方素惠

名人推薦：打造專屬的企業經營邏輯　　　　　　　 湯明哲

人生的成功本來就是一系列乘法的結果，但是乘數不同。有人說人的成功是運氣乘上能力乘上努力。方總編的這本書就在訪問過超過兩百位企業成功人士後，解釋各種「乘數」組成的原理。可以說是兩百多位成功人士的智慧結晶。這兩百多位個人對自己成功的方程式有不同的解讀。方總編將成功的經驗濃縮成六十篇短文，每一篇都是雋永短文，值得讀者省思。



例如有一篇提到CEO不能隨便下指令。一定要過濾後才能講出。這是大多數CEO忽略的。台灣的企業都...

07 丟掉劇本

　　有一年夏天，在芝加哥上了一堂特別的課。那是由知名的即興劇團「第二城

市」（The Second City）演出與主講的課程。

　　課中，幾位主角徵求現場聽眾的意見，隨機決定了他們即將演出的這個短劇的基本架構。根據聽眾丟出的意見，這個短劇地點設定在星巴克咖啡廳、基調是悲劇，男女主角之外的第三位演員角色則設定為歐巴馬總統。

　　然後，劇團演員即興演出了起來。儘管是當場發展的作品，對白卻精彩流暢、渾然天成，就像排練過多次一樣，引起現場觀眾如雷的掌聲。

　　環境快速變動，管理團隊面對的是一場必須隨環境改變，立刻調整劇情發展和角色的即興劇場。

　　「第二城市」是一個創立五十幾年的即興喜劇劇團，除了現場演出，也製作電視節目。許多知名的演員、導演，都出身於這個劇團。近年來，因應企業的需要，他們開始走入企業，教導企業的工作者如何提高靈活度（agility）。

　　原來，愈來愈多企業意識到，今天的企業環境變動快速，管理團隊面對的已經不是一場寫好劇本，反覆練習，以便上場照著演出的戲碼，而是一場必須隨時根據環境改變，立刻調整劇情發展和角色的即興劇場。

鍛練靈活的適應力

　　因此，今天，企業管理團隊更要學習的恐怕不是熟背劇本，照著「執行」的能力，而是隨著環境變動，學習適應，快速調整。

　　這種適應力（adaptability）一方面是一種心態，一方面則是一種能力。難怪十幾年前，專訪知名顧問戴維斯（Stan Davis）時，他就堅定地宣告，適應力是企業未來最重要的課題。

　　在第二城市劇團學到的即興演出，是令知名社交媒體推特（Twitter）的CEO柯斯特洛（Dick Costolo），終身難忘的人生功課。他畢業於密西根大學電腦資訊系，畢業後因為對戲劇的喜好，放棄了三家科技公司的聘約，加入第二城市劇團的演出。

　　二○一三年，他返回母校對畢業生演講時回憶，有一次，他在上台前，事先想到了一個很好的構想，因此在演出時，拚命想創造機會來運用這個「梗」。

　　一位劇團前輩注意到了，提醒他，在即興演出中，「你是沒辦法事先安排劇本的」。因為周遭的人不見得會按照你的期望行動，環境又不斷在改變，所以你只能抓住當下，隨機應變。

　　另一位前輩還告訴他，即興演出的舞台上往往不擺設任何布置，空無一物，原因就是希望演員不要自我設限，而能自由想像，打破框架。

　　丟掉劇本，自我挑戰，從此成為柯斯特洛的人生主軸。他在離開劇團後，連續創立了好幾家公司，並成為用戶數超過一億的社交媒體推特的執行長。

　　對他來說，人生的確是一場沒有劇本的演出。對今天的企業來說，不也正是這樣？



09 星期一早上九點

　　星期一早上九點，你的辦公室同仁在做什麼呢？

　　開會討論公司是否朝向目標邁進？還距離多遠？分享最近的產業動態和管理知識？上網看新聞、吃早餐？

　　大前研一說，一個人下班後的四小時，決定了人生的發展、成就和命運。有人下班後窩在沙發上看電視，有人游泳練身體，有人學習新技能。你可以明顯想像他們的未來會有多不同。

　　週一早上討論公司最重要的目標，或許能為一週的工作節奏上緊發條。

決定企業未來的兩小時

　　對一個公司來說，星期一早上的兩小時，很可能就決定了公司的未來。因為它預示公司的節奏，以及重點和文化。

　　日本黛安芬總經理吉越浩一郎連續十九年，帶領公司持續成長與獲利。他以每週一早上八點半的會議，作為公司一個星期的開始。他用這個會議創造緊張感，對於任何工作問題或延誤，不接受任何藉口，要求「明天之前」交出改善成果。

