序
超越推力的世界
在運用拉力之前，我們必須先了解推力的定義，以及它如何影響我們的生活。推力的法則是必須先預估需求，然後設計最有效率的系統，謹慎運用文字的記錄和標準化的過程，以確保在對的時間和地點，得到適當的人力和資源。
推力法則從很久以前就主導我們的生活。我們幾乎是被推入教育體系的，完成十二年或更長年限的教育，預期在餘生中都能使用得上這些技藝。完成這些推力計畫之後，便進入公司或其他的機構上班。這些組織也是依照推力法則設立的，在取得資源上頗為方便。在這些組織裡，詳細的需求經過預估，然後提出營運計畫，同時審慎記錄運作的過程，指定符合預估需求的資源。我們接受以未來需求為主的訊息，把它們包裝、規劃，送到我們面前。除此之外，生命的其他階段仍不斷會遇到推力模式。比如在教會，如果你期望得到救贖，就要遵循教會一連串的詳細規定。運動方面也是如此。想要保持良好身材，就要不斷運動，或是接受營養師的指點：只要我們照著特定的食譜進食，或是吃下特定的食物，體重就會減輕。推力好似無所不能，不斷的要我們，「做這個，不可做那個！」
拉力則是一種非常不同的模式，依照三種層次運作，彼此層層相疊。在最基本的層次上，拉力協助我們找到並取得所需人才和資源。到了第二個層次，拉力將吸引與你有關和有價值的人才、資源；有時，你甚至不知道它們已經存在。在這個層次主要靠的是個人的領悟力，而非搜尋的能力。
最後，在這個壓力與機會無所不在的世界，我們需要培養拉力的第三個層面──運用拉力讓自己學習得更快，在工作上進步得更快。這麼做不只為了自己，也為了與我們有關的人──這是我們能夠參與的良性循環。在這個層面上，最有趣的例子正是線上遊戲，特別是可以讓將近一千二百萬個玩家發揮想像力的「魔獸世界」（World of Warcraft）。
本書的第二到第四章將仔細介紹這三個層次。以下，先摘要說明。
◎層次一：取得資源
拉力的基本層次是關於彈性的擷取能力，也就是，在我們所需要的時間和地點，能夠順利找到並取得人才和資源的能力。有些讀者會聯想到「精實製造」（lean manufacturing）的概念。例如，Google或微軟的搜尋引擎也許能提供完整的拉力平台，協助我們找到並且取得任何地點的人才和資源，更專業像是Orbitz（著名的線上旅遊公司）或是Travelocity這樣的工具，幫助我們搜尋和連結各種相關資源。（雖然一般搜尋引擎現在也增加了更專業的功能）
要注意的是，雖然拉力在網路上運作得最有效，但並非只能靠網路；也可以銜接實體與虛擬的世界。思科（Cisco）透過與超過40,000個專業合夥人合作，以高度客製化的方式滿足個人需求。香港利豐（Li＆Fung）在全球有超過10,000個以上的合夥人，大部分都使用傳真機和電話聯絡，提供客戶客製化的服務。
當競爭愈來愈激烈，取得人才和資源的能力就變得更形重要，但也常有未盡人意的時候。過去，我們所仰賴的「知識體系」，其價值都正以比過去更快的速度下降。今天在全球大多數的產業中，產品生命週期都出現縮短的現象，甚至連最夯的產品，消失速度也比以往更快。然後，新一代的產品又以更快的速度上市。在過去比較安定的時代，我們一旦學會寶貴的知識，就可以翹起二郎腿輕鬆一下，相信這些知識足以產生讓我們一生享用不盡的價值。然而，情況早已不再如此。
如今想要成功，必須投入相關的知識流，不斷更新現有的知識體系──知識流會創造出新的知識，或在個人之間傳遞這些知識。這些流動會在任何社會和變動的環境中產生，讓組織和個人能經由與別人的互動，而更快速提升自己。
