崔西．葛絲

一 「讓不可能成真」的力量

使你擁有現在顯赫職務與領導地位的力量，亦即你過去賴以成功的力量，如今已成為你想在工作與生活中化不可能為可能的主要阻力。
如果你是一名單位裡負責再創事業新機的決策者或經理人，在你成功地再開發你的組織、機構、社區或是國家之前，你必須先獲得一種新的力量：持續讓不可能成真的力量。因為缺少這種力量，已使得許多組織再開創新機的企圖落空。
要得到這種新力量，必須完整、有計畫地再開發你自己：想要追求讓不可能成真的力量，必須冒著失去現有成功的風險。
大多數的人都想要讓大家認為不可能的事情成真，但是他們覺得沒有能力去完成它。事實上，並不是他們沒有能力。通常這些人大多數已在世俗的價值標準中有不錯的成就表現，或者是自認為已向成功之路邁進中。他們在大企業中擁有領導地位或是擔任專業職務要角；他們的生活優渥、舒適而有成就感；他們是對商業、政府或非營利事業具有影響力的人士；即使曾經在心理上遭遇麻煩，他們也早已學會超越這些麻煩，或是將這些阻力轉化為獲致成功的跳板。終其一生，為了追求自己所要的以及自己認為是對的，他們已發展出很豐富的戰略。
但這些世俗的成就對他們而言是不夠的，現在他們要更多的東西。他們不僅僅要獲取一個有影響力的職位，更要成就某些有意義的事情――開展新的組織、重新定義其企業之本質、讓政府運作更有效率、導正一個深植而流行的錯誤、重塑工作場所、發明新科技，或者只是要讓他們所做的事情變得更偉大。在這些成功者的某些例子之中，首先他們被目標引領著去尋求職位與挑戰，彷彿他們被一種要讓這個世界更好的召喚所驅使。在另外的其他例子裡，外在事件引導他們向不可能挑戰。
曾經有個非常著名的成功管理者，他向來極清楚自己的人生志向，五十五歲就做到企業中最高的職位，是一家僅以名稱縮寫就聞名全世界的高科技公司的總裁與執行長。在他事業快速竄起的過程中，此人以其獨特而具有創新力的解決問題、面對挑戰而聞名。他在每一件事例上獲勝。身為執行長，他的行動、他的策略、他的思想與他的力量終將有機會影響到全世界，而這影響遠遠超過他自己所能想像的地步。事實上，董事會任命他擔任執行長，正是期望他能做到這樣。但是在幾年之後，把他帶到前述機運的老伎倆與力量似乎妨礙了他的能力。他對商業的認識趨於退化，盟友翻臉為敵。在數回窘迫的法律興訟與流失市場之後，公司的股價大跌。最後在股東抗議之下，董事會只得要他下台。
有另一名繼承父業的年輕女性，她將一家原本規模很小的工廠發展擴大，在業界成為龍頭角色。她在讀大學的時候，每年暑假都會到工廠或是辦公室打工，自基層學起。當她自一所最高級的商業學院企管研究所以第一名的成績畢業後，她加人了公司的營運，並且在十年後取得總裁的職位，躋身領導製造業公司的女企業家行列。到了她四十五歲的時候，她將公司的年收益由五百萬美元提升到五千萬美元――這個目標，在她大學時期看起來似乎要花上一輩子的功夫才能完成。但此時她已決定要在退休之前將公司的年收益再提升到十億美元。然而，這個計畫推展五年，在她運用了所有能想到的成長策略之後，她決定放棄了。「在這個市場裡是不可能建立一家年收益十億美元公司的。」她這麼認為，而且準備在她剩下的專業生涯裡針對已達到的成就進行改善，而不再嘗試追求生命中更偉大的理想。