　　星期一早上九點，別忘了討論你公司最重要的目標。對古馳集團（Gucci）執行長波列特（Robert Polet）來說，那就是讓旗下的各個品牌迅速轉虧為盈。當波列特空降這個全球知名的精品集團擔任領導人，讓眾人跌破眼鏡。畢竟，他過去二十幾年來，只在聯合利華（Unilever）一家公司待過，而且他是負責賣冰淇淋的。

　　現在，他竟然要來賣時尚名媛的皮包？

　　但對於波列特來說，不管是冰淇淋或名牌包，他經營的其實是品牌。他的重點都是鎖定簡單的目標，然後授權品牌負責人全力衝刺。結果是，三年內集團營收成長三分之一以上，原來虧損的品牌也紛紛開始獲利。

思考競爭策略

　　星期一早上九點，討論市場趨勢時，別忘了注意那些正悄悄浮現的低價競爭者。他們挾著某種低成本優勢（例如把製造工作外包），正以較低價格蠶食你的市場。一不小心，他們可能逐漸壯大，而成為你的可怕勁敵。

　　面對這些威脅，公司必須先分析，我們的成本和競爭者差距多大？我們能複製這個優勢嗎？你可以先用短期戰術來爭取時間，或把焦點從價格移到其他特色，然後用長期策略來反擊。

　　例如，或許可以發展差異化產品，把較沒有利潤的顧客讓給對方，自己專心服務較有利潤的客戶（星巴克的做法）；或者你可以把產品或服務拓展到其他產品或市場（例如思科），或合併相關產品和服務，成為套裝產品，爭取更多的毛利（例如IBM）。無論如何，千萬不要沒有經過周延分析，就貿然出手。

　　星期一早上九點，你打算做什麼？



17 景氣艱困時，別忙著苦撐！

　　最近，你正為了景氣衰退而大傷腦筋？小心，景氣還沒有來到谷底，我們就先把自己變成了輸家。

　　什麼樣的狀況很容易把人變成輸家？抱持失敗主義的人。在這樣的時候，有些人會以「熬」過景氣寒冬的心態，只求一切縮衣節食，少輸為贏的態度，來擬定計畫，「等」景氣恢復。

　　然而，波士頓顧問公司（BCG）的資深顧問建議，處在景氣寒冬，別忘了仍然要有一種求勝的心態（winning mindset）：經濟衰退其實不是威脅，而是一種機會。這正是在重要市場取得有利地位的時刻。這正是攻擊競爭者弱點的最佳時刻。

　　因此，具備這種策略雄心的企業，可能會降低某些產品或服務的價格，來搶奪市場佔有率，或運用核心能力，進入某個新領域。

決戰景氣衰退時

　　「正是這樣的時候，領先者可能會變成落後者，落後者也可能會變成領先者。」策略大師波特（Michael Porter）曾如此大聲疾呼。他說，因為在景氣艱困時刻，產業的規則、秩序會解凍，一切機會重新開放，版圖重新洗牌。

　　除了失敗主義的心態之外，在策略上亂了陣腳的人，也容易變成輸家。波特強調，正是這樣的時候，策略更顯重要。因為景氣大好的時候，很多公司都能跟著水漲船高；不景氣時，則更需要清楚的策略，為顧客提供獨特的價值。

　　因此，不僅不是服務縮水，甚至可能應該反守為攻，找出公司裡利潤最高的客戶，大幅投資在他們身上，來增加市場佔有率。甚至，採取反直覺的思維，例如去追求競爭對手最好、最有利可圖的客戶。因為很多公司在衰退期間，會為了降低成本而減少顧客服務，你可以強化這個領域的承諾，搶奪市場。

