慈玉鵬

前言

這本書把創新與創業作為一種實踐和一門學科。這本書沒有論述創業者的心理與性格特質，而是論述其行動與行為。這本書使用了許多例子，但主要是為了說明某個觀點、規則或警告，而不是為了講述成功的故事。因此，這本書在立意和執行上都有別於當今出版的關於創新與創業的許多書籍、文章。如同那些書籍與文章，這本書也相信創新與創業的重要性。事實上，這本書認為，在過去10 年到15 年中，美國真正創業型經濟的興起是近期經濟與社會史上發生的最重要、最有希望的事件。但是，儘管當今的許多討論都把創業視為某種略顯神祕的事情，無論是天賦、才能、靈感，還是「靈光乍現」，但這本書將創新與創業描述為可以被組織起來、且需要被組織起來的有目的的任務，並且是系統性工作。事實上，這本書把創新與創業視為管理者工作的一部分。
這是一本實用的書，但不是一本「操作指南」。實際上，這本書論述了「是什麼、什麼時候、以及為什麼」；有形的政策與決策等；機會與風險；結構與策略；人員配置、薪酬與獎勵。這本書把創新與創業分為三個主要部分進行討論：創新的實踐、創業的實踐、創業的策略。其中每個部分都是創新與創業的一個「側面」，而不是一個階段。
第一部分論述創新的實踐，既把創新視為一種有目的的實踐，又視為一門學科。這部分首先介紹了創業者在何處以及如何尋找創新機會。接著討論了把一個創意發展成可行的業務或服務時的注意事項。
第二部分論述創業的實踐，聚焦於作為創新載體的機構，涵蓋了三個領域的創業管理：現有企業、公共服務機構、新創事業。哪些政策與實踐能夠使一個機構（無論是企業還是公共服務機構）成為成功的創業者？如何組織和配置人員進行創業？創業有哪些障礙、阻礙、陷阱以及常見錯誤？該部分最後討論了創業者個人及其角色與決策。
最後，第三部分論述創業的策略，討論了如何把某個創新成功地推向市場。畢竟，檢驗一項創新的標準不在於新穎性、科學性或巧思妙想，而在於市場上的成功。
在這三個部分的前面，有一篇「引言」，將創新與創業同經濟聯繫起來；後面有一篇「結語」，將創新與創業同社會聯繫起來。
創業既不是科學，也不是藝術，而是實踐。當然，創業有知識基礎，這本書試圖以條理有序的方式呈現這些知識。但就像在所有實踐（如醫療或工程）中一樣，創業中的知識是達到某個最終目標的手段。實際上，實踐中知識的構成在很大程度上是由這個最終目標（即實踐）來界定的。因此，像這樣的一本書應該以多年的實踐為後盾。
我對創新與創業的研究始於30 年前，即1950 年代中期。那時候，在長達兩年的時間裡，我帶領一個小組每週都在紐約大學研究生商學院舉行一次關於創新與創業的長時間夜間研討會。小組成員包括一些剛剛創辦新創事業之人，並且其中多數人都成功了。還包括處於職業生涯中期的管理者，他們來自各種已建立的組織，並且其中多數是大型組織，有兩家大型醫院；IBM 與奇異公司；一兩家大型銀行；一家經紀公司；雜誌與圖書出版商；製藥公司；一家全球性慈善組織；紐約天主教大主教管區與長老會；等等。
在那兩年期間，研討會上提出的理念和想法每週都會在與會者各自的工作與機構中得到檢驗。從那時起，它們在我自己二十多年來的諮詢工作中也得到了檢驗、驗證、完善與修正。這同樣涉及到各種各樣的機構。其中一些是企業，包括製藥和電腦公司等高科技企業；財產保險公司等「無科技」企業；美國和歐洲的「世界級」銀行；一個人的新創企業；地區性建築產品批發商；以及日本的跨國企業。但也包括許多「非企業」：幾家大型工會；主要的社群組織，如美國女童軍、國際救援與發展合作組織C.A.R.E.；相當多醫院；大學與研究實驗室；以及各種教派的宗教組織。
因為這本書濃縮了多年的觀察、研究與實踐，所以我能夠運用真實的「迷你例子」，即關於正確的（和錯誤的）政策與實踐的例子、實例。在這本書中，凡是提到某個機構名稱的地方，要麼它從未成為我的客戶（如IBM 公司），並且相應的故事是公開的；要麼它自行披露了這個故事。除此之外，那些與我合作過的組織仍保持匿名，這也是我在所有管理類書籍中的一貫做法。但這些例子本身都來自真實事件，涉及的是真實組織。
直到最近幾年，管理領域的作家們才開始關注創新與創業。而我幾十年來在所有管理類書籍中一直在討論這兩者。然而，這是第一部試圖以完整、系統的形式呈現這個主題的作品。這無疑是關於一個重大主題的開創之作而非最終定論──但我確實希望它能被視為一部奠基之作。


