的重點。如今進入體驗經濟時代，強調為情感、體驗而設計，設計的角色已不在局限於工業設計上，反而逐漸發展為服務設計，由此可見設計對於產業發展的重要性。

美國管理學者Tom Peters 曾說「設計是產品的核心價值，是企業發展的重要策略」，固然企業決策者是設計發展的重要關鍵，但是一個成功的設計公司（設計師）除了要有絶佳的創意設計外，如果他没有行銷（說服）能力，又要如何去取信業主呢？Frog Design 的創辦人哈特姆．艾斯林格（Hartmut Esslinger）早在四十年前創辦公司時，即有以設計為企業經營策略的想法，更重要的是獲得諸多企業的認同，如先後說服Apple、Sony、Disney、LV等世界知名品牌，為他們提供設計服務，也為以後的消費大眾留下諸多經典的產品，智園所出版的「一線之間」不但公開他四十餘年來如何說服業主接受其創意進而創造雙贏的經驗，同時也分享這些知名國際品牌透過設計締造億萬財富的精彩故事。

在1990年，哈特姆．艾斯林格被商業周刊推崇為全美自1930年以來最具影響力的工業設計師以及第一個「高科技設計超級巨星」，對他而言當之無愧。當我在二十年前開始從事設計推廣工作時，第一個接觸到的國外設計公司即為Frog design ，那時候，即讓我感受到該公司行銷的能力──所提的企劃案往往很快的就取得業主的認同，尤在企劃案的內容，會把前瞻的策略思維列入，事實證明所提的前瞻看法，都是日後產業發展的趨勢，可見哈特姆．艾斯林格的設計策略影響至深且遠；「一線之間」不僅是設計師應奉為圭臬，也是企業領導人必修的好讀。



【推薦序三】

A Fine Line 推薦序 緯創資通股份有限公司 總經理 黃柏漙

創新！有多少可能性？在哪裡？該如何產生？如何形成團隊？如何積累創新資本的策略呢？

國際頂尖設計團隊「青蛙設計」創辦人哈特姆．艾斯林格多年來以精細、獨到的創新理念，為諸多品牌製定卓越新穎的成功策略及產品，例如：建議賈伯斯讓蘋果成為一種新的由消費者經驗所主導的公司。

二OO八年，漢諾瓦CeBIT展上，青蛙設計、瑞士Dreamcom與台灣緯創因設計出全世界第一台符合人體工學的筆記型電腦而備受矚目。實際上，這台電腦的誕生來自於兩個創新設計概念──符應人體工學、與原始設計製造商合作，這次的成功模式也讓艾斯林格於書中大力讚揚「只有台灣人才做得出來」。

緯創很榮幸能夠與國際頂尖設計團隊青蛙設計合作交流，一直以來，我們即以「成為具優秀設計力的專業代工廠」為經營策略，不斷替客戶打造最佳創新及效益，因為我們相信：創新設計是企業長期經營與競爭力的源頭！

欣聞智園即將出版高科技設計巨星哈特姆．艾斯林格力作《一線之間》（a fine line）中文版，書中艾斯林格以詼諧的筆調精闢剖析自己如何說服頂尖企業創造雙贏局勢及企業經營成敗的關鍵幕後；同時，他也鼓勵每個人都應該培養創造力，並勇敢跨越眼前那一線──安逸和創新的分水嶺，為自己開創無限可能。

感謝艾斯林格，更感謝智園挖掘了這麼棒的一本書，我相信不論是企業領導者、創意發想家，還是一般社會大眾，本書都是非常值得再三推薦與品讀的好書。

【推薦序一】

領導創新，需要見人所未見 趨勢科技執行長 陳怡樺

青蛙設計早在2005年就和趨勢科技結了緣。

在一場100多位高階主管參加的年度策略會議中，我們請到青蛙設計指導我們激發創新思考。青蛙設計的講師用「英文字典」讓我們親身體驗如何用平常不曾看到的角度刺激思考。我們被分為五人一組，每個小組以自己隨機找到的英文字跟「創新」做出合理連結。例如，我們找到了wheat這個字，在半小時之內，我們得想出wheat（小麥）和computer crash(電腦當機)這個兩個看似不相干的詞彙與概念之間找出連結。結果，我們想出來的是，要...

第一章　在創意經濟中宣示主權
第二章　掌舵者的真實與謊言
第三章　設計致勝
第四章　腦力打敗財力
第五章　綠化行星企業──拯救地球
第六章　給未來一些好點子
第七章　工廠萬歲

第一章　在創意經濟中宣示主權
第二章　掌舵者的真實與謊言
第三章　設計致勝
第四章　腦力打敗財力
第五章　綠化行星企業──拯救地球
第六章　給未來一些好點子
第七章　工廠萬歲