袁佳琪

　　前述提及的七個創新原則可引導組織實際執行創新，管理工具（策略、結構、領導力、管理系統和員工）的使用，則有助於具體體現七個創新的原則。因為組織的高度複雜性，沒有任何一種單一工具可以達成目標，各個創新原則均須同時使用多種管理工具。圖1黑色部分代表該章最重要的深度分析主題；灰色部分則代表延伸主題；白色部分則是屬於稍微相關的主題。

　　例如在創新原則的第一個目標﹁發揮領導力﹂上，執行長和管理團隊首先應專注在定義創新的型式、創新策略以及建立正確的組織文化。領導力在這三個管理工具上負有特別的責任。領導者必須清楚界定，商業模式創新與科技創新對於企業將扮演怎樣的角色？其實，兩者對創新的成功與否同等重要，只是多數企業缺乏有效整合兩者的能力。若商業模式創新或科技創新缺乏一個明確、可接受的定義，或不了解這兩者的重要性的話，企業勢必無法有改變產業遊戲規則的創新，甚至無法有效回應競爭者的創新對自身企業突如其來的攻擊。舉例來說，惠普因為過度仰賴科技的創新，導致無力反擊戴爾電腦經由網路直接銷售個人電腦的商業模式創新。

　　此外，有效的領導亦須在創新策略上做出明確決策，決定要採取積極取勝策略(Play-to-Win)還是防禦策略(Play-Not-to-Lose)。企業可執行其中一種策略，但絕無法同時有效採行兩種策略。企業若無法認清科技改變與商業模式改變所扮演的策略角色，那麼發生執行混亂或資源分配無效率的問題也就不足為奇了。例如，研發部門決定要針對新產品開發一個突破性的新技術，也就是選擇積極取勝策略，但產品經理卻決定要為現有產品提供強力支援，專注在維持競爭力的能力上，也就是選擇防禦策略。這樣的衝突將會導致代價高昂的無效率以及組織內部鬥爭。領導者必須肩負策略抉擇與確保組織內部協調一致的重責。

　　管理創新的形式和策略抉擇，對企業的中短期營運目標至為關鍵，但對於確保企業的長期營運成功而言，最重要的莫過於保留組織內有益的文化，消弭有害的文化。領導者本身即須參與創新文化，企業若無長期監控並改進創新文化，長期下來就會面臨競爭優勢逐漸凋零的窘境。拍立得公司即陷入了舊思維模式和舊業務的泥沼中，無法繼續開展創新文化。但是，拍立得公司並非單一個案，對於任何成功的企業而言，欲維持正確的企業文化都是極艱鉅的挑戰。成功通常會導致組織抗拒改變的文化，領導者則肩負捍衛企業創新文化的責任，他必須判斷有助於企業的長期經營能力，並讓創新文化也能支撐企業短期的成長需求。定義創新的形式、策略抉擇及領導文化變革，是管理團隊的重責大任。

　　其次，領導者要關注的是衡量指標、獎勵制度和組織學習。領導者須審視發展及完成衡量指標和激勵制度，確保它們能支持組織的策略與文化。衡量源自於管理，而獎勵則有助於穩固正確的行為模式。領導者亦須監督組織學習與改變，因為企業必須保有改變的彈性，以順應外部情勢的遽變與挑戰。

　　執行創新不會比製造或財務的管理活動更難，只是有太多迷思圍繞在創新議題上，讓這個議題看起來很複雜。本書將會清楚地說明如何在組織中管理並實踐創新。

本書目標

《推薦序》創新--為企業建立競爭優勢 莊立民 《導論》

第1章、邁向成功：創新的方法決定創新的內容
大家最常犯的錯誤，就是認為只要能創新，公司就會持續成長。但創新只是一個契機，企業仍需要對創新投入持續的研究。

　　如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那你就大錯特錯了。

　　有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。

　　本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織在管理與執行創新時的必要工具及流程：

　　●創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。

　　●創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。

　　●創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子並且予以實踐。

　　●創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。

　　●創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。

　　●並非每個企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走段很長的路。

　　本書提供經理人三個重要的觀點：

　　1. 就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書就提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具。本書會教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。

　　2. 創新需要衡量與誘因來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。

　　3. 企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定義產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長並影響產業未來的走向。

　　本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新上的新洞見。有兩個基本觀念：

　　●創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。

　　●創新對於企業是不可或缺，而且必須進行管理。 創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。本書提出了七個做好創新管理的原則：

　　●卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新的投資組合，激勵真正重要的價值創造。

　　●創新是企業精神中不可或缺的。

　　●創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。

　　●平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大的投資報酬。

　　●消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。

　　●組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。

　　●正確的衡量指標與獎勵機制才能管理創新，進而導出正確的行為模式。

　　我們研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、與眾多企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。此外，我們亦訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新(incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。不過這些公司都發覺，組織內部有些阻礙創新的因素；而在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。

　　創新並沒有什麼萬靈丹，然而，我們的研究顯示，確實有一些明確的方法可改善企業創新的成果、創造獲利並獲致成長。

　　本書的內容、架構、工具和作業指導方針，能夠實際改善組織的創新、修正創新的方法，也適用於個別的組織情境、企業策略、企業文化、技術能力和風險。除了觀念性的啟發外，本書更實際建議企業如何在創新上創造價值，如何藉由整合漸進式、半激進式、激進式等不同形式的創新，達到企業利潤的最大化，並產出均衡的創新投資組合等。這些建議經過企業日常營運的測試，在策略層面上同樣經得起考驗。