克萊蒙特，加州
1984 年耶誕節

前言

這本書把創新與創業作為一種實踐和一門學科。這本書沒有論述創業者的心理與性格特質，而是論述其行動與行為。這本書使用了許多例子，但主要是為了說明某個觀點、規則或警告，而不是為了講述成功的故事。因此，這本書在立意和執行上都有別於當今出版的關於創新與創業的許多書籍、文章。如同那些書籍與文章，這本書也相信創新與創業的重要性。事實上，這本書認為，在過去10 年到15 年中，美國真正創業型經濟的興起是近期經濟與社會史上發生的最重要、最有希望的事件。但是，儘管當今的許多討論都把創業視為某種略顯神祕的事情，無...

【推薦序】
杜拉克論創新
毛治國教授

杜拉克1985 年的《創新與創業精神》，與更早期1946 年的《公司的概念》，以及1974 年的《管理：使命、責任與實務》三本著作，我認為是「杜拉克思想」最重要的三大支柱。這三本書至今雖已分別出版40、50、80 年，但其中所講的道理，卻歷久彌新；而三本書的內容之間，還存在杜拉克著作特有的脈絡一貫、疊代因革的關係。例如，1946 年的《公司的概念》一書，他把工業革命後，作為近代都市化發展核心的各式各樣大小「企業組織」，以極具歷史洞見的眼光，解讀為人類近代史上最重要的「社會創新（social innovation）」，並且是奠定現代社會的主要基石；而1974 年的《管理》一書，是為他30 年前所定義「企業組織」，歸納出具體運作的原理與原則，並因而成了闡釋現代管理意義的一本眾所公認的「聖經」。至於1985 年的《創新》一書，則把他在《管理》中所預留的「創新型組織、明日經理人」兩大課題的伏筆，進一步展開並演繹，屬於「創業家社會（entrepreneurial society）」所特有的「創新、創業家」議題。
杜拉克一生的39 本著作，以自成一家之言的風格，成就出蔚然大觀的「杜拉克思想」。杜氏著書立說的基本企圖，也是他畢生的最大貢獻，就是：他為以企業組織為核心所發展而成的現代社會，建構一個巨型、動態的社會哲學體系，並且不只闡明這個社會體系的結構與功能特性，他甚至還教導負責企業組織的經營與管理者，如何使這個不斷與時俱進的社會體系，可以運轉得更好。
「杜拉克思想」所蘊含的管理智慧，就同如原創於2,500 年前《孫子》的兵道思想，其中的道理直到今天都仍具有高度的適用性。這種「穿越時空」大師級文獻的共同特徵是：它們所洞察與闡釋的無不是「變中不變（萬變不離其宗）」、超越古今時間與中外空間界限的「至簡大道」。
早就對企業系統的生命週期做出：「創業、經營、再創業」三階段循環迭代的定義。他在《創新》一書中強調：「創新精神」是這三個生命週期階段的共同核心，亦即：「創業、再創業」需要創新固然不在話下；而日常「經營」其實也須把握創新的機會，使企業績效變得更好。因此，杜拉克說：創新與創業精神絕非「新創事業」的專利。
企業頂層領導，有頗具「禪意」、且已成經典的「三問」。所謂「杜拉克三問」其實有兩個版本。第一個版本是：（1）你做的是什麼生意（business）？（2）你的客戶是誰？（3）你的客戶為什麼在乎你的產品（或服務）？第二個版本則是：（1）你做的生意「是」什麼？（2）你的生意「應該是」什麼？（3）你的生意「可以是」什麼？這兩組看似簡單的三個問題，其實都是每一企業頂層，隨時隨地都應念茲在茲的戰略「大哉問」。
兩個版本的第一問，都在提醒頂層：你有沒有把自己的事業做小了？第一版本第二問是提醒頂層：心中不只要有顧客，還要知道怎麼找到這些顧客？而第三問則提醒頂層：要知道顧客重視的價值是什麼？例如：星巴克要做全球連鎖有品牌價值的咖啡館，它與街坊邊角的咖啡館，對這三問的答案必然不同；這也印證「眼界決定境界、格局決定結局」。至於第二版本的問題，則在提醒頂層：經營事業一定要有「與時俱進」的想法。其中的第二問其實是問頂層：你知道你的生意現況還有哪些改善空間？這是「好還要更好」上進心的展現。至於第三問則是：你知道你的生意還可做成其他什麼樣子？這不是「要更好」而是「要不同」，強調的是企圖心的發揮。換句話說，不管你是賽道上一馬當先的龍頭，還是在追龍頭車尾燈的參賽者，這時要去思考的是「可否換個不同的賽場，脫離當前的紅海，進入一個新藍海？」
