★ 美國亞馬遜 4.5 顆星好評！
這是一本教導你向不可能挑戰的書，它告訴你，你可以進一步開發能力，獲取前所未有的利潤；可以超越現有水準、開發全新商品，能夠成功地力挽狂濤……。當你在想「只能這樣嗎？」的時候，並不表示你遇到無法突破的瓶頸，只要拋開因循的解讀方式，就會發現這是一個新的契機。
本書的核心是一種名為管理者再開發的大賭局。再開發的方法論是擔任顧問、演說家與作家的崔西‧高斯的心血結晶。在過去的十年裡她為企業的主要領導者與高級管理人員主持一項特別的兩週緊湊課程。此課程相當具有革命性，以至於讓完成課程的人能徹底改變其人生與其組織。參與課程的領導者傳出口碑，稱頌說：「你必得要親身體驗它的魔力。」
你應該去了解以往憑藉何種策略與力量達成目前成就，你的致勝策略是你成功的來源，也是你受限的開始。針對領導能力的七項連續轉型步驟，高斯證明了你可以把自己從過去解放出來，獲取力量，把不可能之事變成可能並予實現，進而完成個人「再開發」。經過個人再開發，管理者才能領導、設計組織的再開發，使組織為你所用，不斷成長、超越巔峰。
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$ 317 ～ 324 | 潛力再開發
作者：崔西．葛絲(Tracy Goss) ／ 譯者：周學治 出版社：足智文化有限公司 出版日期：2025-01-10 語言：繁體中文 規格：平裝 / 300頁 / 15 x 21 x 1.6 cm / 普通級/ 單色印刷 / 初版  共 2 筆 → 查價格、看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：潛力再開發
內容簡介
作者介紹
作者簡介
崔西．葛絲（Tracy Goss）
企業轉型領導專家，曾為＜哈佛商業文摘＞Harvard Business Review撰稿。十五年來，她巡迴英、美、歐洲各國，為企業領導者與高級管理人員主持為期兩週的密集課程，倡導企業頷導人及組織再開發觀念，並為多家知名企業（如瑞士銀行、派拉蒙電影、銳跑、IBM…）提供諮詢。現於美國德州奧斯丁執業，擔任葛斯―李德企業（Goss-Reid Associates lnc.）董事長、再開發中心（Leadership Center for Re-invention）創辦人。
譯者簡介
周學治
文化大學新聞系畢業，曾任中央社記者，中華日報、中央日報、工商時報編輯，期貨公司翻譯。
崔西．葛絲（Tracy Goss）
企業轉型領導專家，曾為＜哈佛商業文摘＞Harvard Business Review撰稿。十五年來，她巡迴英、美、歐洲各國，為企業領導者與高級管理人員主持為期兩週的密集課程，倡導企業頷導人及組織再開發觀念，並為多家知名企業（如瑞士銀行、派拉蒙電影、銳跑、IBM…）提供諮詢。現於美國德州奧斯丁執業，擔任葛斯―李德企業（Goss-Reid Associates lnc.）董事長、再開發中心（Leadership Center for Re-invention）創辦人。
譯者簡介
周學治
文化大學新聞系畢業，曾任中央社記者，中華日報、中央日報、工商時報編輯，期貨公司翻譯。
目錄
序 捨不得過去的成就嗎
第一章 ｢讓不可能成真｣的力量
第二章 揭示你的致勝策略
第三章 放諸四海的人類準則
第四章 置之死地而後生
第五章 建立再開發準則
第六章 開發不可能的未來
第七章 在可能性與現實之間搭座橋
第八章 向運動員與表演者學習
第一章 ｢讓不可能成真｣的力量
第二章 揭示你的致勝策略
第三章 放諸四海的人類準則
第四章 置之死地而後生
第五章 建立再開發準則
第六章 開發不可能的未來
第七章 在可能性與現實之間搭座橋
第八章 向運動員與表演者學習
序
序
捨不得遇去的成就嗎
為何組織再開發會失敗？
真正關心組織領導才能的人實在太少了。連那些嘴上說關心的人似乎也不曾想過這個問題，他們花費好幾百萬美元做組織再設計的時候，他們自己也不太相信領導才能的變革會是確保成功的重要因素。
如果他們真的相信，他們也只會拿這幾百萬美元的一小部份，當作學習如何創造領導人才的投資。其實，每一組織都應該成立研發部門，以取得有效率轉型的領導知識，高階管理人員應該優先運用這些知識，組織將因此能擁有不少英雄人物，他們將成為日常作息之下不斷創造不可能之事成真的背景。
