前言
瘋狂上市潮
昨天，九十二種食品、飲料、健康與美容照護、家居及寵物產品類別的新產品出現在美國消費者面前。今天，另外九十二種新產品出現在商店貨架上。一年三百六十五天，這樣的戲碼天天上演。
計算一下就會發現，每年消費者接觸了超過三萬三千種這些類別的新產品──而且從2000年開始就是如此。雖然這項數據已經很驚人，卻尚未包括消費電子產品、汽車、家用品、玩具、服飾、書籍、CD、電影，或者其他每年以消費者為目標的各種服務類商品。
你一定覺得奇怪，?什麼公司最新的小玩意兒或口味，如此難得到消費者關愛的眼神？
即使在百業蓬勃發展的1990年代，新產品引進的速度也沒這麼快。舉例來說，1992年，食品、飲料、健康與美容照護、寵物產品、家用品類別加總，一年只有一萬五千八百八十六種新產品。十年下來，這項數據每年以數千的速度向上攀升，1999年一年便已有兩萬五千九百二十八種新產品。
但到了2000年，群魔亂舞，新產品的數量激增了六千種，成為三萬一千四百三十二種。2001年，這項數據再度增加，共推出三萬兩千零二十四種新零售商品。2002年，受經濟不景氣影響，新產品上市種類稍微減少，成為三萬一千七百八十五種。而2003年，零售品戰場又創下三萬三千六百七十八種新產品上市的新紀錄，幾乎較前一年增加了6%。
到底怎麼回事？
歡迎來到二十一世紀的新產品瘋狂上市潮！在這場爭取消費者注意力、利潤和市場占有率的戰爭中，美國市場完全擁抱「新就是好」的觀念。無論突破性科技或單純的產品線延伸，各類公司都希望大聲吶喊：我有新鮮的玩意兒給你！因為大家在同一個市場裡激烈廝殺，許多新產品是模仿的成果。每當一家公司引進新產品，馬上便可看到競爭者隨後推出類似產品。
雪上加霜的困境
新產品的成功機率向來不高。近年來，學術機構和顧問公司紛紛進行各種新產品失敗率的研究。雖然各方統計結果不同，但我們發現所有研究都指出，多數新產品面臨慘敗的命運！而且我們很確定過去幾年不斷蜂擁進入市場的新產品洪流，只是讓情況更惡化。事實上，第一章會說明一個非常有趣的研究，那是由在銷售和行銷研究方面領導同業的資訊資源公司（Information Resources, Inc.）進行的，主題是產品在第一年和第二年的失敗率。
愈來愈擁擠、嘈雜的市場，使廠商愈來愈不容易在眾多競爭者雜音干擾下，把新產品的訊息傳遞給消費者。這裡幾乎沒有犯錯空間，而且成本非常高。此時此刻，無論對推出新產品的公司或參與其中的所有人員來說，新產品成功上市的規畫和執行過程都比過去困難太多，風險也高得多。畢竟，設計新產品的目的就是希望帶來盈餘和利潤，只有達到這個目標的公司及個人，才有資格繼續存活。
面對這樣的挑戰，非常普遍的作法是設法在重要的新產品上市時，多花點錢，以便加大音量，讓更多人聽到你的產品。從公司年年增長的廣告預算可以得知，這可能是許多公司採取的作法。
然而，大聲吶喊有用嗎？我們想知道消費品業者如何把上市訊息傳遞給消費者，因此2003年1月，我們製作了哈里斯互動公司╱史奈德2002年最難忘新產品調查（Harris Interactive?/Schneider 2002 Most Memorable New Products Survey）。
在這項調查中，我們請全美四千兩百一十四位成人指出他們2002年最難忘的新產品。我們的第一個問題是：「2002年你最難忘的新產品是什麼？」──未提供可茲選擇的新產品名單。接下來，給受訪者看2002年上市的二十五種產品；這些產品的篩選標準指標如下：全國性行銷通路、所屬類別獨特性、上市整合行銷活動、行銷傳播支出、媒體報導及產品需求等。這些產品部分來自史奈德2002年最暢銷產品名單，部分來自《商業週刊》（BusinessWeek）、《今日美國》（USA Today）及《時代雜誌》（Time）的「年度風雲產品」（Products of the Year）。
調查結果讓所有行銷人員看了想哭。三分之一受訪者無法說出任何一種2002年上市的新產品名稱；其餘三分之二受訪者也沒好到哪裡：他們只能說出一種新產品。這些受訪者印象最深刻的產品是2002年5月上市、回想率7%的香草可口可樂（Vanilla Coke），以及2002年7月上市、回想率5%的藍色百事可樂（Pepsi Blue）。對這兩個砸大錢做廣告的新產品來說，這樣的結果令人大失所望。2002年5月初，香草可口可樂花了2480萬美元廣告預算中的85%，然後整個夏天繼續打廣告。藍色百事可樂的廣告預算是2760萬美元，比可口可樂還高，而且在2002年最後四個月強力放送──剛好就在我們進行調查之前。我們認為至少大家應該對藍色百事可樂記憶猶新。然而，這項調查再次證明攻占消費者的心理版圖多麼困難──即使美國最知名的品牌也不過如此。
接下來的調查結果就比較讓人安慰了。那項調查的主題是請受訪者在提示的二十五種新產品名單中，選出印象最深刻者。香草可口可樂的回想率是19%，接著是MINI Cooper小車的18%、李施德霖（Listerine）潔口片（PocketPaks）以13%位居第三；其他二十二種產品的回想率沒有任何一個超過7%。這些產品都系出名門，如康寶濃湯（Campbell Soup）、漢斯（Heinz）〔譯註：著名消費品公司，生產番茄醬等產品〕、索尼愛立信（Sony Ericsson）及漢尼斯公司（Hanes）〔譯註：知名成衣公司〕等，他們都花了上百萬美元對消費者介紹最新產品。