上述兩版本的三問，其實都緊扣「創新」的核心意義：不只要把現在手上的事做得更好，更要做些與眾不同的事；因為唯有這樣，才能賦予資源新的能力，去產生消費者的價值感與滿足感、並創造生產者的財富。
杜拉克提醒我們：「社會創新」的影響效果遠大於許多的「技術創新」的本身。例如「羊毛出在狗身上，豬來付錢」的新商業模式，意外創造出人類實體世界之外的「虛擬世界（cyberspace）」空間，遠遠超過網際網路推出當年，所有技術專家的預期。
杜拉克從1960 年代就注意到：當時將世界經濟帶向高峰的主要產業，包括汽車、鋼鐵、石油、塑膠、電話、電子用品、家用電器等，這些「工業社會」的代表性產業，自1920 年代以來，不論在科技或經營觀念上都已不再有根本性的突破；因此他預見「工業社會」已步入強弩之末時代，並預期一個以一套嶄新科技為基礎的「後工業社會（post-industrial society）」即將湧現。
進入1980 年代，積體電路已發明超過10 年，摩爾定律也已被提出；杜拉克所企盼、奠基於「新科技基礎」的新社會，正在積極醞釀當中。於是他就在1985 年談「創新」的新著中，
正式將「後工業社會」改稱為「創業家社會（entrepreneurial society）」，並且開始為他所界定的這個「新社會」催生：杜拉克難改他「好為人師」的積習，又再一次他脫下歷史哲學家的道
袍，興致勃勃地去扮演濟世救人的傳教士；而他這一次所要傳播的福音是：如何成為一個有競爭力的「知識工作者」？如何實現創新？以及如何實踐創業家精神？
杜拉克對於創新的金句是「發現改變機會就是創新的開始」。他堅信「創新」可透過「有目的、有組織的求變（search for changes）努力」以及「系統化地分析內外在環境所蘊藏的機會」而達成。杜拉克在這本《創新與創業精神》書中，條舉了如何實踐創新及創業家精神的具體行動方針；而這些行動方針都是他罕能匹敵的顧問經驗及長年觀察世事的結晶，所以一經出版就立即成為經典。後來提出的許多創新理論— 例如，哈佛大學教授克雷頓 克瑞斯丁森（Clayton Christensen）的「破壞式創新」；以及韓國學者金偉燦（W. Chan Kim）和法國學者勒妮莫博涅（Renée Mauborgne）合著的「藍海策略」等— 都可發現他們的立論與杜氏創新概念間的參照關係。
杜拉克的《創新與創業精神》一書，在1985 年出版的當年，我便曾以「世異備變（註）話創新— 談彼得．杜拉克的歷史及社會哲學」為題，發表過文章。40 年後重讀當年文章，滄海桑田，但「變中的不變」是杜拉克的理論仍然歷久彌新。
本文作者為國立陽明交通大學終身榮譽教授

註 「世異備變」是根據《韓非子 五蠹》中的「世異則事異，事異則備變」改寫而來，意思是：時代改變了，相關的制度系統「備」字的意思也必將跟著改變。對該文章有興趣的讀者可從網址https://reurl.cc/M37dmX 下載。

【導讀】
平凡的創新與精緻的創業
洪明洲教授
重讀本書，經常忘記這本書出版於1985 年— 根據距今40年前的環境寫成的，但是，當時彼得．杜拉克的創新論點，40年後依然歷歷如新，40 年來少有創新或創業理論能與這本書的
「創新」比擬。
如果過去40 年，你從未讀過這本書，現在是讀這本書的時候；如果你曾經讀過這本書，有什麼理由現在非要再讀一遍呢？
我嘗試為你找出務必要讀這本書的理由。