為了解知識體系和知識流間的差異，試著想像一下，汽車的機械師傅想努力趕上快速變動的科技即可。如果這名師傅一開始時，就在訓練課程上落後，他鐵定會迷失在今日的電腦系統中。即使再參加更多訓練或是閱讀使用手冊，也不容易趕上別人，可能需要與其他師傅甚至製造商聯繫，才能解決汽車維修的問題。無法取得這些知識流的師傅，很快就會被淘汰。然而，一名好的師傅不會坐等困難的問題出現，而是自發的在工作聚會中更積極參與，透過與別人的討論，擷取對工作有用的知識。經由投入這些團體，不斷深入了解工作的環境，同時學會在需要出現時，就能提出可以有效滿足需求的問題。對一名機械師傅而言，這樣的團體可能是虛擬的線上論壇。機械師傅們會聚集在線上，討論市場上的新科技及其所代表的挑戰。
再回頭想想職業衝浪界。在這裡，創新很快出現，而且經常來自於其他領域的運動，像是摩托車越野賽、滑板和雪上摩托車的跳躍動作。德斯提和他的好友就如頂尖的衝浪玩家，已經知道該如何在半空中旋板180度（從溜冰選手身上學到的）。當半個世界之外的人，在海浪上熟練了這個動作之後，德斯提和其他人幾乎可以在第一時間知道這個訊息。
在這種情況下，衝浪人士的知識體系──旋板180度勢必很快就要落伍。與不斷出現的新動作相比，其價值已經在下降。這些年輕人幾乎瞬間就知道這些新發展，他們該如何跟上腳步？他們可以連上Surfermag.com、Surfingthemag.com、Surfline.com或是TWsurf.com，新動作被拍下來的那一刻，他們幾乎同步見到最新的衝浪動作。也就是說，個人或組織藉著參與新知識的流動，不斷更新我們的知識體系，提升工作績效。然而，這些還僅是基本動作。
相對的，這也是現代組織逃避不了的一個重要挑戰。畢竟，很多企業正是根據這樣的假設而設立：經濟價值來自於保護現有體系的知識，而且有效率的吸取這些知識體系的價值。對個人而言，要承認多年的教育可能無法達成我們的期望，真是讓人難以承受。我們發現，自己必須要與半個世界之外的人才競爭，有的人甚至來自我們從未聽過的地方。正如矽谷第101號高速公路旁看板上的標語所說，「海外有1,000,000個人能做你的工作，你又有何特別？」把工作視為終生保障的時代，早已遙不可及。
沒錯，教育充其量只是個非常薄弱的基礎，需要不斷更新，才能讓我們保有競爭力。於是，我們逐漸發現工作時間變長，與別人長久建立的關係容易被意料之外的事件干擾，這就是「工作壓力逐漸進入個人生活領域」的現象。我們已經習慣依賴拉力，來應付逐漸增加的壓力。生活中的一切，從買汽車到找房子，乃至投資方向，已經被新科技所主導的拉力平台大幅轉化。有人能想像，完全不靠搜尋引擎找到人才和資源的情況嗎？
◎層次二：吸引關注
我們在搜尋技巧和對未來的規劃上可以有系統的進行，卻經常忘了提出適當的問題，也忘了找尋的目標。在這樣的世界裡，取得資源和搜尋的能力很重要，卻也逐漸限制了自我的功能。的確，當無法確定自己搜尋的目標以及真正的問題，或者明知要找的事項，但不了解組成的方式或隸屬的領域，挫折感很快就會上升。我們發現，有時必須依靠與某些我們甚至不知道它存在的人或事相遇的機會，才有事成的可能。儘管，無法在事先就判斷這些機會是否有價值。這些「機緣」並非只是機會而已。法國科學家路易斯．巴斯托（Louis Pasteur）說過一句名言，「財富是留給準備好的人。」這句話仍然假定初次的相遇純粹只是運氣而已，當它發生時，端視對方有沒有做好準備。如果這些機緣可以由人操控，是否意味著我們可以提升機緣發生的機率和品質？
