皇甫諺帝

序言

第1章  白白度過了數十年時光：機器人Pepper誕生的內幕
iPhone僅僅是一個道具
Pepper誕生會，連製造純金iPhone的男人也出席
資訊革命能讓人們變得更幸福嗎？
不要變保守了，發售前的大幅變更
可愛到讓人想照顧它
對機器人天才做未來的投資
對人類來說，是最棒的夥伴
機器人將成為巨大的資訊終端

第2章  陷入奮鬥期：美國夢與挑戰
矽谷大構想受挫
從根本來看，必須承認損失
在空白的兩年間，斯普林特的苦戰愈發鮮明
交付山賊重建斯普林特
與﹤去五番街瑪莉家﹥一曲重疊的美國夢
「我愛美國」的心情，沒有傳達
阿里巴巴上市，八兆日元的股票增益
AT&T、威訊通信都是鄉下領主

第3章  進入收穫期：趨於保守的國內業務
「孫先生如果不在日本，就有機會了」
失去方向的話費方案
唯一上升的是解約率
因合作式壟斷而被當成主犯
雅虎日本的收益極微薄
「爆速經營」的陰影
電子商務開店免費的副作用
在實質上，無視經團連的就業指針

第4章  不是本業是興趣：在情與理中選擇的能源事業
與東京電力合作的真相
僅憑再生能源，無法進行戰鬥
「不要阻止我，我一定要去！」與董事的激烈爭吵
透過坂本龍一，進入再生能源的領域
再生能源也要巧妙地運用金融手段
日本最大太陽能發電站即將啟動
「有趣的技術」
異想天開赴蒙古

第5章  只有我懂得善用天才：支撐高速發展的街頭霸王們
超越比爾‧蓋茲的天才
美洲盃帆船賽參賽背景
來自賈伯斯的誇讚：「小正，你會尿褲子的！」
馬雲散發出的動物直覺
GE的傑夫‧伊梅爾特，也是我的選擇
拉丁系副社長宮內的功績
用「藤原模型」預測未來
「進攻型金庫看守人」系譜
挖角鹿島建設及Recruit公司的高層
永守、柳井、孫正義吹牛三兄弟
將幹部比作足球站位
日本國內外的合作問題

第6章  日本的三大偉人是誰？「孫正義史觀」穿越一千年的經營
說給弟弟泰藏聽的英雄傳
日本第一戰略家織田信長
千利休是彈藥商人？
尼科許‧艾若拉是利休嗎？
對坂本龍馬的木刀著迷
蒙古帝國和矽谷的共同點
將洛克菲勒的手法，運用在再生能源上

第7章  隱約能見的繼任者：尼科許能成為孫正義2.0嗎？
被扔石頭的童年期
父親誇張地像要從椅上跌落般那樣稱讚我
領導者能用言語統帥部隊
日本沒有帝王學
學院流於形式化
從宮內謙，到尼科許‧艾若拉
剩下的時間不多了

卷末專訪  追求成長，而非膨脹
軟銀外部董事柳井正（迅銷集團（Fast Retailing Co., Ltd.﹚會長兼社長）
在美國，什麼都還沒做
成為國內絕對第一名之後的世界之戰
大企業僅能風靡一個時代

後記
主要參考文獻
 

序言

　　每一次見面，感覺孫正義變得更敏銳了。

　　二○一五年春，為了完成本書，軟體銀行(SoftBank，簡稱軟銀)社長孫正義接受了完稿前的採訪。在位於東京汐留的軟銀總部大樓二十六樓，社長辦公室旁的會議室裡，筆者靜候孫正義的到來。不久，大門輕輕推開，孫正義出現了。雖然事前已告知攝影的事，但他沒有穿著外套，打扮隨性。因為兩、三天前他才從美國回來，時差好像還沒有調回來，顯得有些困倦。但是，當提問開始後，他立刻眉頭緊鎖，表現出一副戰鬥中經營者的表情。由於之前一直是針對細節來採訪他，最後針對策略面的話題來進行訪問。

　　二○一二年，收購美國行動電話大廠斯普林特(Sprint Nextel)；二○一四年，收購T-Mobile US公司，在連續大規模收購的過程中，孫正義當時的心情是怎麼樣呢？是否曾感到恐懼、煩惱呢？當孫正義回顧當時的心境時，與他的對話如下：