同一時期還有另一名年輕人，他竭盡所能想當總統。他相信自己若能當選，必能解決別人無法解決的問題：將國家由經濟不景氣當中提振起來，投資國家的未來，並且改善貪污的政治環境。他以能夠迎合芸芸眾生理想的不平凡能力，帶動鼓舞他們付諸行動，並且引領他們接納一個共識，他不僅重新界定了總統的本質，也重新界定了政府的目的：讓它變成為民服務的政府。在他唸大學的時候，他就立志要成為總統，努力學習如何有效地超越政治障礙與競爭。他的目的達成了――在高度的期許與歡慶當中，他獲選坐鎮全國最高政治寶座。但是在他還未入主白宮之前，他就已經陷人那種他原本想要超越的政黨政治泥沼當中。為的是他所無法洞悉的原因，他發覺不可能自輕蔑與嘲諷的氛圍裡超脫出來，他知道這正是他所致力的目標，但卻不知道該如何去做。他所不知道的是，在邁向總統寶座的路途當中，他所學習的一切都是在防止他去做一些讓他會成為國家領袖的事。讓他選上的力量，卻也正是阻止他成為最偉大公僕之阻力。
你或許已猜到這些人是誰了。你猜對了――不管你所猜的是誰。這三個人其實是無數人的化身。那名執行長可以是任何一家大型主流企業的決策者――也可以是任何一家進行整體檢討組織結構的公司經理人，諸如在工程再開發與結構重組等方面。那名企業家可以代表最典型的專業人士――不僅止於企業家，健康醫療官員、教育工作者以及大小企業的經理人都可能包括在其中。而總統的故事幾乎可以涵蓋任何國家，任何黨派經由選舉產生的官員。
對於許多管理者來說，從他們艱苦得來的職位之有利立場而言，他們最想要達成的目標似乎較過去更難以實現。妨礙他們的阻力是無形而費解的；既淺顯卻又無法形容。他們過去做的越成功，他們越瞭解這種不可能的困難度有多高。通常他們唯一想得到的選擇是以不斷改善來創造短期成功，以致於造成許多出乎意料地走上長期而緩慢失敗的例子。
這本書是為了以下的人而寫――除了成功之外，還想要更多的人。除非你能很有把握地說出如下的話，否則不要讀這本書：「我想要達成某件事，這件事在我的生活中或是在我的工作中，甚至在目前這個世界中是無法達成的。我從這個世界裡汲取到越多的經驗，我越能瞭解到我所要達成的目標是多麼困難。我明知其不可為，或者說目前對我是不可為的，但若可能，我將投注全部的心力來完成它。」
你認為自己辦不到的想法是正確的――至少不是以你今日身為一名領袖所具有的力量能夠辦到。但是假如你真心想要獲得創造不可能的力量，那麼我便請你進到「管理者再開發」這個層面裡來，把身為領袖的你徹頭徹尾地轉型回到你本身。
「管理者再開發」邀請想要參與最具挑戰性遊戲的成功人士――這個遊戲就是讓不可能成真。這些不尋常的人士想要追求成功之外的東西，他們致力於在這世上創造震撼――不管他們置身的專業領域為工商業、教育、政府、健康醫療、軍事、藝術或是任何其他領域。他們想要留下永垂不朽的東西。我想無人比蕭伯納所做的註解更能表達出這種精神的壯志豪情：
「這才是生命裡的真快樂：你認定自己是有能力的人；在你被拋棄之前完全耗盡；變成一種自然力量，而不只是自私的肉體，怨嘆這個世界沒有盡其所以地讓你快樂。
我認為我的生命屬於社會，只要活著一天，我就有義務為這個社會盡我全部的心力。我要在死前全然耗盡，因為我越努力就活得越久。我享受生命的本質。生命對我而言，並不是短暫的燭火。它是現在我所掌握的一種燦爛火炬，而我要在交棒給下一代之前讓它盡可能燃燒得光明燦爛。」