德斯提就是靠著機緣，贏得了50,000美元的比賽大獎，當時他甚至不知道自己已經入圍。我們可以說，大家都應該這麼幸運，但一切不只是運氣而已。時間回到2008年，德斯提正在巴里島參加衝浪比賽。前一天晚上，為了慶祝贏得歐克蕾職業少年杯而忙得很疲累。比賽時他腳踩著八呎長的衝浪板，做了一系列讓人驚艷的空中動作，強壓全球其他地區的好手。在他如日東昇的事業上，這仍然是最大的獎杯。而現在，他正在享受著比賽後的悠閒，純粹為了衝浪的樂趣而衝浪。
回想一下，那天碰上的還不算是完美的浪潮，他的表現卻非常出色。在要衝出水面時，他向右邊切過去，很快地做了一些小旋轉，然後在唇波上來個360度的迴轉，最後很俐落地降落在水面上。他自己還不知道，就是這個「大幅度的回浪」（衝浪雜誌後來這麼報導）讓他得到了冠軍。
這場比賽的期間相當長，從2008年8月到2009年3月，由Kustom鞋業贊助，邀請所有參加的人把自己的影片放在網路上，贏家可以抱走所有獎品。攝影師拍下德斯提每一個衝浪動作，放到網路上，吸引了Kustom的注意。頒獎典禮也充滿了驚喜，Kustom的人從衣櫥裡跳出來，送給德斯提一件貼滿百元美鈔的夾克。
Kustom 鞋業的故事顯露了機緣的影響。有一天早上，德斯提碰巧在衝浪，做了一個大動作。有個攝影師捕捉到這個鏡頭，把它放上網，Kustom的人看到之後，決定這就是得獎之作。原先，德斯提並沒有想要以這個動作參賽，他也不知道有攝影師等著拍下他的動作然後放上網。當天早上，他純粹想出去享受衝浪樂趣，發明一些全新而讓人驚艷的動作。結果，竟然讓他獲得比賽大獎。
機緣，也是「才庫」（spikes，全球人才集中的地點）繼續成長的祕密元素之一。有位矽谷工程師A先生參加女兒的足球比賽，碰巧在邊線上遇到另一位工程師B先生。兩人聊天時，A先生偶然想到一個有趣的方法，解決了困擾B先生幾個月的設計問題。有才華的人會選擇住在人才聚集地，而不是小鎮或鄉下地區。這樣做，當然是為了提高曝光率，也比較可能碰上表現自我的機會。當然，選擇對的才庫是很重要的事。如果你對衝浪（或是你的孩子）很感興趣，住華盛頓特區對你並沒有多少幫助，即使那裡的交通比較發達。
這麼說來，有前途的軟體工程師就會想去矽谷或是邦加羅爾，劇作家就會想搬到洛杉磯，模特兒就會想去紐約……。為了確定人生的下一步該怎麼走，有才華的人傾向去最能滿足他們需求的地方，即使不確定會以什麼樣的方式或是哪些人激發這樣的機會。
同樣的，機緣也會出現在有共同興趣的虛擬社群，以及才能得以互補的群體中。線上社群非常適合把一群四散、卻有共同興趣的人聚集起來。
線上社群網站，像是臉書或LinkedIn，就在機緣上扮演了有趣角色。它們協助人們與現有的朋友和同事保持聯繫，也慢慢提供能和朋友的朋友或是同事的同事，甚至是從來沒有見過的人偶然相遇的機會。社會科學家稱此為「弱聯繫」（weak ties）──原先隸屬於不同領域的人，透過豐富的網路人脈，與幾乎不認識的人連上線。這些工具提高了我們活動及興趣的能見度，增加與別人偶遇的機會，而牽線的人卻是遠在我們社會網路範圍之外的人。說來諷刺，這些線上社群網站的搜尋能力仍處於非常基礎的階段──至少在我寫這本書的時候是如此──如果能夠巧妙的加以運用，就能吸引不同領域的人相聚。