　　您成功完成眾多的事業，現在，您的心境如何？
　
　　「我現在所完成的，還未達到我想做以及我該做的百分之一。我覺得，自己才剛剛站在起跑線上。」

　　百分之一？

　　「實際上，覺得自己的存在太渺小，有一種著急的感覺。」

　　會不會您想太多了？

　　「沒有，我是真的這麼認為。我覺得自己鬆懈了。」

　　相較以前，孫正義對於自我的鞭策，變得更嚴厲了。正想進一步追問時，催促他出席下一場會議的通知來了。

　　那麼，最後再請問您，成為一位名留青史的經營者，需要具備什麼條件？

　　「永遠不要忘記持續挑戰。比起提升公司的業績，更重要的是，能否透過自己的事業，改變世人的生活方式。亨利‧福特、約翰‧洛克菲勒、J‧P‧摩根、史帝夫‧賈伯斯等，他們都是創造時代的人。」

　　您覺得日本的經營者怎麼樣？

　　「雖然有許多非常出色的經營者，但是，美國的經營者們的視野更開闊。」

　　您覺得您能名垂青史嗎？

　　「不行。我還沒達到能夠名留青史的程度。我只不過想走一條和他們不同的路。我所希望的，不僅是製造一樣東西、創立一種產業。身為一個組織集團，我希望能夠讓更多有才能的創業者在組織內生根發芽，將他們的力量集結起來。我想採取的是這種群體戰略。」這就像石塊從河流上游沖至下游時，它的稜角被磨平，成了略顯橢圓的形狀。一般來說，人隨著年齡增長，會變得比較圓融。但是，每一次見到孫正義，都感覺他的思維變得更敏銳、更激進。

　　孫正義曾被稱為年輕的創業家。二○一五年八月是他的五十八歲生日。當他倒過來推算，自己在剩餘的人生中還有什麼是應該做的事時，他感受到一種焦躁。筆者最後從歷史的視點提問，是有原因的。因為正是這個問題，成就了機緣，得以持續追訪孫正義。

　　二○一二年夏天，在日本經濟新聞負責軟銀報導的筆者，在軟銀二十六樓的員工接待室中，訪問到了孫正義。當提問及新的M&A事業的可能性時，筆者獲得一如往常的答案。「還沒發生的未來的事情，我不說。」筆者即使提出一些具體的事例，他依舊既不表示肯定，也不否定。但是，當反覆地詢問後，發現孫正義的眼中漸漸有了神采。夕陽映照在他的左頰，顯出了濃重的陰影。只見他探出右肩，凝視著一處後，說道：「我想創造歷史！」這位冒險家當時的魄力，至今仍深印在筆者的腦海。他說那句話的聲音，不是記者會上那種高亢的聲音，而是猶如從腹部最深處擠出的，低沉而猙獰的聲音。

　　在那天的採訪中雖然沒有提及，但是，不久後軟銀宣佈收購斯普林特公司，正式進軍美國市場。筆者親身感受到孫正義那背負著巨大風險，做出豪賭的魄力。筆者告訴孫正義：「我倒想成為歷史的見證者」從那以後，過了三年，筆者獲得了多次與孫正義本人對話的機會。孫正義是一個和傳言大不相同且十分有趣的人。

　　「在匯兌、稅制等各種令人苦惱的政策上，日本的經營者常有許多藉口。所以，如果不常逼自己的話……」當話說到這裡時，他突然抬起一條腿，捲起褲管。定睛一看，原來他的腳踝處綁著重物。即使即將進入耳順之年，在日常生活中，他依然故意增加負重，藉以鍛練身體。但是，明明都已這麼明顯了，當詢問重物的重量時，他卻像有意岔開話題似地回答：「哎呀，沒多少！」表現出一種像孩子般天真無邪的氣息。另一次，在軟銀公司裡遇見他，只見他一樣在腳踝處綁了重物。而每一次抬腳，看起來都像是用一種懶洋洋的步伐在走路，後續再詳細說明這件事。在孫社長的辦公室裡，從懸掛著坂本龍馬的照片和木刀的複製品中，也可以看出他的天真，直率地表現出這是他的戰利品。

　　筆者曾直接詢問過他的成長經歷。身為韓裔日本人，這種因出身帶來的複雜情感，事實上，遠遠超出我們的想像。孫正義出生於佐賀縣JR（日本鐵路）鳥栖站附近，一個沒有門牌的土地。少年時期，他生活在鐵皮屋頂房子裡。青少年時期，曾被歧視他的日本人扔石頭，而頭破血流。「我在小學和中學的時候，曾痛苦到想自殺。被歧視，是非常難受的事。」在他沈痛談及往事時，感覺像有一種莫名的東西進逼著他的內心。