然而，沒有任何一個組織願意花費可觀的金錢去做研究，或是在領導才能、轉型管理方面創造突破性的進展。
因此，卓越的組織領導者只有少數。電影裡有不少英雄人物，但是組織中卻沒有我們最需要的英雄。糟糕的是，也沒有出身低賤的少年英雄――沒有年輕時期的聖雄甘地、沒有超人克拉克，甚至於印地安˙瓊斯（《法櫃奇兵》系列電影的主人翁）都沒有。
但是在今日後冷戰時期的政治經濟環境下，已有不少大企業的高級管理人員登高呼籲要讓不可能成真。柯達、IBM、美國運通以及通用汽車公司在過去幾年間都曾撤換他們的執行長。這些負有義務的執行長都曾保証達成組織「轉型」，但都沒有做到。這都是有才幹、有輝煌成功紀錄的人，他們領先主導核心事業減肥、簡化、再設計…‥等計畫，大多都曾提出諾言，但也不過一陣子熱度，在喧嘩聲中，競爭活力卻持續地衰退。最後，這些領導者被指責「領導無方」、「缺少策略性視野」。而從各方面看來，他們其實對於問題的解決不知所措，以致去職。
不只是這幾位執行長，整個工商界人士都試圖藉由領導組織的大規模再開發，以維持經營上的優勢。從溜冰鞋、唇膏到冰淇淋；從製造技術、合資協定到軟體設計；從人事、管理經營到會計實務；現代企業生態的每一層面似乎都趨於改變。
有鑑於外國企業的競爭威脅，勞工操作與科技取得都必須從頭開始。員工是視野狹隘的，因此他們必須被引導成為勇於冒險的革新者。經濟事務的每一環節幾乎都必須作重要而全面的調整，其它如教育、社福、健保、父母之道、宗教及軍事等……也是如此。
這種全面性的再開發一直是令人渴望的，但是在過去我們卻不覺得需要它。沒有它組織也能生存得很好。
直至今日，商業競爭成長迅速、全球市場擴張、經營能力的風險變得越來越高。八○年代所謂「優秀」公司的標誌――不斷地進步――現在已非常普遍。企業規模的「巨大」，已不足以維持市場優勢或是社會中流砥柱。組織（包括公司行號、非營利事業、行政機構）在十年前運用持續改善的手段還可以混下去，現在就非常危險了，除非他們能夠有快速的變化。
在「不落人後」的老競賽裡，主管必須知道如何預測、能達成何種結果，並要有合理的準確度。他們要有能力帶領團體成員團結一致、讓人們有參與感。他們必須提出「可行的」諾言交付員工。他們要能建構視野、制定目標，發展內部輪調制度以激勵員工的表現。
新的競賽――制定腳步，就全然不同了。它有不同的規則、需要與能力。因此這種轉變會產生壓力與困難度，就好像明星棒球選手突然被迫去玩美式足球一樣。你仍然有基本的運動能力，但是你在內外野守備、投球、打擊方面的專門技巧就無用武之地。不管你如何改進這些技巧，都無法幫助你增加得分；你必須創造出新的、不熟悉的技巧――在美式足球場上撲、傳與踢球…‥等。你是宣示未來、而不是預測未來的專家；你精於採取立場而非促進團結；你提出不知道如何達成的勇敢諾言，而非經常做些可行諾言；你學習召集與發展轉型的催化劑，而不是輪調。
傑克˙威爾許（Jack Welch），八○與九○年代間「再開發」奇異電子公司的主要負責人，描述其強制性如下：
「需要改革組織的主管通常都害怕混亂，或無法預知的後果。甚至最優秀的管理者，都會因恐懼造成膽怯，導致公司組織的毀滅……。你必須在轉型上面做先鋒，不能只是維持現狀，因為來自其他國家的競爭者會帶來新產品，或是因為顧客品味、價格結構改變，或者是出現科技突破……我最大的錯誤是對艱難的決定左思右想。但我們都是人……事後才能領悟，我錯在害怕讓奇異公司有所突破。如果我能提早有所作為，那麼奇異電子公司會變得更好。」
領導者被期待能應付這種新的組織變革。想要再開發你的公司，你的機構，你的工業，或你的國家嗎？沒問題。每個人都以為領導者從事組織的再開發工作，因此自己不需進行個人的再開發。否則，若是他們也經過再開發，在從事這種工作的過程之中，他們也可以自然得到必要的轉型，不必練習或準備。很神奇的，即使是面對公司全面體檢的這種挑戰，公司執行長都會被認定有足夠的能力應付這些挑戰。
對執行長的這種期待註定要造成失敗。它將直接導致重塑公司的重要努力付諸流水。
……
捨不得遇去的成就嗎
為何組織再開發會失敗？
真正關心組織領導才能的人實在太少了。連那些嘴上說關心的人似乎也不曾想過這個問題，他們花費好幾百萬美元做組織再設計的時候，他們自己也不太相信領導才能的變革會是確保成功的重要因素。
