我們在公司或組織中工作，想要做成一件事，絕不可能只靠熱情或自己設定目標就可以完成：你得靠著和別人說話，才能讓事情成真。
特別在工作場合中，我們必須讓自己與他人的對話或交談更有效，你得明白傳達重點，並確保說完話後彼此會實際推動下一步；可見，這絕非一般人際私下交談中，那種謹守禮貌或多為人設想的處事規則就能創造好的對話效果。
哈佛商學院曾經研究指出，所有組織變革當中，有70%未達到預期結果，而在這些失敗個案當中，「溝通」通常是大家指明的罪魁禍首。既然如此，若每個人都知道溝通如此重要，為何我們沒有解決「溝通」問題？
本書就是要找出所有公司內，因為溝通不良而造成執行效率低落及人員共事困難、士氣不彰的各種病因。我們不能再將溝通視為一般性的問題，或者是「這個人、這件事好不溝通？」這種普通問題。
其實，我們每個人都有自己比較習慣的日常交談模式，但工作中的交談或對話往往各有不同的功能及傳達方式，本書正可以讓你學到如何改變既有的個人交談模式，並更有效的處理四種工作場所中交談：
1.倡議性交談(Initiative Conversations)：
你要宣佈新顧客服務政策或其他新的做法。
2. 理解性交談(Understanding Conversations)：
你解釋新顧客服務政策的意義，以及你打算實施的方法，並鼓勵人提出建議與提供忠告。
3. 執行性交談(Performance Conversations)：
當你想讓別人採取特定行動或產生特定結果，則你做出特定請求 (與承諾)，使他們知道要「做什麼」與「何時去做」。
4. 總結性交談(Closure Conversations)：
當你感謝別人在工作上的付出、總結專案的施行狀態、或者告訴大家工作已完成，那麼你正進行總結性交談。
很多時候，溝通不良的原因並不在特定工作者的個性，而是「我們沒有循正確的交談模式」應用在合適的交談中，例如：
找主管談人力不足問題，卻用了太少的「執行性交談」，這使得你的主管沒有意識到需要確實授權給你增加員工人數。
又或者，你想改善問題部屬的狀況，並設立了一個重大考核指標，但卻太少在談話中加入「理解性交談」，那使得部屬以為他只得到一個「生死大限」，卻無法反映使他表現不佳的實際工作困難，也未必使他清楚理解這個考核的嚴重性與必要性……。
我們往往容易將溝通這件事的問題、障礙與失敗責怪在他人身上或外在環境。本書會協助我們先從「做對自己的溝通」開始。許多經理人或企業主管依照本書的建議變更了自己的談話風格與模式，也因此收到更高執行度及更低錯誤率的溝通效果！
作者簡介：
傑佛瑞．福特，蘿莉．福特
傑佛瑞與福特可說是一對結合管理理論與實務的研究夫妻檔。
傑佛瑞是在俄亥俄州立大學費雪商學院(Max M. Fisher College of Business)擔任管理學副教授。他擁有馬里蘭大學行銷學士及俄亥俄州立大學MBA與組織行為博士學位。在加入費雪商學院之前，傑佛瑞在紐澤西州立羅格斯大學管理與勞工研究學院及印地安那大學凱利商學院（Kelly School of Business at Indiana University）任教。
蘿莉則是「關鍵路徑顧問公司」(Critical Path Consultants)的負責人，也是一位管理顧問。她是紐約州立大學水牛城分校的心理學學士、工業工程碩士與作業研究工程博士。她進入過許多知名企業、政府機構及非營利組織擔任顧問，包括英特爾、米德紙業、美國能源部、美國太空總署等。蘿莉也在大學中講授工程、管理及組織設計方面的課程。
傑佛瑞喜歡說，他教授羅莉開業所從事的實務，而蘿莉說她在實務上運用傑佛瑞所教導的內容。他們的共同合作已孕育出使管理更加輕鬆，並使組織變革更無痛楚的一種獨特方法。蘿莉經常在傑佛瑞的MBA課堂上擔任客座講者，並廣受學生歡迎。學生們肯定他們的獨特觀點，及立即可活用的教學內容（這也使傑佛瑞成為一位獲獎多次的教師）。
傑佛瑞與蘿莉也在如《哈佛商業評論》等學術與專業管理期刊上共同撰寫許多文章，並合著有《超越規定期限：成為組織裡的高效能明星》（Deadline Busting: How to be a Star Performer in Your Organization）一書。他們也發行免費訂閱的《大管理雙週電子報》（Great Managing Newsletter）。