大師風格
過去讀這本書，除了迫於彼得．杜拉克盛名外，絕不會對本書論點「心領神會」。簡單講，以我們過去理解的創新或創業概念，這是一本「難以下嚥」的書。書中所談的創新或創業，都不是世俗的「創新」或「創業」：
本書的創新，很少涉及技術創新，所談的都是觀念創新或社會創新。
本書的創業，很少是「新事業」的創業，大部分是「老事業」的創業。
本書的創業家，不是自己當老闆的創業家，而是敢嘗試新機會的經營者。
本書的創業精神，與冒險犯難的人格特質無關，是一種可以學習的管理技能。
這就是大師的風格—他不會去談一般人在談的話題，也不會去闡述一般人的論點；即使談同樣的話題，他絕對有不同的論述。
早先，我一直排斥讀這本書— 「創新與創業」這一年輕領域，怎麼會是1985 年以前「陳舊年代」所能推斷出來的新趨勢？這個領域應以技術掛帥，以冒險為先，以投機為本，豈是彼
得．杜拉克這位老傢伙的研究專長？
大師果然不同凡響，當他發飆起來，切入這個創新地帶，那種無人能敵的深邃洞察力，立即震撼武林。他論述創新與創業，宏、微觀的角度不時互轉、長遠期的鏡頭隨意切換：一下子談經濟理論，一下子切人社會學；一下子談汽車業的創新，馬上又轉到醫學手術，順手再提銀行業創新，必要時調侃一下政客。他不怕預測未來，更不怕綜論過去，格局展得很廣，觀點犀利得很，論理近乎海闊天空，讓讀者不自覺掉入一種全新思想境界，彼得．杜拉克式論述風格在本書發揮得淋漓盡致。
長久閱讀杜拉克的文章，我已經抓出他獨特論述的模式：闡述某項論點之前，先提出資料背景，這些資料都是一般人想像不到的依據，他以這些資料做為論述基礎，很快做出結論。然後，他再根據這此結論，左打、右批，不斷引證實例，也不斷用實例駁斥現實論點。由於這些引證與辯駁都十分精彩（還有些複雜），讀者不自覺迷失其中，而忘了他已經做好的結論，
也忘了回味這些深厚論證背後的意涵。

先記住結論
所以，閱讀本書時，最好記住他已經做出；有別於他人的「結論」（例如，他不認同「技術創新」是一種創新），如此才會對他闡述的論點有深人的體會。由於引導這些結論的前提背景
都是一般人想像不到的論證，以致讀者常不容易對這些結論有深刻的印象，例如：
他以「康迪耶夫（Kondratieff）經濟停滯」破題，說明美國經濟已站上「創業型經濟體系」，而擺脫經濟停滯法則的制約；
他以法國經濟學家賽伊（J. B. Say）的「資源流動法則」為論證主軸。駁斥「開店小老闆」的創業家未必是具有「創業精神」的創業家；他以「資源產生論或改變論」直陳「創新活動」的核心概念—只要能改變既有資源產生財富的潛力，都是創新行為，它未必會涉及技術創新。
大師在本書談的創新或創業範疇，與我們認知的創新或創業近乎兩條「平行線」。大師所引述的個案都是舊產業的創新與創業：汽車、鋼鐵、診療手術、藥品、電力設備⋯⋯，依據這些舊產業所發展的創新與創業論述，大師反覆論述。對此，你一定會懷疑：這樣論證適用於1985 年以後的時空環境嗎？
我們都知道，這40 年的創新與創業主要由個人電腦或通訊技術驅動，我們看到產業界著名的創新與創業個案，常不在大師的舊產業與芒企業範例中，例如：著名的創業都來自「新興事業」（微軟、康柏、戴爾、美國線上、亞馬遜書店、eBay、雅虎等），相對的，精彩的「老事業」創業案例較少。
著名創業家都是新興事業的創辦人，他們敢於嘗試新機會，所以當上老闆，相對的，「老事業」經營者此較沒有「機會」嘗試新機會，很少成為杜拉克描述的創業家類型。
上述例證是否推翻杜拉克在本書第二章說的：「能夠與社會創新相抗衡的科技創新非常少」、「創新是一個經濟性或社會性用語，而非科技性用語」？大師的論點是否太武斷？在個人電腦與網路通訊時代，創新與創業是否已經回歸「技術創新」本位？還是依然遵循本書的模式在運作？杜拉克是否太藐視技術主導的創新？究竟是我們搞錯了創新方向，還是大師太標新立異？
若深入思辯這些議題，我們還是要「認輸」—創新與創業不應該掉入技術本位的陷阱，這是很多企業（不管是高科技公司或傳統公司）創新或創業失敗的原因。如果細究目前許多以創新為名的高科技公司（例如微軟），它們的成功要素主要還是靠觀念創新或社會創新— 遊循彼得．杜拉克的「系統化創業管理」：有目的而且有組織的尋求改變。
「系統化創業管理」是許多舊產業的老公司（像諾基亞、IBM、新力、奇異、惠普⋯⋯）繼續保持成功的要素，這些老公司能夠跨出原來經營範圍，而成為家喻戶曉的創新公司，它們的經營團隊大都遵循「系統化創業管理」的實踐原則。相對的，一些陷於困境的舊產業老公司（像柯達、通用汽車、A&T、全錄⋯⋯），疏於實踐這樣的管理— 不會追蹤創新機會， 有系統化實踐創新管理，以致它們徒具高超技術，卻坐失創新機會。
所以，大師是對的。
大師告訴我們：技術創新只是「起火點」，絕不是全部創業的「燃料」。相對而言，許多毫無技術創新的公司，如果能夠擁抱杜拉克的創業管理，它們幾乎 有創新或創業失敗的理由。