對於那些努力在自己的生活或工作中實踐「管理者再開發」的人來說，其結果是與真實截然不同的，不僅在未來如此，過去與現在皆是如此。「阿拉伯的勞倫斯」（Lawrence of Arabia）是這樣形容這種關係的：

「那些在夜裡夢到塵封心靈深處的人白天醒來發覺一切都是虛幻；但在白日裡作夢的卻是危險人物，因為他們可能張著眼睛去實現其夢想，然後讓它成真。」

超越「不可能」

讓不可能成真的力量是一種非常複雜的力量。它與一般人，甚至於成功人士在生涯之中所學習到的力量型態完全不同。它與威權無關（這種能力是依靠你的職權來強迫事情發生）。它與競爭也無關聯（那是解決事情與有效率地執行的能力）。而它也不需要影響力（這種能力是藉由軟性的手法，諸如培育、分權與輔導來讓別人做你想要做的事）。
這些或許會在一般入門課程傳授的力量型態，我認為是有效而值得學習的，但是它只代表了……

一 「讓不可能成真」的力量

使你擁有現在顯赫職務與領導地位的力量，亦即你過去賴以成功的力量，如今已成為你想在工作與生活中化不可能為可能的主要阻力。
如果你是一名單位裡負責再創事業新機的決策者或經理人，在你成功地再開發你的組織、機構、社區或是國家之前，你必須先獲得一種新的力量：持續讓不可能成真的力量。因為缺少這種力量，已使得許多組織再開創新機的企圖落空。
要得到這種新力量，必須完整、有計畫地再開發你自己：想要追求讓不可能成真的力量，必須冒著失去現有成功的風險。
大多數的人都想要讓大家認為不可能的事情成...