聯絡傑佛瑞的電子郵件是：ford.1@osu.edu
聯絡蘿莉的電子郵件是：laurie@laurieford.com
你也可以上本書的官方網站與他們討論此書：http://www.usingthefourconversations.com
譯者簡介：
美國賓州州立大學MBA， 兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有 《策略校準》（合譯）、《 PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《企業達爾文》等書。
各界推薦
媒體推薦：
「交談是我們最簡單、古老及有效的溝通方式，但太多人也覺得讓對話有效很困難。這正是一本經過許多實務驗證過有效的交談技巧書，能提供許多企業領導工作者藉著更好的交談達到更好的效果。」
－－經典商業名著《領導與新科學》（Leadershipand New Science）作者／瑪格麗特‧惠特利（Margaret J. Wheatley）
「本書將職場溝通這個老話題，引領到一個更簡單有效的全新境界！」
－－SRC控股公司總裁、商業暢銷書《春田再造奇蹟》（The Great Game ofBusiness）作者／傑克．史塔克
「獲選為美國「800-CEO-Read」讀書會2009年年度最佳商業書！」
－－今周刊696期書摘
媒體推薦：「交談是我們最簡單、古老及有效的溝通方式，但太多人也覺得讓對話有效很困難。這正是一本經過許多實務驗證過有效的交談技巧書，能提供許多企業領導工作者藉著更好的交談達到更好的效果。」
－－經典商業名著《領導與新科學》（Leadershipand New Science）作者／瑪格麗特‧惠特利（Margaret J. Wheatley）
「本書將職場溝通這個老話題，引領到一個更簡單有效的全新境界！」
－－SRC控股公司總裁、商業暢銷書《春田再造奇蹟》（The Great Game ofBusiness）作者／傑克．史塔克
「獲選為美國「800-CEO-Read」讀書會2009年年度最...
章節試閱
第一章 讓一個職場變好的四種交談
要在工作場合中實現你的目標，不能光只靠熱情、願景和承諾，而且還要靠與別人談話。而為了成功實現目標，你的談話所必須達成的，不僅只是遵照溫文有禮溝通技巧的規則而已。在工作與生活當中，要得到更多你想要的，並儘量避開不想要的，端視你如何善用以下四種交談類型而定。
1．倡議性交談（Initiative Conversations）：
當你的談話方式是要提出新做法或不同做法，例如提出新目標、提議一項構想、或開始一項策略或結構上的改變時，那麼你正進行倡議性交談。
範例：你是宣布新顧客服務政策的一位主管。你的宣布能以吸引人配合你一起實施新政策的方式進行，或者宣布也能變得太過含糊不清或頤指氣使，讓每個人都回頭做自己的工作，使你納悶該如何獨自實施這項政策。
2．理解性交談（Understanding Conversations）：
當你想讓別人瞭解你的構想的意義，並讓構想與他們目前的工作或個人對未來的構想扯上關聯，使他們考慮與你一起合作，那麼你正進行理解性交談。
範例：你解釋新顧客服務政策的意義，以及你對於實施政策的計畫，並鼓勵人提出建議與提供忠告。你的談話方式不是協助別人瞭解如何支持你，就是產生困擾與煩惱。
3．執行性交談（Performance Conversations）：
當你想讓別人採取特定行動或產生特定結果，則你做出特定請求 （與承諾），使他們知道要做什麼與何時去做。當恰當地進行時，執行性交談將帶領別人工作、執行任務並產生結果。
範例：你是一位主管，你引導所有員工遵循從今天開始 （你的請求） 實施的新顧客服務政策，並要求每位接受請求的人舉手自告奮勇。這會使採取行動的協議獲得承認。你的請求可能快速生效，使大家在當天下午就開始實施，或者可能請求太過粗略，使大家不確定你真正想要什麼、何時想要、以及請求是否真的是件要緊的事。
4．總結性交談（Closure Conversations）：
當你感謝別人在工作上的付出、總結專案狀態、或者告訴大家工作已完成，那麼你正進行總結性交談。