　　就算是縮編瘦身，心態不同，也會有很大的差異。例如思考資產和流程的合理化時，並不只是齊頭式地砍掉成本，而應該用更宏觀的角度來看：是不是某個流程根本就應該要外包？有沒有可能在某個部分刪減成本，但在另一個領域卻強化能力，增加投資？

　　事實上，景氣衰退為公司提供了強烈的危機意識和動機，來進行嚴格的自我審視。因此，過去在企業裡隱藏多年的「贅肉」，可能因此而能夠獲得處理，讓組織更輕盈、更敏捷。另外，它讓大家的節奏變快。現在可沒有人容許那種一年半、三年的專案了，一切必須更快速，三個月內就必須要交出某些成績。

　　用求勝心態出擊，當經濟風暴遠離，你和競爭者再一次對望時，可能你們已經處在不同的位置上。關鍵就在於這段時間，你採取了什麼行動。



21 乘法領導人

　　管理的知識的確有千百種，有些話讀來卻仍然讓人心中一動。例如這樣的一

段：

　　你可以既是經理人，又是領導者，但是你必須知道何時該「換檔」：當你要管理時，記得以人為起始點；當你要領導時，記得以想要朝向的願景為起始點。

　　知名作者巴金漢（Marcus Buckingham）深刻地分析了經理人和領導人扮演角色的不同，他說：「經理人以人為本，領導人從願景出發。」

激發員工自信

　　他指出，激發員工表現的，是自信，因此，經理人應該強化員工的自信。當員工表現好的時候，你要讚賞他的獨特長處才是成功主因，而不是讚美他的賣力；當員工失敗時，歸咎於他的努力不夠，而不是欠缺長處。

　　（多少次我們的做法恰好相反？讚賞員工的，是他的努力，而責備他的，則是他的思慮不周、缺乏臨場反應。）

　　多年前，一位任職中學教師的朋友，抱怨學生態度惡劣，讓她頭痛不已。當她自己作為媽媽多年後，再問她，現在如何處理頑劣學生的問題，她回答：「大概是運氣好吧，這幾年碰到的都是好學生，壞學生都不知道到哪裡去了。」

　　她進一步自我剖析，其實是做了媽媽後，她特別能夠看到孩子不同的優點和特質，因此，學生受到更正面的激發，她和學生的關係也就有了微妙的轉變。

澆灌激勵人心的「讚美之水」

英國維京集團（Virgin Group）領導人布蘭森（Richard Branson）更傳神地描述，員工是一朵花，主管應該慷慨稱讚，謹慎批評。「幫花澆水，花會綻放，否則花會枯萎。」把員工當成花，當頭不斷澆下讚美之水，他們會開得更耀眼。因此，布蘭森說自己是說「是」的專家，而不是說「不」的專家。

　　「在他身邊，我覺得自己是個聰明人。他讓我度過工作生涯精彩的篇章。」如果你聽到員工對主管這樣的描述，應該是對一個主管極大的讚譽。

　　《乘法領導人》（Multipliers）一書作者衛斯曼（Liz Wiseman）指出，一個好的主管是個乘法領導人，他會善加運用部屬的才能，激發他們做出最大的貢獻。開會時，他的發言只佔一小部分，然後讓團隊盡情討論，找出解答。他在指派職責時會問：「怎樣的工作可以讓你有所發揮？」但他也會不時挑戰部屬：「這是你能做出的最佳表現嗎？」

　　相較起來，削弱型領導者則認為自己知道一切解答，他們習慣下達指令，但也抑制了部屬的思考和能力。長期下來，在他手下做事的員工，也就覺得自己愈來愈笨了。

　　你覺得你身邊的員工很聰明，還是常常很笨？



31 不斷洗牌，依舊是王牌

　　「以前行得通的，為什麼現在不管用了？」

　　很多主管可能在心中這麼嘀咕。價格已經打了折，顧客沒反應；以前訂單豐收的商展，這回不管用……

　　有沒有可能，問題不是出在這些做法，而是你的核心事業其實需要翻修了？隨著環境的變化，很多我們原來的假設已經過時。在這樣的時刻，我們可能需要思考改造核心事業，重新部署資源。