序
捨不得遇去的成就嗎

為何組織再開發會失敗？
真正關心組織領導才能的人實在太少了。連那些嘴上說關心的人似乎也不曾想過這個問題，他們花費好幾百萬美元做組織再設計的時候，他們自己也不太相信領導才能的變革會是確保成功的重要因素。
如果他們真的相信，他們也只會拿這幾百萬美元的一小部份，當作學習如何創造領導人才的投資。其實，每一組織都應該成立研發部門，以取得有效率轉型的領導知識，高階管理人員應該優先運用這些知識，組織將因此能擁有不少英雄人物，他們將成為日常作息之下不斷創造不可能之事成真的背景。
然而，沒有任何一個組織願意花費可觀的金錢去做研究，或是在領導才能、轉型管理方面創造突破性的進展。
因此，卓越的組織領導者只有少數。電影裡有不少英雄人物，但是組織中卻沒有我們最需要的英雄。糟糕的是，也沒有出身低賤的少年英雄――沒有年輕時期的聖雄甘地、沒有超人克拉克，甚至於印地安˙瓊斯（《法櫃奇兵》系列電影的主人翁）都沒有。
但是在今日後冷戰時期的政治經濟環境下，已有不少大企業的高級管理人員登高呼籲要讓不可能成真。柯達、IBM、美國運通以及通用汽車公司在過去幾年間都曾撤換他們的執行長。這些負有義務的執行長都曾保証達成組織「轉型」，但都沒有做到。這都是有才幹、有輝煌成功紀錄的人，他們領先主導核心事業減肥、簡化、再設計…‥等計畫，大多都曾提出諾言，但也不過一陣子熱度，在喧嘩聲中，競爭活力卻持續地衰退。最後，這些領導者被指責「領導無方」、「缺少策略性視野」。而從各方面看來，他們其實對於問題的解決不知所措，以致去職。
不只是這幾位執行長，整個工商界人士都試圖藉由領導組織的大規模再開發，以維持經營上的優勢。從溜冰鞋、唇膏到冰淇淋；從製造技術、合資協定到軟體設計；從人事、管理經營到會計實務；現代企業生態的每一層面似乎都趨於改變。
有鑑於外國企業的競爭威脅，勞工操作與科技取得都必須從頭開始。員工是視野狹隘的，因此他們必須被引導成為勇於冒險的革新者。經濟事務的每一環節幾乎都必須作重要而全面的調整，其它如教育、社福、健保、父母之道、宗教及軍事等……也是如此。
這種全面性的再開發一直是令人渴望的，但是在過去我們卻不覺得需要它。沒有它組織也能生存得很好。
直至今日，商業競爭成長迅速、全球市場擴張、經營能力的風險變得越來越高。八○年代所謂「優秀」公司的標誌――不斷地進步――現在已非常普遍。企業規模的「巨大」，已不足以維持市場優勢或是社會中流砥柱。組織（包括公司行號、非營利事業、行政機構）在十年前運用持續改善的手段還可以混下去，現在就非常危險了，除非他們能夠有快速的變化。
在「不落人後」的老競賽裡，主管必須知道如何預測、能達成何種結果，並要有合理的準確度。他們要有能力帶領團體成員團結一致、讓人們有參與感。他們必須提出「可行的」諾言交付員工。他們要能建構視野、制定目標，發展內部輪調制度以激勵員工的表現。
新的競賽――制定腳步，就全然不同了。它有不同的規則、需要與能力。因此這種轉變會產生壓力與困難度，就好像明星棒球選手突然被迫去玩美式足球一樣。你仍然有基本的運動能力，但是你在內外野守備、投球、打擊方面的專門技巧就無用武之地。不管你如何改進這些技巧，都無法幫助你增加得分；你必須創造出新的、不熟悉的技巧――在美式足球場上撲、傳與踢球…‥等。你是宣示未來、而不是預測未來的專家；你精於採取立場而非促進團結；你提出不知道如何達成的勇敢諾言，而非經常做些可行諾言；你學習召集與發展轉型的催化劑，而不是輪調。
傑克˙威爾許（Jack Welch），八○與九○年代間「再開發」奇異電子公司的主要負責人，描述其強制性如下：
「需要改革組織的主管通常都害怕混亂，或無法預知的後果。甚至最優秀的管理者，都會因恐懼造成膽怯，導致公司組織的毀滅……。你必須在轉型上面做先鋒，不能只是維持現狀，因為來自其他國家的競爭者會帶來新產品，或是因為顧客品味、價格結構改變，或者是出現科技突破……我最大的錯誤是對艱難的決定左思右想。但我們都是人……事後才能領悟，我錯在害怕讓奇異公司有所突破。如果我能提早有所作為，那麼奇異電子公司會變得更好。」
領導者被期待能應付這種新的組織變革。想要再開發你的公司，你的機構，你的工業，或你的國家嗎？沒問題。每個人都以為領導者從事組織的再開發工作，因此自己不需進行個人的再開發。否則，若是他們也經過再開發，在從事這種工作的過程之中，他們也可以自然得到必要的轉型，不必練習或準備。很神奇的，即使是面對公司全面體檢的這種挑戰，公司執行長都會被認定有足夠的能力應付這些挑戰。
對執行長的這種期待註定要造成失敗。它將直接導致重塑公司的重要努力付諸流水。
……

序
捨不得遇去的成就嗎

為何組織再開發會失敗？
真正關心組織領導才能的人實在太少了。連那些嘴上說關心的人似乎也不曾想過這個問題，他們花費好幾百萬美元做組織再設計的時候，他們自己也不太相信領導才能的變革會是確保成功的重要因素。
如果他們真的相信，他們也只會拿這幾百萬美元的一小部份，當作學習如何創造領導人才的投資。其實，每一組織都應該成立研發部門，以取得有效率轉型的領導知識，高階管理人員應該優先運用這些知識，組織將因此能擁有不少英雄人物，他們將成為日常作息之下不斷創造不可能之事成真的背景。
然而，沒有任...

序　捨不得過去的成就嗎
第一章　｢讓不可能成真｣的力量
第二章　揭示你的致勝策略
第三章　放諸四海的人類準則
第四章　置之死地而後生
第五章　建立再開發準則
第六章　開發不可能的未來
第七章　在可能性與現實之間搭座橋
第八章　向運動員與表演者學習

序　捨不得過去的成就嗎
第一章　｢讓不可能成真｣的力量
第二章　揭示你的致勝策略
第三章　放諸四海的人類準則
第四章　置之死地而後生
第五章　建立再開發準則
第六章　開發不可能的未來
第七章　在可能性與現實之間搭座橋
第八章　向運動員與表演者學習