平凡的創新與精緻的創業
這是閱讀本書時要特別注意的：在杜拉克的創新與創業模型中，並沒有哪些產業（例如新興產業）或哪類公司（例如新創立公司）有較多創新或創業機會。換言之，創新或創業機會不會偏袒哪些產業或哪些公司—機會對所有企業、公共服務（政府）組纖或個人都相同，差別只是創新與創業的「管理」而已。
杜拉克主張每一個組織都有相同且「平凡」的創新機會；他在這本書的第二章說道：「大多數成功的創新都相當平凡，它們只是運用改變。」
在本書第一部「創新的實踐」裡，杜拉克詳細討論了七項創新來源：
 四項來自企業內部的意外、不協調、流程的需要、市場結構；
 三項來自企業外部的環境變化（人口特性的變化、感知的變化、新知識的誕生）
上述七項來源構成第一部七個章節（第3 至9 章），大師故意遺落第八項來源— 靈感，因為它是成功機率最小、風險最高的創新，只在第10 章做簡要討論— 大師觀察事情細膩而周到，你不得不折服。
最後。杜拉克在第11 章說明了管理七項創新機會的原則與方法。
大師主張不同企業、不同組織，必須採用不同且「精緻」的創業管理方式，這是大師極具突破性的創見，為此，他在第二部「創業的實踐」，分別以三章內容介紹三類組織的創業管理模式：
 創業型企業（第13 章）
 服務機構的創業（第14 章）
 新創事業（第15 章）
在大師過去的著作中，極少提出「策略」（他喜歡用實踐、實務或決策），第三部「創業型策略」（entrepreneurial strategy）整理出管理創新與創業的四類策略：先發制勝、避實擊虛、利基策略、改變價值及特性，這是第16 至19 章的主題。
這四章絕對受到策略大師麥克．波特（Michael Porter）的影響，也是「企業策略」這一「時髦」概念第一次走進杜拉克的著作。