　　舉例來說，一九九九年，杜邦公司（DuPont）發現，在愈來愈大宗商品化的市場中，它的成長停滯，未來令人憂慮。因此，管理團隊訂定，推出不滿五年的產品必須創造三三％的營收，它把仍然賺錢的紡織事業獨立出去，並創造五個成長平台，跨足不確定性較高，但前景較佳的事業。

　　決定核心事業是什麼，就等於決定了你的戰場在哪裡，以及如何在這個戰場上求勝。

戰場決定戰略

吉列公司（Gillette）曾經把它的核心事業視為「商店付款櫃台的購買物品」，因此跨入電池、筆等事業，但這些業務和原來的核心產品刮鬍刀距離太遙遠，綜效

不大，所以沒有成功。

　　因此，貝恩公司（Bain & Company）資深顧問艾倫（James Allen）指出，決定你的核心事業時，要具備兩個條件：第一、可複製性，你可以不斷地複製這個贏的要素，不斷成長；第二、要有彈性，在過程中，可以隨著環境變化微調。

　　耐吉公司（Nike）認定它的核心能力是：品牌管理、運動明星偶像化、研發、供應鏈管理。運用這個公式，耐吉成功把核心事業從慢跑鞋，擴展至排球、網球、籃球、足球等領域。

　　但千萬別誤會，翻修核心事業，並不是要去尋找看來比較sexy 的事業，或者隔壁比較油綠的草地。有時公司要做的，反而是強化投資核心事業，或用不同方式做同樣的生意。

　　例如，二○○○年，雅芳公司CEO鍾彬嫻成功拯救公司，她拓展國際市場，擴大產品線，使年成長率提高到一○％以上。但故事不會停在一個地方。隨著國際市場逆轉，二○○五年，雅芳公司又成長趨緩，鍾彬嫻決定再次重新檢視她對事業的基本假設。

　　她形容：「我必須在星期五開除自己，到了下週一再重新聘請自己。」她認為各地市場偏好不同，因此把決策權下放給各地區，並拿掉組織的七個層級。

　　知名學者薩爾（Donald Sull）因此要求高階主管問自己：想像你現在重新投入這個事業，做法會有什麼不同？想像和現實的差距，正是你的事業過時的地方。

　　星期五下班時，讓我們先fire自己吧！星期一再重新雇用一次。



55小賭注精神

　　每天早上上班的路上，巷口必有一位年輕人，身上背著一個招牌，上面寫著

「租售房屋問我」，笑瞇瞇地向每位經過的民眾問好。

　　房屋仲介市場的競爭激烈，各公司肉搏競爭，因此逐漸出現了這樣的景象。今天是房仲產業，會不會某一天，當我們踏出家門時，巷口迎接的是一排年輕人，身上披掛各種看板：「買車找我」、「買家具問我」、「訂雜誌來這裡」、「你要雇用員工嗎？」

　　中午，在附近小吃店吃飯，一轉頭忽然發現，左邊一排前後三個上班族，每人動作一致地，右手拿著筷子一口一口往嘴裡送，左手握著智慧型手機，眼睛緊盯螢幕。外星人若來到地球，必定以為那是種幫助咀嚼或消化的裝置，是人類吃飯過程的必要配備。（在還沒有智慧型手機之前，究竟吃飯時，我們的左手都放在哪裡？）

　　是競爭的激烈、科技的改變、全球化，創造了這一切。

　　而這每一個線索，都讓敏感的高階主管焦慮了起來。「對今天的企業來說，站在原地不動，等於被宣判死刑。」星巴克領導人舒茲這麼說。

　　愈來愈多的公司因此希望在公司裡推動創新。但是創新究竟該怎麼「做」？也許有一些迷思需要先釐清。

　　例如，不要急著開創意大會。那可能不是你現在最缺的東西。事實上，在很多公司，產生創意並不難，難的是如何將這些創意過濾篩選，並且轉化為產品或服務。相反地，當公司大張旗鼓開腦力激盪大會，卻沒有回應這些點子，反而對員工帶來反效果。