範例：新顧客服務實施後的六個月，你與你的屬下一起檢討顧客評估與抱怨，以找出運作良好與運作不順利的部分。這種情況下你的談話可能帶給他們成就感，並讓他們提出改進的新構想，或者你的談話可能讓他們疑惑，是否每個人已真正採用新政策、新政策是否行得通、或者是否有人從實施過程當中學到東西。
交談的重要性
我們所談到的每件事情，都牽涉到四種類型交談其中一種或更多種。當參與社交、談論天氣、討論一場盛大的比賽、或聊天談論即將舉行的派對時，我們運用到這些交談。當學習電腦系統、老闆指派任務、或解釋出差政策如何對新進員工行得通時，我們也運用到這些交談。任何時候試圖激勵別人、讓他們更有生產力、或協助他們解決問題時，我們正運用這四種交談其中一種或更多種。
主管在工作時提出構想與改善措施。他們想讓人們瞭解、採取適當行動、並創造促成團隊合作與溝通的一個環境。問題是很多主管運用這些交談的方式錯誤，或者遺漏掉協助將訊息傳達給別人的重要部分。
亞伯拉罕是一家快速成長中公司的主管，這家公司員工流動率異常高。快速成長與高流動率大幅增加了亞伯拉罕的工作負擔，直到平日與週末都得加班的境地，這令他的家人大失所望。他知道自己正處於惡性循環，不僅工作量更大，訓練屬下及成為好主管的時間也變少，但是他無法逆轉情勢。
亞伯拉罕說：「我向直屬主管談到這件事，他同意人員短缺是個問題。他知道我工作時間過長，而且對這種情況感到不高興。但是他在解決問題方面什麼事都沒做，也許他並不在乎。」
我們詢問亞伯拉罕他與老闆的交談細節，他告訴我們：「我老闆和我都同意，人員流動率意味著我們必須花更多時間訓練新人，而且客戶數量增加也增加我們的工作量。」他又說：「我們談到為何工作量增加，然後分享有關如何妥善處理對家庭生活所帶來影響的一些個人故事。這對他來說也是一件困難的事。我們同意應該採取行動，但不確定應該做什麼。」
亞伯拉罕與他的老闆有一場「理解性交談」。他們既未運用「倡議性交談」提出解決辦法，也未運用「執行性交談」要求做某種改變。獲悉「執行性交談」後，亞伯拉罕決定採取大膽行動。他帶著要採取行動的一些新請求去找老闆。
亞伯拉罕說：「我要求他仔細看他的預算，看是否能立刻雇用兩位新人或兩位臨時雇員。我也要求他允許我現在就開始停止晚上及週末加班。同時我要求他在這個月結束之前給我一星期的休假。我告訴他我需要重新熟悉我的家人。」
後來他說：「我從未獲得休假，但我的確從那一週開始週末不必再加班。我老闆連絡一位關鍵顧客，並變更我們已承諾要交付給顧客的四項截止期限。他請求僱用兩位新進人員，而實際上我們僱用其中一位，這真是個奇蹟。對我來說這些是很棒的結果，而且在這裡工作我覺得更棒。不過由此我所學到的最重要一件事是，談論問題與運用執行性交談將問題解決，兩者不是同一回事。」
與週遭的人交談時，我們都有習慣性的交談模式。從我們與數百位在職主管共同合作當中，當獲知他們使用每種類型交談的頻率，以及如何與為何運用這些交談時，大多數主管都感到驚訝。很多主管瞭解到，對於想要其他人完成的事情，他們都採用間接方式或只用暗示。有些主管對一些同事或朋友提出清楚的請求，但對其他人則沒有，或者這些主管解釋為什麼他們想要某樣東西，但從未抓到重點做出明確指示。有些主管特地表示他們的感謝，而其他主管則極少對與他們一起共事的人說「做得很好」或「謝謝你」。
我們都知道對老闆和對另一半、小孩或朋友的談話方式不一樣。但是你知道差別是什麼？你有技巧不費力地運用所有四種類型交談嗎？或者大多數時候你只運用一兩種交談，但其他種交談很少用？
若在大部分生活領域中，你都得到所想要的，而且週遭的人都支持你的目標，那麼你可能正有技巧地運用所有四種類型交談。若事實並非如此，那麼可能是你該更換談話模式的時候到了。當未能得到想要的東西時，我們太常責怪其他因素，例如職權、個性或動機。我們可選擇另一種方式，並審視自己的談話方式，看看談話方式如何影響我們的關係與結果。例如，亞伯拉罕責怪他的老闆不在乎他超時工作的問題。當獲知改變交談的新方式時，他得到優於預期的結果。
有些交談讓事情慢下來，有些則讓事情加速進行
我們的交談有很多似乎沒什麼差別。辦公室會議可能因「說太多話而什麼事都沒發生」。有些交談讓我們從重要議題分心，而使進度變慢，或提供只會增加我們困惑的不相關資訊。不過其他交談讓我們得到解決問題的深刻洞悉，或者提供嶄新方向與清楚視野。當我們有目標或慾望想要完成一件事時，有些交談頗有成效，而有些交談則毫無成果。
