三十多年來，我協助許多組織成功建置並執行強迫排名制度。一開始我在百事公司（PepsiCo.）集團旗下最大、獲利最好的部門菲多利（FritoLay）擔任訓練與發展部門總監，參與強迫排名制度的運作：我一方面是該制度的管理員，另一方面身為百事公司裡為數眾多的經理人之一，公司每年都會以四分位數系統（quartiling system）來評量我們的績效表現與潛能。自從1977年離開百事公司開始擔任顧問以來，我始終把重心放在績效管理上，迄今已經協助過許多組織發展並改善其強迫排名流程。
而過去幾年來，這個被稱為強迫排名的流程，吸引眾多來自媒體、顧問和學界的目光。奇怪的是，幾乎所有焦點都集中在該流程的缺失上。
關於強迫排名的爭論，始於2000年奇異公司（General Electric）的《致奇異股東年報》（Annual Report to GE Share Owners）。當時的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）解釋並讚揚這套該公司行之有年的強迫排名程序。傑克在報告中寫道：「我們將公司員工分成三類，前20%、中間70%的高績效表現員工，以及最末端的10%。」他接著說明公司必須從精神與薪資兩大層面，留住並培訓前20%的員工，同時解雇最後10%的員工。
威爾許繼續表明，解雇流程一定要每年進行。若不這麼做，他說，「不僅是管理上的錯誤，也是假慈悲」，因為最終新主管還是會開除那10%的員工，讓他們陷入困境，得在別處重新開始。奇異的領導者威爾許說，「必須要有換人的決心，同時以人性化的方式來替換最後10%的員工，而且要每年執行。如此才能建立真正的菁英團隊，並使其持續擴增。
這個流程的評量方式是相互比較員工之間的績效，而非員工對於預定標準與目標的達成度。威爾許公開背書與讚揚的這項流程引發了全國性的爭論，大家都在問，這個方法對績效管理有何好處。對於強迫排名的反應幾乎是一面倒地看壞，批評者說每年找出並解雇組織內處於最後10%的員工，不僅不切實際，而且這種「排名並開除」的方式也不甚道德，因為這群人一直以來都被告知自己的表現尚可被接受。媒體不斷報導白領階級的訴訟新聞，被解雇的員工跳出來控告採用強迫排名流程的公司。而極度強調人才文化，大肆讚揚強迫排名流程的安隆（Enron）公司爆出破產新聞後，更讓反對這項方法的人多了有利的論點。
抨擊此一流程的批評聲浪持續加大，吸引了相當多的媒體注意力，另一方面贊同強迫排名的人卻大多選擇沉默以對。造成負面報導的部分原因在於，的確是有像安隆案這一類的例子，這些企業的強迫排名制度設計不良、且執行不佳。此外，這是公司最不願談論的主題。高調的訴訟案引起大眾關注，多數人對於強迫排名抱持著不「公平」的負面觀感，因此讓採用此流程的公司不願公開談論他們的執行經驗。
結果使得這項人才管理流程的資訊無法流通。許多人不知道，若設計與執行得宜，這項相當有效的工具能替組織帶來極大益處。當報導裡只有悲觀負面的故事，讀者其實很難得到有用的資訊，不知道該如何建置並善用此一強迫排名制度。企業發現自己得從零開始，獨力摸索。
因此，我希望透過這本書讓讀者知道，強迫排名也能成為企業整體人才管理方法中重要的一環，並指引企業正確的做法。幾乎是每個組織都有績效評估制度，強迫排名只是輔助要件，而不是替代工具。這是相當嚴謹的流程，能區別出組織內的才能高低，並解決評等誇張不實或不一致等經常引起抱怨的問題。強迫排名能作為傳統績效評量結果的查核與平衡機制。
我將會證明，建立嚴格的強迫排名流程，找出組織內最佳人才，一定會讓你的公司獲益匪淺，絕對值得投注心力。我將分析所有針對強迫排名的批評與貶抑，承認那些依據事實而提出的評論意見，並說明此流程甚少被提及的好處。
在書中，我也將談到對強迫排名常有的誤解；其中最常見，也是導致眾人對它產生極大抗拒的原因，便是以為排名落在最後類別的人是「表現不良」或是冠上其他形容詞，以顯示他們的績效表現未達滿意程度，或是他們無法達成之前所設定的目標。
當然，要求經理人點出團隊裡特定比例的員工是「廢人」或「不適任」，他們一定會抗拒。但事實是，公司其實是要求他們在達成基本的績效滿意度與接受度的員工中，找出表現最佳與表現最差的人。而不是要求他們挑出那些表現低於標準的人，畢竟在所有接受評量的員工中，有可能找不到任何一個人表現是未盡滿意的。
一般認為排名掛車尾的員工一定表現不良，但就如我們稍後會提到的，事實完全不是如此。他們或許是廢人，但也可能是夢幻明星團隊裡的績優隊員。