創新，無數小規模實驗的累積

　　此外，公司應該找出自己在創新的價值鏈上最弱的環節在哪裡，在那上面好好加強，而不是急著推動整套創新的做法。

　　還有一個迷思是，很多人一想到鼓勵創新，往往就想著，如何提供獎勵制度。

事實上，鼓勵創新並不需要金錢上的獎勵，創新的本身就會帶來內心的愉快感受。讓員工有機會發表構想或參與新專案，就是最好的獎勵。

　　就像《花小錢賭贏大生意》（Little Bets）一書中，作者席姆斯（Peter Sims）強調，大多數創新都不是天外飛來的靈感，而是經過反覆嘗試之後，才摸索出來的成果。因此，採用小賭注，進行規模較小的實驗，再反覆修改，反而能提高成功的可能。

　　先不要想要贏多少，而先想可以輸多少。在創新過程中，快速製作不完美的

「原型」（prototype），聚焦討論，獲得回饋，甚至快速失敗，以求快速學習，才是一種有效的做法。

　　這種小賭注的靈活與速度，也許正是今天這個時代，企業最適合的生存方式。

07 丟掉劇本

　　有一年夏天，在芝加哥上了一堂特別的課。那是由知名的即興劇團「第二城

市」（The Second City）演出與主講的課程。

　　課中，幾位主角徵求現場聽眾的意見，隨機決定了他們即將演出的這個短劇的基本架構。根據聽眾丟出的意見，這個短劇地點設定在星巴克咖啡廳、基調是悲劇，男女主角之外的第三位演員角色則設定為歐巴馬總統。

　　然後，劇團演員即興演出了起來。儘管是當場發展的作品，對白卻精彩流暢、渾然天成，就像排練過多次一樣，引起現場觀眾如雷的掌聲。

　　環境快速變動，管理團隊面對的是一場必須隨環境...

一份上天交付的任務

　　從一九八六年創刊後，我所工作的《ＥＭＢＡ》雜誌，就一直堅守著企業知識顧問的定位，並且以一種特殊的商業模式存在。

　　我們不在書店零售，不送贈品（因為吸收管理知識，應該是透過長期累積）。我們的對象是企業主管，所以從創刊的第一天，雜誌的開本就像iPad一樣，讓讀者隨身攜帶，無壓力地閱讀。

當年出發時，我們只是想要灌溉好這一片土地，不知不覺，它卻已經長成一片燦爛的花園。在台灣，每個月，有五百家企業團訂《ＥＭＢＡ》雜誌，有超過一百個公司以此作為讀書會的教材。

　《乘法領導》這本書，收錄了我在《ＥＭＢＡ》雜誌裡每個月撰寫的「編輯部報告」精華。多年來，我介紹了無數的管理書籍、期刊文章，訪問了兩百位以上的ＣＥＯ，以及五十位以上的國際級學者與顧問，包括變革管理大師科特（John Kotter）、ＢＣＧ顧問公司前任全球CEO博克納（Hans-Paul Burkner）、《一分鐘經理人》》(The One Minute Manager)作者布蘭佳（Ken Blanchard）、銷售管理大師雷克漢（Neil Rackham）、知名時間管理顧問艾倫（David Allen）、華頓商學院教授卡裴利（Peter Cappelli）等人。

　　為了更能夠協助企業，我也到美國、丹麥、日本參加不同主題的課程和研修，這些主題包括如何提升學習成效、引導對話、設計思考與服務創新、破壞式創新，以及新事業發展等。

　　漸漸地，我意識到，這應該是上天交付給我的任務。有好幾次，有幾位熟識的台灣企業家半開玩笑地說：「退休以後可不可以當你的助理，和你去訪問各個大師和企業家，上各種課？」

　　還有一次，專訪麻省理工學院史隆管理學院副院長艾平傑（Steven Eppinger），他回答了我一個鐘頭的問題之後，忽然說：「你的工作真棒，你可以好好地問任何專家你想問的任何問題。」（不是應該是我羨慕你的工作嗎？你是全球頂尖大學的院長！）