無成果的交談
抱怨是通常不會帶來成果的一個交談典型。當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨，而且心中經常也沒有解決辦法。就算有解決辦法存在，或者可以想出辦法，抱怨者也不打算成為推動實施解決辦法的人。無論工作時或在家中抱怨天氣或問題，缺乏想出解決之道或努力提出解決辦法的承諾時，抱怨任何事情只會讓聽力所及範圍的每個人分心。無承諾的抱怨是無成果的交談，並且對士氣與績效有負面影響。
不過我們已見過聽起來像有很多抱怨的腦力激盪會議，但卻產生有價值的結果。參與者逐項列出組織、系統或政策出現差錯的所有事情，但是他們實際上正設法找出造成負面情形的根本原因，並想出更好的辦法讓事情得以完成。他們的結果是一份解決辦法清單，這份清單是承諾要有所改善的成果。
有成果與無成果抱怨之間的差異，是一件和意願有關的事。參與交談的人有任何意願採取行動解決抱怨嗎？若無意願的話，那就不是一場值得從事的有成果交談。
指責是另一項受歡迎但無成果的交談。當談到誰或什麼事是問題的原因時，我們可能想指責「他們」，也就是那些做錯決策或採取錯誤行動，或未做決策或未採取行動的人。那是誰做的？「他們」做的。我們指責他們是因為「他們」不瞭解、不適任、或是有圖利自己的背後動機。
抱怨與指責都耗費時間和精力，但卻未讓任何事情變得更好。事實上，從事與犯錯元凶和他們的錯誤行為有關的交談，可能會增加我們普遍的無助感。無論交談是否與老闆的領導能力不佳、辦公室政策的負面影響、或員工對變革的抗拒有關，當我們無意願找出對策加以實施時，交談只會搧風點火增加職場上的憎恨與挫折。當這些負面情緒日益增長時，人們會變得更加順從和更憤世嫉俗，因而減少他們贏得個人或職業上成功的機會。
講閒話或一直傳遞和其他人有關的負面故事與批評也不會有成果，而且有時還會對參與者和閒話對象都造成傷害。儘管大家可能將講閒話當成私人彼此間關係更加緊密的一種方法，講閒話頂多只是讓人分心或逃避，而無法去做有成果的工作。講閒話會逐漸損及大家對閒話對象的信任度，而較不明顯的是，同樣也會逐漸損及講閒話者的可靠性。會告訴你有關某個人負面消息的人，可預期也會在背後講你閒話。
抱怨、指責與閒話這些無成果的交談，可能總是存在於組織與社會當中。不過，瞭解這些交談何時沒有成果是有用處的。你可加入交談意圖並運用四種交談，以恢復誠信度與提升績效，而對所有參與者產生更正面的影響。
四種有成果的交談
四種交談每一種都有不同目的，並對傾聽者產生不同種類的結果或影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，這些交談可加速事情的處理、增加責任承擔並減少誤解。
• 倡議性交談讓可能參與實施並加以兌現的人分享新構想、目標、願景和未來。
• 理解性交談建立對新構想或現有構想的認識與瞭解，並在某種程度上協助人們見到如何參與運用或實現這種交談。
• 執行性交談是產生特定行動、結果與協議，並為責任承擔鋪路的請求與承諾。
• 總結性交談協助帶來成就感、滿足感與價值的體驗；強化責任承擔；並且讓人們誠實看待達成目標一路上所遭遇到的成功與失敗。
我們大多數人都想讓事情有更好的開端、讓別人瞭解我們所傳達的訊息、促進有效的行動、及完成事情。現在你能熟練運用這四種交談產生結果。請從得知你正運用哪幾種交談、是否運用最好的交談達成目的、及如何納入所有要件，讓其他人以你想要的方式做事開始。
第一章 讓一個職場變好的四種交談要在工作場合中實現你的目標，不能光只靠熱情、願景和承諾，而且還要靠與別人談話。而為了成功實現目標，你的談話所必須達成的，不僅只是遵照溫文有禮溝通技巧的規則而已。在工作與生活當中，要得到更多你想要的，並儘量避開不想要的，端視你如何善用以下四種交談類型而定。1．倡議性交談（Initiative Conversations）：當你的談話方式是要提出新做法或不同做法，例如提出新目標、提議一項構想、或開始一項策略或結構上的改變時，那麼你正進行倡議性交談。範例：你是宣布新顧客服務政策的一位主管。你的宣...