如果他們真的相信，他們也只會拿這幾百萬美元的一小部份，當作學習如何創造領導人才的投資。其實，每一組織都應該成立研發部門，以取得有效率轉型的領導知識，高階管理人員應該優先運用這些知識，組織將因此能擁有不少英雄人物，他們將成為日常作息之下不斷創造不可能之事成真的背景。
然而，沒有任何一個組織願意花費可觀的金錢去做研究，或是在領導才能、轉型管理方面創造突破性的進展。
因此，卓越的組織領導者只有少數。電影裡有不少英雄人物，但是組織中卻沒有我們最需要的英雄。糟糕的是，也沒有出身低賤的少年英雄――沒有年輕時期的聖雄甘地、沒有超人克拉克，甚至於印地安˙瓊斯（《法櫃奇兵》系列電影的主人翁）都沒有。
但是在今日後冷戰時期的政治經濟環境下，已有不少大企業的高級管理人員登高呼籲要讓不可能成真。柯達、IBM、美國運通以及通用汽車公司在過去幾年間都曾撤換他們的執行長。這些負有義務的執行長都曾保証達成組織「轉型」，但都沒有做到。這都是有才幹、有輝煌成功紀錄的人，他們領先主導核心事業減肥、簡化、再設計…‥等計畫，大多都曾提出諾言，但也不過一陣子熱度，在喧嘩聲中，競爭活力卻持續地衰退。最後，這些領導者被指責「領導無方」、「缺少策略性視野」。而從各方面看來，他們其實對於問題的解決不知所措，以致去職。
不只是這幾位執行長，整個工商界人士都試圖藉由領導組織的大規模再開發，以維持經營上的優勢。從溜冰鞋、唇膏到冰淇淋；從製造技術、合資協定到軟體設計；從人事、管理經營到會計實務；現代企業生態的每一層面似乎都趨於改變。
有鑑於外國企業的競爭威脅，勞工操作與科技取得都必須從頭開始。員工是視野狹隘的，因此他們必須被引導成為勇於冒險的革新者。經濟事務的每一環節幾乎都必須作重要而全面的調整，其它如教育、社福、健保、父母之道、宗教及軍事等……也是如此。
這種全面性的再開發一直是令人渴望的，但是在過去我們卻不覺得需要它。沒有它組織也能生存得很好。
直至今日，商業競爭成長迅速、全球市場擴張、經營能力的風險變得越來越高。八○年代所謂「優秀」公司的標誌――不斷地進步――現在已非常普遍。企業規模的「巨大」，已不足以維持市場優勢或是社會中流砥柱。組織（包括公司行號、非營利事業、行政機構）在十年前運用持續改善的手段還可以混下去，現在就非常危險了，除非他們能夠有快速的變化。
在「不落人後」的老競賽裡，主管必須知道如何預測、能達成何種結果，並要有合理的準確度。他們要有能力帶領團體成員團結一致、讓人們有參與感。他們必須提出「可行的」諾言交付員工。他們要能建構視野、制定目標，發展內部輪調制度以激勵員工的表現。
新的競賽――制定腳步，就全然不同了。它有不同的規則、需要與能力。因此這種轉變會產生壓力與困難度，就好像明星棒球選手突然被迫去玩美式足球一樣。你仍然有基本的運動能力，但是你在內外野守備、投球、打擊方面的專門技巧就無用武之地。不管你如何改進這些技巧，都無法幫助你增加得分；你必須創造出新的、不熟悉的技巧――在美式足球場上撲、傳與踢球…‥等。你是宣示未來、而不是預測未來的專家；你精於採取立場而非促進團結；你提出不知道如何達成的勇敢諾言，而非經常做些可行諾言；你學習召集與發展轉型的催化劑，而不是輪調。
傑克˙威爾許（Jack Welch），八○與九○年代間「再開發」奇異電子公司的主要負責人，描述其強制性如下：
「需要改革組織的主管通常都害怕混亂，或無法預知的後果。甚至最優秀的管理者，都會因恐懼造成膽怯，導致公司組織的毀滅……。你必須在轉型上面做先鋒，不能只是維持現狀，因為來自其他國家的競爭者會帶來新產品，或是因為顧客品味、價格結構改變，或者是出現科技突破……我最大的錯誤是對艱難的決定左思右想。但我們都是人……事後才能領悟，我錯在害怕讓奇異公司有所突破。如果我能提早有所作為，那麼奇異電子公司會變得更好。」
領導者被期待能應付這種新的組織變革。想要再開發你的公司，你的機構，你的工業，或你的國家嗎？沒問題。每個人都以為領導者從事組織的再開發工作，因此自己不需進行個人的再開發。否則，若是他們也經過再開發，在從事這種工作的過程之中，他們也可以自然得到必要的轉型，不必練習或準備。很神奇的，即使是面對公司全面體檢的這種挑戰，公司執行長都會被認定有足夠的能力應付這些挑戰。
對執行長的這種期待註定要造成失敗。它將直接導致重塑公司的重要努力付諸流水。
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