本書將會說明一切。老實說，我不認為強迫排名是萬靈丹，是每家公司都應採用的制度。絕對不是。我會解釋強迫排名適用於哪些狀況，並清楚說明在哪些情況下，採用其他人才管理方法是比較好的選擇。
這本書的目的在於協助你更容易辨識並了解公司的人才庫情況。對於那些已經陷入困境，看不清誰才是最佳績效表現員工的組織來說，這本書可以重新建立他們的領導力發展流程。你將能更了解公司人才庫的深度，並看見誰才具有真正的領導潛能。這本書談的是人才管理，以及該如何以更有策略的方式執行管理流程；它也是培育人才的指南，幫助你在人才管理上日新又新。
本書的讀者主要是組織裡認真看待人才管理的人力資源高階主管。我心中還設定了另一群讀者，那就是現在正在實行強迫排名，或考慮實行此一制度的資深高階主管與一線主管。正如公司制度一定要有良好的設計一樣，讓每個參與運作的人都能完全了解並妥善使用，也是關鍵所在。
參考資料註解
在本書中我將會提及一些公司以及他們的實際經驗。每當我在書中提及某家公司的名稱時，該實例或說明中的所有內容，皆來自已出版的刊物或普遍可得的來源，不論是公司發布的聲明與財報，或是大眾媒體的報導。當然，針對每個案例所做的解讀是我寫的，但這些事實都來自於公領域。當我在書中未特別指出公司名稱時，表示我所使用的資訊是透過顧問工作、其他個人人脈、管理會議與研討會的討論內容、或是私人通信所得。在這類的情況下，公司名稱皆已經過妥善的掩飾與偽裝，就算是該公司的員工可能都認不出來。一如彼得．杜拉克（Peter Drucker）在三十年前撰寫那本至今仍影響業界的巨作──《管理的使命》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）時，他在前言裡提到：「讀者可以確定的是，如果在書中讀到某家『在美國中西部的設備製造商』，那麼這家公司肯定不生產硬體設備，也不在美國中西部。但描述的內容是忠實且正確地呈現所有的事實；至於事實所屬的特定公司已經過妥善隱藏。
感謝辭
本書內容的成形與改進，來自於多位與我分享採用強迫排名制度經驗的各公司高階主管，以及曾經深入研究並發表最佳績效管理實例研究的學者；其中我特別要向哈佛商學院出版社的編輯梅琳達．馬力諾（Melinda Merino）致上最誠摯的謝意。在本書的撰寫過程中，她始終保持智慧、風趣、關心且嚴格要求的態度。她的高標準以及明智的建議，讓本書受益良多。
專文導讀 / 林文政
能區辨人才才能做好人才管理
人才管理是近來企業人力資源管理最重要的課題之一，其目的是為企業發展與保留人才，但發展與保留人才的前提是人才能被正確區辨出來，因此換句話說，企業人才如果無法被正確辨識出來，人才管理的機制將無發運作。而強迫排名正是一項辨識人才重要且有效的工具。
強迫排名雖然不是特別新穎的觀念，但經過這多年來的實證與運用，仍然吸引學術與企業界的注意，顯然這個工具有其價值，但何以經過多年的運用，仍然還在討論一些基本觀念與做法？主要在於有許多企業主管把強迫排名的一些基本觀念複雜化，但對需要精緻的流程卻過度簡化。《強迫排名》一書針對這些實務所面臨的根本問題，提供淺顯易懂的基本概念以及具體可行的作業流程。
基本觀念
有人說強迫排名是性惡論（x理論）的產物，因為有人會被排名到後百分之五、十或二十，實在不人性，排行在最後面的員工，在有些企業甚至會被資遣或強迫離職。強迫排名究竟符合性善或性惡論，要回答這個問題，不妨先思考以下幾個問題：
1.獎懲是否應二元對立存在？只有獎賞而沒有懲罰的組織將會是何種情形？
2.企業有上車機制，是否也需要有下車機制？
3.無法接受強迫排名的員工，升任主管後，公司如何期待他執行強迫排名的任務？
《強迫排名》一書將可協助你回答上述幾個問題。
操作技術
強迫排名是一套精緻且複雜的程序，需要足夠的知識與技巧來執行，不能過度簡化其內容與必要的步驟與流程。在制度的設計上，首先需要考慮採用哪一種強迫排名的百分比架構，不同的架構各有其優缺點，公司應考慮與其企業文化契合。另外，就執行強迫排名的主管而言，其決策力、判斷力與果斷力等，在在影響人才排序的正確性與公平性，因此公司應提供這些執行強迫排名任務的主管，足夠的技能訓練。最後，在實際執行員工績效排名的工作上，公司也應設計一套足夠透明且具信任開放的討論程序及氛圍，以利於強迫排名會議的運作。
《強迫排名》一書有詳實且生動的故事，來協助你快速學習以上各項軟硬體的操作技術。
（本文作者為中央大學人力資源管理研究所 林文政教授）
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