作者序
別再被「他好難溝通」困住你的工作！
我們兩位一是管理學教授，一是管理顧問，這使我們有機會與幾乎每種類型組織的主管和經理人一起共事、從事訓練及解決問題，這些組織從小型企業與財星(Fortune) 100大公司，到城市、州與國家級的非營利組織、協會與政府機構都有。撇開所有其他問題，最常被提起的挑戰就是「溝通」。在超過二十五年教學與顧問諮詢經驗中，我們發現有兩件事情與組織中的溝通問題有關。
首先，大多數人不曉得溝通實際上是由不同類型的交談所組成。人們將溝通想成是充斥著問題、代溝與陷阱的一項廣泛籠統主題，大家以為成功溝通純粹是技巧、運氣或兩者兼有之。不幸地，這種籠統概念就像有人說：「我有開車問題」，但實際上卻需要從學習區別點燃引擎、方向盤、油門和煞車的差異開始。籠統概念無法解決組織工作的真正問題。
其次，大多數人並不瞭解，自己本身而非別人的溝通，才是認清並解決溝通問題的關鍵。無論從個人或團體的角度來看，怪別人溝通不良很容易。現在我們需要仔細想想，我們可能未運用適當交談形式，或者未正確運用交談。
哈佛大學商學院的研究指出，所有組織變革當中，有70% 未達到預期結果1，而在這些失敗個案當中，溝通通常是大家指明的罪魁禍首。既然如此，若每個人都知道溝通如此重要，為何我們沒有解決問題？這可能是因為我們將溝通視為一般性問題，且由其他人或環境因素所引起，因而限制我們的視野。從個人角度來看，我們每個人都有自己的日常交談模式，而且我們能學習改變那種模式。這意味著我們能改變交談習慣，並開始更有效的溝通。
溝通可分成四種類型，每種類型都有一組不可缺少的要素。執行長、高階主管、部門主管、經理、管理者與員工(及夫妻與親子、父母與小孩)在做個別工作過程當中，這四種類型交談都是每天正常的交談。想完成某件事的任何人，無論是要想出新公司策略、將人員指派給專案、或安排與朋友共進午餐，都會使用到這四種交談其中一種或更多種。
在工作場合中，當我們的學生與客戶開始練習運用這四種交談提升溝通技巧時，他們驚訝地發現，只要在談話方式上做小小改變，就會產生意想不到的正面結果。職場中的經理人對於很容易就能得到成果印象深刻，他們很快就將所得到的啟發，應用在和配偶、家人與朋友的交談上，而在工作之外得到類似的好處。由此我們得知，人們在組織中所容忍的很多持續性問題，都能運用這四種交談解決。沒錯，有些人不想改變他們的溝通方式，或不想在工作實務中做變更。不過我們已發現，大多數人願意在說話和傾聽時做些微調整，希望能顯著增進溝通成果和人際關係。
本書所詳盡闡述的內容，反映我們從研究、與高階主管和經理人交換意見、在MBA與主管教育課程中訓練他們、及從這些人在組織裡解決問題當中所汲取的心得。我們已納入很多他們的故事和經驗及第一手觀察，以舉例說明人們如何改變他們的交談方式，及改變後所產生的結果。儘管我們修改個人與組織的名稱，本書所提到的人與所舉的例子都是真實的。我們撰寫這本書的目的，是要提供高階主管、經理、員工、及他們的家人與朋友，每天每次交談時克服溝通問題的一種方法。我們解釋四種類型交談，當中包括每種交談不可缺少的要素，及每種交談可能產生的特定種類結果。整本書中都有納入真正的交談範例，及交談後所產生的結果。
開頭第1章談到我們工作上所遭遇到，每天反覆發生的問題，以及如何經由確認四種不同類型交談，來處理這些問題。
第2章介紹倡議性交談。當你想提出新想法、讓某件事發生、或創造新未來時，這種交談有用處。第3章介紹理解性交談。你可利用這種交談吸引其他人一起規劃和參與你的目標。第4章與執行性交談有關。這種較少用到的規則用來醞釀承諾、讓人投入行動及產生結果。第5章描述總結性交談。這種經常遭到忽略的交談，卻是獲得成就、滿足及責任承擔的關鍵。