　　如今，孫正義已成為日本屈指可數的富豪了。根據美國經濟雜誌《富比士》公佈的二○一五年世界富豪排行榜，孫正義的個人資產已達一四一億美元（約為一兆七千億日元）。當談到個人資產時，他說道：「當個人資產超過一定的數額後，就不再對它關心了。」單僅想像他的成長經歷，以及他所積累的巨額財富，之間存在如此巨大的落差，筆者都有些頭暈目眩了。

　　筆者認為，迄今為止與他相關的書籍，都過於聚焦在評論性的記述，而缺少針對他在「經營者」身分上的分析。在聆聽了孫正義的長談後，聽者確實會被吸引，進入他從歷經貧窮、遭到歧視，直到出人頭地的逆轉勝故事。但是，筆者在本書中，暫不提他的成長故事，而將探討的重點放在經營者「孫正義」上。

　　志向高遠的挑戰者——從身無長物，創立軟銀，直到挑戰通信巨頭NTT公司。一直以來，孫正義留給人的就是這種印象。還有，提供免費的通信機具，大膽降價，引入美國蘋果公司的智慧手機iPhone。他對於日本國內通信環境改善的功績，無庸置疑。

　　另一方面，在有關通信政策的爭論中，他帶頭反對日本總務省的方針，甚至在總務省裡勃然大怒道：「我要在這裡潑油，點火自焚！」這都在在展現了他瘋狂的一面。討厭孫正義的人很多，但不知道是對他不擇手段的行動感到反感，還是嫉妒他耀眼的功績？即使如此，他之所以能夠獲得顧客、股東和公司員工的支持，與他的經營風格有關，例如打破既得利益，帶給消費者方便，也迅速擴大收益。

　　二○一五年三月的決算，軟銀的營業利益為九八二七億日元，連續兩季超過曾高高在上的NTT督科摩公司。而軟銀的股票總價也一度躍居日本企業第二位，僅次豐田汽車公司。從一九九○年以後的日本經濟停滯期，能讓企業實現如此急速成長的經營者，除孫正義之外，別無他人。

　　孫正義雖然曾被視為秩序的破壞者，但是，日本財閥系的企業經營者對他的評價頗高。「他是現在日本經營者中最棒的一位」經濟同友會代表幹事、三菱化學控股株式會社會長小林喜光，曾如此評價。

　　在孫正義的經營中，事業和投資分別具有壓倒性的優勢。事業的起點是孫正義的「Crazy Idea（瘋狂的點子）」換句話說，他的點子對公司內部和業界而言，也許是瘋狂的，但是他完全站在消費者的立場，做出經營判斷。例如，如果決定商品大幅降價，勢必招致員工強烈的反對，因為「沒有利潤」。但是，軟銀的員工卻拼命地尋找賺取利潤的方法，將不可能化為可能。
　
　　由於出現像是「電視廣告備受好評」、「簽約者急速增加」、「利潤大幅成長」等正面的結果，因此員工們積極回應孫正義的「Crazy Idea」，這是一種良性循環。主要是因為孫正義提出一個宏大且明確的目標，所以，員工們也不至於找不到方向。

　　在投資方面，孫正義在多次殘酷歷練中，培養出敏銳的洞察能力。例如，對中國阿里巴巴的投資，據說帳外收益達八兆日元。毫無疑問的，這是對孫正義在投資方面最完美的注釋。孫正義將事業和投資方面的強項當做汽車的兩輪，利用這兩個輪子駛過眾多的苦境與困難，創立了一家年利潤近一兆日元的企業。

　　然而，目前他持續且快速出擊的經營模式，遇到了一個很大的問題，同時也是動搖經營根基的問題。

　　問題大致分為三個方面。

　　第一，二○一三年收購的美國行動電話第三大廠斯普林特公司（Sprint Nextel）業務低迷。在美國行動電話市場上，第一位和第二位占有壓倒性的絕對優勢。孫正義為了對抗兩強，策劃了收購第四位的T-Mobile US公司。但是，這個計畫因美國聯邦傳播委員會的反對而受挫。另外，斯普林特公司在品牌和通信網路等方面的問題堆積如山。市場上甚至出現這種猜測：「孫正義不會賣掉斯普林特吧？」