所有企管理論的源頭思想
如果細加追查，你會發現，這40 年來，不管學術上或實務上，許多被推崇、稱頌，有關「創新與創業」的管理模式，都不出本書早在1985 年就提出的觀點。正如有「歐洲彼得．杜拉克」之稱的韓第（Charles Handy）說的：「幾乎企管理論中的每個細節最後都可以回溯到杜拉克身上。」
為了印證韓第的說法，我追查最近風行台灣的兩個熱門策略：一是2005 年出版的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）與1996 年發表的「破壞性創新」（Disruptive innovation）策略，比對「創新與創業精神」的內容。沒錯，這些「晚輩」大師的論點都不出1985 年杜拉克在這本書提出的策略觀。
「藍海策路」是歐洲商業管理學院（INSEAD）的金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（René Mauborgne）兩位教授提出的，它極類似本書第19 章《改變價值與特性》的創業策略。如果詳閱《藍海策略》裡建議的六項原則（改造市場疆界、聚焦願景、超越現有需求、策略次序要正確、克服組纖障礙、執行與策略整合，本書第一部的《創新的原則》（第11 章）可以
找到類似的（大師）建議。
「破壞性創新」，是美國哈佛商學院克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授提出的策略，主張以更簡單的功能和更低廉的價格來破壞市埸領導品牌，這是從1975 年到1990 年硬碟
廠商推出的1,400 種產品機型的技術創新裡，所歸納出的創新策略，結果也不出第17 章〈避實擊虛〉提出的「創造性模仿」（creative imitation）和「創業柔道」（entrepreneurial judo）策略。
讀這本書最令我感動的，還不是杜拉克在本書前面19 章所提出近乎神祇的論證與預言，而是他在本書最後〈結語：創業型社會〉，引用德國大詩人歌德（Johann Wolfgang Goethe）晚年寫的一首詩，來表露他對「創新與創業社會」的期待：
理性變成了荒謬。
善行變成了災殃。
大師心中認為社會需要創新與創業：「就像產品、流程與服務一樣，制度、體系與政策最終都會失去存在的意義。當它們實現目標時，會如此；當它們未能實現目標時，也會如此。這些機制可能仍在運作。但設計它們時所依據的假設已經失效」。他說：「理論、價值觀、以及人類頭腦和雙手的所有產物都會衰老和僵化，變得過時，甚至成為「災難」。
台灣確實也面臨這樣的「災難」—老化的機構、制度和政策，但它們卻讓我們深省。直覺上，「革命」是解除災難最有效的對策，但彼得．杜拉克駁斥這種「革命」思想。他說：「『革命』並不是解決之道。革命無法預測、不能指導、難以控制⋯⋯」，「革命不會拆除舊制度的牢籠，反而會將其擴大。」
最有效解除災難的對策只有「創新與創業」，杜拉克說：「如同經濟領域，社會領域同樣需要創新與創業；如同企業，公共服務機構也同樣需要創新與創業。」因為它「承諾保持任何社
會、經濟、產業、公共服務、企業的靈活性和自我更新。」
台灣人有沒有感受到「善行變成」的災難？我不禁喃喃問道。
如果沒有，祈求上蒼賜給台灣人實踐「創新與創業」的涵養—畢竟，我們無法承受「革命」之罪。
台灣人有實踐「創新與創業」的涵養嗎？它就留給你解答了。

本文作者為國立臺灣大學管理學院退休教授

【推薦序】
杜拉克論創新
毛治國教授

杜拉克1985 年的《創新與創業精神》，與更早期1946 年的《公司的概念》，以及1974 年的《管理：使命、責任與實務》三本著作，我認為是「杜拉克思想」最重要的三大支柱。這三本書至今雖已分別出版40、50、80 年，但其中所講的道理，卻歷久彌新；而三本書的內容之間，還存在杜拉克著作特有的脈絡一貫、疊代因革的關係。例如，1946 年的《公司的概念》一書，他把工業革命後，作為近代都市化發展核心的各式各樣大小「企業組織」，以極具歷史洞見的眼光，解讀為人類近代史上最重要的「社會創新（soci...

總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路
推薦序 杜拉克論創新　毛治國
導讀 平凡的創新與精緻的創業　洪明洲

前言
引言 創業型經濟

第一部 創新的實踐
第1 章　 系統性創業
第2 章　 有目的的創新和創新機會的七個來源
第3 章　 創新的來源：意外
第4 章　 創新的來源：不協調
第5 章　 創新的來源：流程的需要
第6 章　 創新的來源：產業與市場結構
第7 章　 創新的來源：人口的變化
第8 章　 創新的來源：感知的變化
第9 章　 創新的來源：新知識
第10 章　靈感
第11 章　創新的原則

第二部 創業的實踐
第12 章　創業管理
第13 章　創業型企業
第14 章　服務機構的創業
第15 章　新創事業

第三部 創業的策略
第16 章　「先發制勝」
第17 章　「避實擊虛」
第18 章　生態利基
第19 章　改變價值與特性
結語 創業型社會
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總序 向一位跨世紀的大師致敬　許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理　邵明路
推薦序 杜拉克論創新　毛治國
導讀 平凡的創新與精緻的創業　洪明洲

前言
引言 創業型經濟

第一部 創新的實踐
第1 章　 系統性創業
第2 章　 有目的的創新和創新機會的七個來源
第3 章　 創新的來源：意外
第4 章　 創新的來源：不協調
第5 章　 創新的來源：流程的需要
第6 章　 創新的來源：產業與市場結構
第7 章　 創新的來源：人口的變化
第8 章　 創新的來源：感知的變化
第9 章　 創新的來源：新知識
第10 章　靈感
第11 章　創新的原...