在第6章中，你將見到如何以不同方式將四種類型交談互相搭配，以達成不同的目標，包括增加你個人的辦事成效、提高他人的績效及改善關係。每個章節都含有經業界主管試驗過，用來促使更好的溝通、提高生產力及增加職場滿意度的訣竅。
第7章概述在工作環境中改變交談模式的一些方法。本章涵蓋經理人在工作上如何支持新談話方式的概念，例如如何讓會議更有成效，以及協助你從事工作或讓其他人與你一起從事的一些訣竅。本章結尾提醒我們，改變交談不僅只是改變說話方式，而且也會改變我們如何傾聽，使我們對所處的環境更快速回應，甚且可能更加負起責任。
別再被「他好難溝通」困住你的工作！
我們兩位一是管理學教授，一是管理顧問，這使我們有機會與幾乎每種類型組織的主管和經理人一起共事、從事訓練及解決問題，這些組織從小型企業與財星(Fortune) 100大公司，到城市、州與國家級的非營利組織、協會與政府機構都有。撇開所有其他問題，最常被提起的挑戰就是「溝通」。在超過二十五年教學與顧問諮詢經驗中，我們發現有兩件事情與組織中的溝通問題有關。
首先，大多數人不曉得溝通實際上是由不同類型的交談所組成。人們將溝通想成是充斥著問題、代溝與陷阱的一項廣泛籠統主題，大家以為成功...
目錄
第1章 讓一個職場變好的四種交談
「抱怨」是通常不會帶來成果的一種交談典型。
當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨……
第2章 倡議性交談：創造未來的對話
想要更好的東西是人類特性。為實現你的目標，請從進行「倡議性交談」開始：宣布你想達成的未來，並邀請其他人和你一起讓這個未來發生。
第3章 理解性交談：讓人們說話、讓問題浮現
大多數人已經相當忙碌，而且他們的行事曆儘可能照他們的想法加以填滿。提議任何新事項，猶如在快要加滿的油箱上加油，油箱立刻就要加滿，而且你嘗試加入的每樣東西將會從頂部溢出來……
第4章 執行性交談：做出要求、拿到承諾
你真的必須要求人們做事情嗎？人們無法自己去看需要做什麼嗎？他們不瞭解他們的工作是什麼嗎？請記住下面列出的公式：
你的確真的必須說：「我請求為了Z，在Y之前你要做X。」
第5章 總結性交談：劃好句點，才能走下一步
「給予認可」可能比斥責更有影響力。
我們經常聽到主管抱怨說，他們想要屬下展現更多主動性。同樣那些主管經常忘記去感謝或讚美表現出主動的人，例如藉由分享改善產品或服務的新構想、捷徑或方法。當我們讓人們更知道何時他們做對事，就能更強化他們的好行為。
第6章 聰明運用職場中的四種交談
請勿假設「他們知道」：想改善你在工作或家中個人成效，有個最好也是唯一的告誡，就是運用產生結果的交談，而不是假設每個人都知道你知道什麼。
第7章 支持總是能「談成事」的工作環境
你傾向於對別人發號施令、提出要求與給予命令嗎？
你總愛挖苦別人、憤世嫉俗或吹毛求疵嗎？
你會抱怨遭受苛刻對待，或說出你的處境並不公平嗎？
若上述何一種情形對你原只是些小毛病，別忘了當你試圖要更有成果地溝通時，那些語調會讓別人分心。
致謝
第1章 讓一個職場變好的四種交談
「抱怨」是通常不會帶來成果的一種交談典型。
當人們抱怨天氣時，例如「當我想玩高爾夫球時總是會下雨」。他們這麼說並無意改變天氣，或甚至無意在當時就搬到天氣更乾燥的地方去，或者買雨衣順應天氣。
工作時，很多的抱怨就像抱怨天氣一樣。大家不打算做任何事來解決抱怨……
第2章 倡議性交談：創造未來的對話
想要更好的東西是人類特性。為實現你的目標，請從進行「倡議性交談」開始：宣布你想達成的未來，並邀請其他人和你一起讓這個未來發生。
第3章 理解性交談：讓人們說話、讓問題浮現
大多數人已...
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