　　第二，急速擴大的事業組織遇到考驗。孫正義全力拼搏擴展事業之路，除了投資機器人專案，能源專案之外，也投資海外的網路相關企業。曾經，對孫正義有一個「批判」，說他不是一位實業家，而是一個投資客。但是，筆者認為，爭論孫正義是實業家還是投資客，沒有意義。因為對經營者而言，投資也是經營的方法之一，問題在於如何取得平衡。日本迅銷集團（Fast Retailing）會長兼社長，同時也是軟銀公司社外董事的柳井正對孫正義說道：「最近好像買過頭了啊！在某種意義上，投資家就是虛業家！我不希望你變成虛業家。」

　　急速成長的另一面，是國內業務變得薄弱了。第三個問題是，軟銀的收益基礎，亦即日本國內事業的成長逐漸緩慢。二○一五年三月決算顯示，日本行動電話三大公司中，在簽約件數的增加數及解約率方面，軟銀敬陪末座。

　　「軟銀在日本國內的通信事業似乎逐漸變得疲軟。透過iPhone獲得的顧客層中，有部分保守的顧客又回歸NTT和KDDI了。」分析家們指出：「各公司的終端設備和服務勢均力敵。但是，原是軟銀的顧客，又一個個返回原契約公司了。」

　　軟銀曾經的孝子｜其子公司之一雅虎，現在也是烏雲密佈。雅虎連續十八個季的收益雖然增加，但是其對智慧手機的應對遲緩，致使在擴大收益上踩了緊急車。二○一六年三月決算，甚至可能出現收益減少的情況。孫正義認為，美國的手機使用費用偏高，因而批判美國最大兩家通信公司是寡頭壟斷。儘管如此，在日本國內，他並不積極挑起競爭，明顯表現出極力避免降價，和採取守勢的姿態。

　　「日本已進入獲取現金的收穫期了」正如孫正義如此定位國內通信事業一樣，經營舞台的確發生了巨大的改變。但是，曾經認為他是挑戰者的顧客，會將他的態度當做是變節吧！因為如果持續採取保守的戰略，他將不再是消費者的伙伴，會予人一種既得利益者的印象。而公司員工也因沾染勝利組的思想，公司內大企業病會開始蔓延，對軟銀中長期的競爭力勢將造成損害。

　　如果只是考慮短期經營的取勝，這種戰略是正確的。但是，由於孫正義提出「透過資訊革命，讓人們幸福」的理念，並將其當作企業的向心力。何況他的目標是，打造一家能夠持續成長三百年的組織！為了成為名留青史的經營者，孫正義有必要抱著這種理念勇敢前進。但是，相對的，他目前所處的位置極難看清。

　　本書的主旨有以下兩點。

　　第一，關於孫正義所提出「透過資訊革命，讓人獲得幸福」的「理念」。對「幸福」的定義，因人而異。另一面，這種理念會讓我們中止對這個語彙做更深層的思考，並模糊了焦點。透過寬頻和iPhone的普及，人們真的變得幸福了嗎？孫正義雖然提出廢止核電，但是，他能夠和東京電力公司合作，出售由核電產出的電嗎？筆者想透過本書，驗證孫正義究竟想達成一種什麼具體的理念？

　　第二，想釐清其難以窺知的經營手法。二○一三年，收購斯普林特公司後，媒體採訪孫正義的機會急劇減少。孫正義曾極為重視的短文投稿網站「推特」，甚至都極少使用。以培育後繼者為目的的學校——軟銀學院（Softbank Academia），孫正義雖曾按計劃頻繁進行授課，但是，實際上這種機會也大幅減少了。在軟銀擴大國內外業務的時期，從外部掌握其經營的實際狀態，變得益發困難了。

　　「改變戰鬥的領域！」孫正義經常這麼說。然而，戰鬥的最前線，目前是什麼狀況？

　　筆者想詳細地瞭解軟銀在機器人事業(第1章)、美國通信事業(第2章)、日本國內通信網路事業(第3章)、能源事業(第4章)等業務的實際狀態。書中會有倒述時間的部分。為了組織本書的架構，筆者決定對讀者關心的軟銀事業，進行分類的記述。