比如，德斯提可以事先打電話請攝影師幫忙，一般我們並不知道這麼做會有什麼好處；搬到矽谷或其他人才能互補的地點；把有關個人和工作上的訊息放到社群網站上……這些方法可以提高偶遇的機會。換句話說，我們可以培養機緣，而非被動的等待它發生。佩托爾建議我們，可以先準備好自己，然後向外伸出觸角，建立有趣的連結。要做到這點，首先要了解寶貴的創見、深入的看法和經驗可能的出處，這樣我們就能為偶然的相遇找到自己的定位點。對許多人來說，恐懼感是需要克服的，當我們使用臉書或推特這樣的數位媒體時，也會害怕得到錯誤的訊息。也許，我們會暴露太多的訊息，或是讓人感到無趣，甚至是上網貼了一個並不成熟的見解而被別人訕笑。
與新朋友見面、發現新的構想都會是有趣的事。但是，吸引力和隨之而來的偶然機緣，更是愈來愈重要。我們應當設法去吸引並保有相關人等的注意，提升在關鍵時刻偶遇的機會。周邊地區因為具備得以孕育出十分重要、卻尚未滿足的需要及尚未開發的能力，進而吸引願意承擔風險的人，成為創新知識和經濟成長的重要溫床。舉例來說，社會學家凡尼拉．勒斯柴納（Vanina Leschziner）曾經提過餐廳主廚如何到其他城市發展的故事，特別是在美食界具有領導地位的巴黎、紐約和舊金山，為的是擷取其他餐廳最新的情報；他們如何結合不同的食材，創造具有吸引力的餐廳環境。
如果我們也想要有這類偶然相遇的環境，就應當特別注意那些能夠吸引關鍵人士的環境和做法。包括提供適當的激勵措施，不論是經濟上的或是給予某些無形的報酬；做些對他有意義的事，像是提升社群網站上的評等。儘管這會讓我們跨過自己的舒適圈，來到缺乏安全感的環境，但這種由陌生環境所產生的「建設性摩擦」對我們卻大有助益。這些環繞在我們周圍的人，在對世界的看法和解決問題的方式上，與我們大不相同。
偶然相遇時常發生在社群網站上，這些偶遇的朋友或是完全陌生的人，往往對我們有所助益。如果有人從利益的觀點運用拉力，「對我有甚麼好處」就會成為重點。事實上，這樣無法真正實踐拉力，因為沒有人能提供實質的互惠利益，給那些願意與自己互動的個人或組織。拉力是一種創造價值與空間的方法，而不只是從一塊神祕的派中，為自己切下較大的一片。
◎層面三：發揮潛力
個人可以運用正確的取得方法，找到需要的資源，而且運用吸引的技巧，把新的人才、構想和訊息吸引過來。此外，公司也可以提供個人平台，讓他們發揮潛能。但是，拉力能做到的還不僅如此。
我們可以運用拉力提升工作績效，在達到新的層次後，立刻探究達到下個層次的方法。就像2009年奧運滑雪運動員的動作，在2006年時根本沒有人想像得到（例如三轉半和兩個離軸翻轉），衝浪好手的空中翻轉動作也是如此。他們知道，今天的成就不一定能維持到明天。你可能認為這樣的目標只存在於最高的層次，例如奧運選手、企業的執行長和暢銷的音樂家，事實上這是每一個人都能做到的。就好像馬爾康．麥克林（Malcom McLean）在1946年引進貨櫃運輸，不但改變了全世界運送貨物的方法，也讓許多人開始駕駛卡車。
這些早期提升工作績效的例子，來自於各種非核心地帶並不令人意外，因為迫切想要更快速的運送需求，就出現在此。處在核心的人，也就是大部分資源所在之處，特別是人才和資金集中的地方，仍由古老的觀念和行為掌控一切──他們很少獎勵員工了解世界的變化，或是發現解決事情的新方法、新訊息。這些人身處高位，準備繼續遵從過去讓他們爬到高層的方法。如果我們只是取得或是吸引靜態與不再有效的資源，那麼這一切將只能換得很低的價值，除非，附帶著第三種方法，才能快速把績效提升到新境界。這些方法包括參與及整合──我們稱之為「創造空間」（creation spaces）──的環境，在一個更大的學習範圍裡有效整合小組，以便在有更多參與者時，提升工作績效。