　　這幾年來，我其實越來越清楚一件事情：我不只是在做雜誌，而是在為企業主管找尋資源與靈感，協助他們解決問題、困惑與挑戰。

　　這幾年，我和企業界接觸的機會越多，越感受到今天作為一位領導人肩上的沉重。有一次，參加一家年營收千億以上的公司會議，ＣＥＯ在會中無奈地嘆了一口氣說：「我常想，像這樣的雜事小事，為什麼也需要跳到我這裡來，才能夠解決。」

　　一位上市公司的老闆，原來需要進行年度的策略專案，卻無暇推動。因為人才被大陸企業挖角，他只好自己下來跑業務。

　　另一位上市公司的負責人擺明了講，因為平板電腦帶來的風暴，他整個企業重新來過，現在就像第二次創業一樣。

　　我發現，有時候，書上講的東西，距離企業界真的太遙遠；有時候則是，書上已經有了解答在那裡，但是在浩瀚的出版物中，企業界沒有機會接觸到這幾頁。

還可以為讀者做點什麼

　　有趣的是，在大學畢業之前，沒有一秒鐘我曾經想過，我要在「企業」裡工作。我無法想像自己賣鞋子或賣機器的景象。典型的文藝青年，從小喜歡寫文章和看文學作品，因此我選擇從文字工作出發。

　　但今天，我意識到自己已經有了微妙的轉變。我不再那麼在乎一篇文章的文字是不是精彩，這個管理概念是不是「新」的，甚至我也沒興趣討論這個管理名詞和那個名詞有什麼不同。我真正在意的是，這些內容對企業主管是不是有幫助，它們可以如何運用在企業裡，解決長期和短期的問題。

　　還記得有一次，我到芝加哥參加全球最大的教育訓練組織ASTD的年度大會，會中聆聽了西南航空（Southwest Airlines）前總裁芭瑞特（Colleen Barrett）的演講。結束後，我第一個跑到她的面前，告訴她我來自台灣，然後問她一個領導的問題。瞥見後面大排長龍，好多聽眾等著和她談話，於是結束對話站到一旁。那一刻，我感覺到自己的心臟碰碰地跳，我在想著，我還可以為我的讀者做點什麼。

　　二○一二年七月，我們雜誌邀請世界頂尖的領導教練葛史密斯（Marshall Goldsmith）來台灣演講。坐在中山北路老爺酒店二樓的咖啡廳，看著窗外的樟樹枝葉搖曳，大師說：「你說，如果二十年後我們再見面，回頭看這個世界，你說我剛剛講的可不可能成真？」

　　我有點恍惚。這二十幾年一眨眼就過了。當時，我怎會知道，這個當年不願意進入企業工作的人，今天竟然對於企業管理形成了滿腔的熱情，對於不同企業的領導人面對的挑戰如此感同身受，又那麼熱切地希望賣鞋子的、賣機器的公司，都能夠有更好的成績？那麼，誰知道二十年後的世界又會是怎樣？

　　我有幸獲得這個恩賜，擁有這樣的資源和機會，應該要盡力協助更多的企業主管。企業是整個社會非常重要的骨幹，如果能夠幫助更多人成為更好的主管，自然就會有更有活力的團隊、更好的企業、更放心的顧客，以及和更幸福的家庭。

　　我由衷希望，所有翻開這本書的讀者，都可以從中得到點滴的啟發(不論您原來是否認識《ＥＭＢＡ》雜誌)。對於那些正在企業戰場奮戰的勇士們，面對眼前的經營挑戰、管理難題時，您或許會從本書的字裡行間，感受到我們的理解和陪伴----這是一段以知識相伴的旅程，您也許孤單，但絕不寂寞！

一份上天交付的任務

　　從一九八六年創刊後，我所工作的《ＥＭＢＡ》雜誌，就一直堅守著企業知識顧問的定位，並且以一種特殊的商業模式存在。

　　我們不在書店零售，不送贈品（因為吸收管理知識，應該是透過長期累積）。我們的對象是企業主管，所以從創刊的第一天，雜誌的開本就像iPad一樣，讓讀者隨身攜帶，無壓力地閱讀。

當年出發時，我們只是想要灌溉好這一片土地，不知不覺，它卻已經長成一片燦爛的花園。在台灣，每個月，有五百家企業團訂《ＥＭＢＡ》雜誌，有超過一百個公司以此作為讀書會的教材。

　《乘法領導》這本書，收...