檢視研究結果後，我們認為或許2002年的新產品表現並不出色，因此2003年又做了一次相同研究，由市調公司洞察快遞（Insight Express）利用網路調查了一萬名消費者。我們把新產品數量從二十五種增加為三十八種，了解回想率是否會隨產品增多而提高。在該次研究中，50%受訪者無法說出任何一種2003年上市的新產品。與2002年的調查相較，2003年的結果顯示消費者的回想率比前一年下滑了17%。這個趨勢令人不安。
2003年的調查有一項差堪告慰的消息，亦即受訪者對所提示新產品的回想率提升。新的20美元紙鈔獲得最多回響，四名受訪者中有三位知道，遠超過所有2003年上市的新產品。
另外還有三種新產品的認知率高達50%：佳潔士牙膏（Crest?）夜晚強效系列（Night Effects?）是58%、克瑞婷藥廠非處方藥（Claritin? OTC）和康寶的有料好湯隨手包（Chunky M’m! M’m! Good! To Go soup）是51%。其他排名前十大的新產品認知率都超過30%，其中四種超過40%。
這些輔助回想工具的確讓2003年新產品回想率調查的結果優於2002年。然而，若沒有提示，半數消費者連一種新產品名稱都說不出的這個事實，卻在我們心中陰魂不散，這太對不起為了新產品上市所花費的數以億計金錢了！
創造更聰明、更有效的上市活動
看了前面所有描述後，若貴公司有新產品即將上市，你必定神經緊繃，要大家在上市籌備會議中不斷激烈辯論，甚至可能好幾個晚上睡不著覺。想讓產品在眾多新產品浪潮中脫穎而出，顯然必須比以往更有謀略。
假設該做的都做了，你的產品不僅滿足市場需求，且表現亮眼，仍然需要一個仔細謀畫、確實執行的上市計畫。少了這個計畫及用心執行的紀律，再新、再棒的產品都會迅速夭折。
因此，是否有什麼祕訣能協助行銷人員制定更聰明、更有效的新產品上市策略，以衝破層層行銷迷霧？這是我們在史奈德╱波士頓大學新產品上市報告中回答的問題。這是一項前所未有的研究，用以檢視行銷人員進行新產品上市的過程，設法找出產品上市的成功因素。
我們在可以掌控的範圍內，透過這個兼具量化分析與質性分析特質的研究，有史以來首次認真檢視經理人執行上市活動的過程，希望從策略、戰術和流程等上市元素中，找出有助於上市成功的因素。這項研究的資金來自史奈德公關，是一個學術機構與私人研究組織合作的結晶──由波士頓大學傳播研究中心（Communication Research Center）與賓州匹茲堡的策略行銷及研究公司普瑞史考特（Prescott & Associates）攜手合作，並由時為哈佛商學院（Harvard Business School）行銷領域企業管理副教授的蘇珊?傅立葉博士（Professor Susan Fournier）擔任專案顧問〔傅立葉博士目前任教於達特茅斯大學塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth University）〕。
你將學到的事
透過本書，你將得知史奈德╱波士頓大學新產品上市報告所揭示的新產品成功上市十大關鍵因素。你將學習到所有能協助提高上市成功機率的事，包括規畫、時機掌握、團隊組成、領導、預算，以及策略篩選等。此外，你還會學到下列事項：
．全新上市規畫模式：除了在許多消費零售商品公司行之有年的階段關卡流程（Stage-Gate? Process）六大關卡，另行增加第七個上市關卡（launch gate）。羅伯特?庫柏博士（Robert Cooper, Ph.D.）所創造的階段關卡流程，是消費品公司新產品開發流程中非常有用的路徑圖。我們將在史奈德上市階段關卡模型（Schneider Launch Stage-Gate model）中深入探討每個階段，協助在新產品上市時充分運用這項策略。
．點燃上市團隊創意熱情的方法：透過獨特的問題解決流程，協助開發真正具突破性的上市好點子。
．成功上市個案研究：協助了解一些新產品下場慘不忍睹的原因，從中學習前車
之鑑。
．無數上市小錦囊：上市過程中出現任何窒礙難行的感覺時，頂尖行銷專家提
供、經過千錘百鍊的這些智慧結晶就是最佳伙伴。
．避免落入老套的實用建議：揭示讓上市不落俗套的成功方法。在當今的新產品
狂潮中，沒有公司有本錢自滿於自己的上市技巧。
最好的時代╱最糟的時代
身為新產品上市團隊一員，令人興奮。畢竟，有什麼比把自己的「心肝寶貝」放在一群衷心喜愛它的顧客面前展示，更讓人高興的事？
然而，那個過程顯然也充滿壓力。
如果顧客認為你的心肝寶貝不夠可愛呢〔就是會這樣！想想1960年代福特（Ford）推出的Edsel車款〕？如果他們覺得你的心肝寶貝太貴了，該怎麼辦？如果他們覺得自己的生活已經一團亂，不需要多照顧另一個心肝寶貝，又該如何？如果你的心肝寶貝不像你說的那樣乖乖聽話，如何是好？
這些都是必須回答的問題。我們的基本前提是，你必須開發出一個訂價正確、符合顧客需求、功能正常，以及有一、兩個值得捍衛特色的產品。本書的目的就是協助你開發、執行一個成功的新產品上市計畫，讓產品得到應有的關注。
現在，與我們一起探索第一部，重新定義一些重要名詞，並深入檢視新產品成功上市如此困難的原因。
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