創造空間允許大量的參加者加入，有時可高達百萬人。這些人一起來測試和精煉達到拉力第三個層次的方法──更有效的發揮潛能。雖然，從遠處看來這些人像是自然出現，自行組織以回應參加者的要求。更貼近來看，創造空間是在早期階段由領導者謹慎打造出來的，讓適合的人介入且培養特定的互動模式。一切都在可以提高回收的環境下進行著。
事實上，這些創造出來的空間可能改變「專家」看待商業策略的態度。一九六○年代後期，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）率先提出「經驗曲線」（experience curve）。在描述各種產業，例如半導體、衛生紙和啤酒廠商的工作績效上，這個方法確實很準確。數十年來，它成為商業策略的基石。然而，在這些產業中，經驗曲線也同時弱化了收益曲線（returns curve）──產業累積愈多經驗，就需要更長的時間提升工作績效。如果善用拉力法則，創造空間可以提供非常不同的曲線──當愈多人參與的時候，績效會更快速提升，利潤也會大幅增加。我們稱此為「合作曲線」（collaboration curve）。合作，一直是創造價值的核心，精通拉力的三個層次將放大合作的效果，產生前所未有的利潤及效益。
這些創造出來的空間，多半不在現有的組織內。一旦得到支持，就會反向提供組織進行基本的改變，以掌握拉力的第三個層次。現有的組織──包括你所效力的，或是你所經營的──需要經過整體改造，才能從推力轉成拉力的經營模式。
創造空間與數十年前興起的「學習型組織」（learning organization）至少在兩方面有所不同。首先，創造空間的經濟生態主要落在跨組織間，而非侷限在一個組織內，因此成員比較多樣化。其次，主要的重點不在於學習，而是快速提升工作績效，學習是這些努力的副產品。
前面的觀念告訴我們，無論做任何事時，想要快速提升績效，必須得到一大群與你才能互補的人和資源的協助。德斯提、克雷、凱、巴傑斯和拉森斯兄弟如果在成長過程中沒有佩恩的客廳、贊助者創造的空間、衝浪板廠商、衝浪電影和影片，以及激烈的比賽，他們不過是另一批愛好衝浪的人而已。他們是環境的產物，而這個環境是創造出來的空間。
當人們追尋熱愛的事物時，會自動去找尋並鑽研這些知識之流。當愈來愈多人探索更快的學習方法時，便開始進入創造性空間，就會產生絕佳的良性循環。
在投入並參與創造知識流的過程中，人們開始創造新的知識流，營造出更豐富的環境，吸引下一波的參與者。所以，早期創造空間的例子大部分吸引的是個人，而非公司。這點讓人並不意外。懷抱熱情的個人（就是你）自然會找尋這些新創空間，以快速提升自己。然而，大多數的組織只關心如何保護舊有的知識體系。在驅動績效提升這方面，大家也尚未看到知識流逐漸增加的重要性。懷有熱情的個人投入組織後，不僅提升了工作績效，也會協助組織創造相關空間，成為參與創造空間的有效觸媒。
導讀
推與拉的軸線大翻轉
本書所揭示的「大移轉」(Big Shift)，從推力翻轉成拉力的現象的確正在發生。當然在台灣可能還不是這麼明顯，但也可以發現已有一些線索。三位作者將之剖析後，提供了一個架構，有助於我們更了解其背後運作的機制。因為科技不斷在發展與應用，社會、組織、人類的行為也因此不斷地調整，做(成)事的方法，重點也會有所不同。在每天發生表面上可能不相干的事件，有人就是能夠從中梳理出其關聯的脈絡，這是「創新」很重要的來源。
過去十多年來，三位作者之前的著作都成為暢銷書，從「網路商機」、「網路價值」、「資訊革了什麼命」，是一路陪伴我，解讀、詮釋網路出現以來的社會變革或管理意涵重要的參考。因此像我一樣，大部分的讀者對這本書能提供我們什麼新的視野或觀點，或者能勾勒出什麼新地圖，都會有很高的期待。