作者序 一份上天交付的任務
推薦文1 學習，已經不是一個選項 馬歇‧葛史密斯
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推薦文3 打造專屬的企業經營邏輯 湯明哲

Part1: 個人修練
大思考╳小紀律

【大思考】
一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。
─阿里巴巴集團、淘寶網創辦人，馬雲

01　向外看，向內看
02　了解你自己
03 蟲的觀點？還是鳥的眼光？
04 超越慣性思維
05 第4D，時間
06 重點是擁抱未來
07 丟掉劇本

【小紀律】
時間是最珍貴的資源，除非時間管理得當，否則什麼也管理不了。
─管理學之父，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

08 把時間當作預算來管理
09 星期一早上九點
10 你準備好當執行長了嗎？
11 重新拿回掌控感
12 唯一能控制的事
13 憂慮成功，而不是失敗
14 失敗是更好的老師

Part2: 團隊領導
勇敢決斷╳感性激勵

【勇敢決斷】
絕口不提「不景氣」這句話。
─日本麥當勞創辦人，藤田田


15 CEO的悔恨
16 什麼讓你睡不著？
17 景氣艱困時，別忙著苦撐！
18 企業中年危機
19 賽馬與騾子
20 放棄「戰術」，堅持「策略」

【感性激勵】
一個領導人不管擁有多少知識、學問和能力，如果不能帶領全體員工完成公司、主管及上級交代的任務、使命與目標，你是毫無價值的。
─1957年世界首富，石油大王，保羅.蓋帝（Paul Getty）

21 乘法領導人
22 賢才？閒才？
23 遙遠的鼓聲
24 圈內人
25 不要孤星，不要蝴蝶
26 把小事做成大事
27 每天少說兩個「不」
28 「勤」已經不能補「拙」

Part3: 策略發展
聚焦核心╳執行力

【聚焦核心】
公司面臨競爭壓力，以及市場萎縮時，最佳、最聰明的策略，就是回到核心。
─知名管理顧問，克里斯‧祖克（Chris Zook）、詹姆士‧艾倫（James Allen）

29 經營團隊準備好了？
30 你的公司有策略嗎？
31 不斷洗牌，依舊是王牌
32 什麼最重要？
33 危險的成長路
34 框架裡的自由
35 簡單就是力量


【執行力】
策略越精練，越容易被徹底執行。
─花旗銀行前董事長約翰‧里德（John Reed）

36 公司追求的是導入，還是實現？
37 創造急迫感
38 迷路的目標
39 衡量的藝術
40 誠實溝通，少走冤枉路
41 誰是壞人？
42 我沒有資源？
43 成功一點都不浪漫


Par4:永續經營
關注顧客 ╳變革創新

【關注顧客】
我們要成為全世界最重視顧客的企業，無論人們想在網路上買什麼東西，都可以在我們的網站上找到。
─亞馬遜的企業使命，《amazon.com的祕密》

44 顧客體驗不能「拚」
45 從顧客的挫折出發
46 不在景氣，在銷售力
47 看清楚顧客的臉色
48 再見，銷售
49 今天的蘋果，明天的諾基亞
50 賭場與課堂
51 賣麵粉，還是當糕點達人？


【變革創新】
創新是唯一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。
─英特爾前執行長，安迪‧葛洛夫（Andy Grove）

52 光是努力還不夠
53 站在改變的前緣
54 拿掉思考的椅子
55 小賭注精神
56 做點小實驗
57 反其道而行
58 點子達人
59 如果……會怎樣？
60 創新是過程，不是結果

作者序 一份上天交付的任務
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Part1: 個人修練
大思考╳小紀律

【大思考】
一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。
─阿里巴巴集團、淘寶網創辦人，馬雲

01　向外看，向內看
02　了解你自己
03 蟲的觀點？還是鳥的眼光？
04 超越慣性思維
05 第4D，時間
06 重點是擁抱未來
07 丟掉劇本

【小紀律】
時間是最珍貴的資...