　　目前機器人和能源事業，在軟銀的收益體系中雖然僅占小部分，但是，它們在孫正義的經營大局中，卻占有極為重要的地位。隨著二○一六年開始的電力零售全面自由化，軟銀也開始評估電力和通信的配套銷售等業務。因為它們在經營中的重要程度增加了，所以，在平面報導上也有一定的報導篇幅。

　　在本書的後半部，將大篇幅介紹關於孫正義的人物評論及其歷史觀。筆者認為，孫氏經營的強大之處在於，他對人的洞察力及對大局的觀察力。第5章將聚焦於支撐軟銀急速成長的人脈和幹部。為解讀將來軟銀的領導體制，必須瞭解這些幹部的特徵。

　　孫正義對歷史偉人進行了徹底的研究，並活用到經營方面。他獨到的見解非常有意思。在第6章，筆者將透過孫正義對織田信長以及成吉思汗的分析，讓讀者知道孫正義的思維方式和他的目標。

　　第７章，將介紹孫正義的成長經歷，並對其事業的繼承進行總結。二○一五年五月，孫正義將美國谷歌公司的前高層尼科許‧艾若拉(Nikesh Arora)視為「最重要的候選繼任者」。同年六月，在軟銀的股東大會上，艾若拉獲得股東同意，出任軟銀集團副社長一職。但是，尼科許‧艾若拉真的能成為「孫正義2.0」這種繼任者嗎？這個問題也將在第７章中重新檢驗。

　　孫氏經營並非獨斷專行。他擁有傾聽各種意見的柔軟性，在每週三召開的經營會議中，他們會召集擁有最詳盡知識的一般員工，也會詢問員工一些與立場無關的意見。無論是什麼樣的人，都有好惡。幹部們希望被擁有絕對權力的孫正義所喜愛，有這種想法很自然。軟銀最年長的董事笠井和彥，於二○一三年去世後，老臣的威震力減弱了。「我感覺自己被孫社長疏遠了。」二○一四年，軟銀的社外董事、日本電產會長兼社長永守重信，在接受日經商業採訪時說道。

　　本書結尾還介紹了日本迅銷集團會長兼社長的柳井正的採訪。柳井正從二○○一年起擔任軟銀的社外董事，對孫氏經營的長處和短處瞭若指掌。他對軟銀的經營提出嚴峻的剖析。

　　毫無疑問，孫正義是一位罕見的經營者。但是，他最終會成為像松下電器的創始者松下幸之助，或者像蘋果公司的創始者史帝夫‧賈伯斯般，被持續談論的經營者？或是成為以世界第一為目標的貪婪經營者？現在，孫正義正站在難題重重的岔路上。

　　孫正義的盟友柳井正，列出了能名留青史的經營者三個條件：第一，將世界引導至好的方向；第二，創造適用於全球化的產品；第三，引爆尖端技術革新。從這三點來看，孫正義似乎站在一個微妙的立場上。就像筆者曾說的，對於能否將世界變得美好這一點，孫正義的評價是不明確的。孫正義雖然投資了許多企業，讓軟銀成了母公司。但是，以同樣名字命名的子公司，至今還沒有一家成為世界著名的品牌。而且從組織面來看，在自家公司進行的研發畢竟有所侷限，想做到技術革新實屬不易。

　　本書以傳達「經營者孫正義」的真實形象為目的。除此之外，也做了一些添加。我認為，對覺得自己與孫正義處在完全不同時空，對和自己無關的讀者而言，本書有值得一讀之處。閱讀本書的讀者中，也有那種被眼前的工作追著跑，也有為工作盡心盡力，卻毫無成就感而煩惱的讀者吧？

　　事實上，似乎擁有一切的孫正義，看來也沒有成就感。雖然我們與孫正義所擁有的東西落差很大，但是，沒有成就感的根本理由或許相同。都出自一種感受，一種因為迷失了工作原本的目的或即使知道目的，也無法接近目標的感受。

　　遇到在這種時候，孫正義會反覆說著鼓勵自己的話，將自己的思想打磨得更加銳利。以下是當他提及「創造歷史」這個話題時，在推特上的留言。從中浮現出一個為了實現理想，向戰戰兢兢的自己大喝一聲的形象。

　　「對於想稍微保守一點的自己，感到羞愧。不再拼一點不行！」
　　
　　「佈下背水之陣，我已無路可退。」

　　「目標是不是太低了？對平凡的人生，感到滿足嗎？」

　　孫正義現在的目標是什麼？首先，必須先從他那不為人知且充滿苦惱的話開始說起。