廿世紀的運作方式、思維典範、標竿公司在今天有「可能」已不再有效，甚至是負面的教材，也就是我們面臨了大移轉。有些機構已警覺到，啟動了自我更新，重新再造的工作，如政大的傳播學院，在媒體科技快速的更替，改變了整個產業的生態下，從內容的創造、生產、到流通、傳播，到消費端的接收與閱聽，都起了巨大的變化，是一個典型從推到拉的過程。因此傳播教育，在學校要教給學生的內容及方式都起了變化。但一般在大學裡並沒有太多的人有這樣的自覺，在可能被淘汰、被顧客(學生、雇主)唾棄之前自行調整。這些變化是逐漸發生的，我們已聽過學生的不滿意，雇主覺得你的產品(學生)難用，但學校並沒有認真回應。
今天的企業因技術、資金、人才、知識的移動相對無障礙，多國企業的利益和國家的利益不見得一致，對個別企業好的事，對國家不一定好。資本主義發展到今天，已超過國家的框架，我們希望企業要根留台灣，不要債留台灣，卻好像還沒發展出來適當的機制或辦法。企業是動物，狡兔三窟、或逐水草而居，在全球活動布局才能維持其競爭力；而政府是植物，和土地方不開，要有“根”，出了國門疆界，對其人民、企業的掌握度並不高，用行政命令、審查將企業圈在國內，恐怕對企業的發展有不利的影響。
過去的世代是用「推」的，主要根源於需求是可以預估的，然後依「計畫」或「慣例」來進行各種活動及規劃資源。作者花了一點篇幅來說明推力的架構與體系，是如何由蒸汽引擎、電力和汽車三項重要的科技所形塑。在廿世紀展現了規模經濟的典範，從大量生產到大量消費，需要大量的傳播。「大移轉」的三個浪潮已將推力的環境及所依據的前提條件，因新科技的發展逐一瓦解中，而拉力的基礎架構及作為概念正在興起。三個浪潮的第一波是從微處理器和網路開始新的數位架構逐漸成形，第二波是知識的流動替代了穩定的知識體系，內隱知識比外顯知識來的關鍵，第三波正是以拉力為方法的企業越來越多，其創新的速度與幅度方興未艾。
「茉莉花革命」即是一個拉力演出的戲碼，以推力為腦袋的保守派無法理解自己是為何被推翻的，拉力的運作模式涵蓋其「取得資源」，「吸引關注」到「發揮潛力」的過程。過去擁有資源是重要的，但現在被「取得資源的能力」所取代，從維基百科、社群到雲端都證明了這個趨勢。「增加機緣」才能提高關注的效果，累積更大的能量，目前已有許多連結的平台能創造、孕育多種機緣，從微軟、google、到臉書都是善於運用機緣的安排與成果。第三層拉力的最高境界則是運用前兩層的拉力「創造空間」，發揮出個人和企業最大的潛能。
在第五章「學習拉力」用一個個人「李威」人脈建構的實例，類似梅迪亞效應相當生動，將拉力的運作，作了淺顯易懂的說明。過去也講人脈存摺，但在共創的時代中，有許多「弱連結」及如何做一個「有禮貌的攪擾者」是相當關鍵的。
第六章「拉力從上層拉動的力量」指出培養人才的新方向，在開放式創新的架構下，「公司雇用的聰明人總是少於外界未雇用的的人數」，就像擁有資源比不上取得資源的能力，人力資源亦同。在大陸積極磁吸我們的人才之際，而本章提出的方法似乎是一個槓桿解套的方法。
過去十年來我們目睹太多無法預料的變革，從911到ipad，從金融危機到歐美的國債，各國政治人物很努力，卻無法改變其「無感施政」(從植物變礦物)，顯然是有些事情已經翻轉了，但仍沒有自覺。很多推力世界的典範，一一應聲倒下，我不知道「拉」是否是萬靈丹，但至少三位作者提供的處方是值得一試的。
政大創新與創造力研究中心主任暨科管所
教授 溫肇東
共 
維基百科
