道格‧李普

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卡內基訓練 大中華區 負責人 黑幼龍

王品集團董事長 戴勝益

國立高雄餐旅大學旅館管理系助理教授 蘇國垚

「迪士尼大學的成功，已成為一份領導藍圖，適用於任何組織。」

「後臺」的情況最終一定會顯現在「前臺」。如果我們不對彼此親切，不微笑互道「早安」……，那麼我們勢必也會以這樣的態度對待客人。

──范．法蘭斯，迪士尼大學創辦人兼榮譽教授

「迪士尼大學如何年復一年培育出充滿熱忱、忠誠、以客為尊的員工？現在，作者首度帶領我們走一趟後台巡禮，揭開答案。」

──John G. Veres III博士，奧本...

序

華特．迪士尼（Walt Disney）和范．法蘭斯（Van France）都是美國原創。

拜他們的突破性作為之賜，我們這個世界變得更美好。有成篇累牘的書籍、有無數記錄片和電影分析過華特那種兼具創意與慈悲、無法仿效的特質，還有他對品質絕不妥協的要求。華特給我輩等人的教誨，足以填滿一整座圖書館。

然而，幾乎沒有人寫過我的恩師范．法蘭斯，也未曾著墨他身為迪士尼大學創辦人的角色。當年我剛從軍中退伍，進入迪士尼樂園工作，剛好有機會跟華特．迪士尼碰到面，他建議我跟范談一談，聊聊我對迪士尼人員培訓的一些想法。華特當時告訴我：「行政管理部門有個叫做范．法蘭斯的人，你可能會想見見他。范正在著手成立一個叫做迪士尼樂園大學的東西，如果你對人員培訓有興趣，去見見他吧，就說是華特叫你去的。」

最後，范請我跟其他幾個人一起協助他創立了後來的迪士尼大學。我們的關係持續了三十多年。在那段時間裡，范成了我可信賴的顧問，同時也是我親愛的好友。

范是與生俱來的老師與教練。他總能有效地整合、傳遞訊息，這種神奇能力源自他擅長傾聽與贏得信任──這些都是領導人所不可或缺的先決條件。他真的很擅長傾聽！他不見得每次都贊同他所聽到的，也絕非耳根子軟的人（很多迪士尼高階主管都可作證），可是，除了華特．迪士尼，整個組織上上下下我想不出還有誰比他更擅長與「演出人員」（cast member，註：迪士尼一律將員工稱為演出人員）溝通。

范是個喜怒形於色的人，提供的意見總是坦率真誠。同樣的，也總能怡然自得地提出挑戰，不管是行之有年政策的實用性，還是掌握大權者的領導方式，他無一不挑戰，勇氣十足。

在東京迪士尼樂園與巴黎迪士尼樂園這兩個計畫進行期間，我一直謹記著范所說過的話。多年前，他教導我：沒有人可以一手包辦全部。他教我要用創意思考，要懂得分工授權。他不是個事必躬親的人，可是他會要人負起成事的責任。

華特．迪士尼和范．法蘭斯的教導啟發了我，也啟發了全世界各地無數的演出人員。透過這本書，我誠摯地希望這些教誨可以在全球舞臺上取得該有的地位。│

──吉姆．寇拉（Jim Cora），

迪士尼樂園國際（Disneyland International）退休董事長

第三課

藝術和科學缺一不可

遊樂設施不故障，白雪公主不臭臉

要讓迪士尼樂園這種地方運作順暢，就得投入（金錢），不只是新的遊樂設施而已，人員配置也要適當，你知道的……絕不可讓員工懶散，絕不可讓他們不親切。──華特．迪士尼

華特．迪士尼走下「叢林巡航」（Jungle Cruise）船隻，滿臉不高興。事實上，出了大差錯。華特注意到，問題出在船長身上，船長沒有做好他份內的工作，這對華特來說是不可接受的。沒錯，船長把船隻駕駛得很安全，問題不在此，而是別的，是他的表現方式，他缺少華特想要的那種熱情，欠缺活力與吸引力。

朗．多明格斯（Ron Dominguez），迪士尼樂園度假村的退休執行副總，當時是叢林巡航這個區域的督導。「我們聽說華特搭叢林巡航搭得很不愉快，氣炸了，他還讓我的上司狄克．紐尼斯知道他有多麼不高興」，朗解釋道。

「華特告訴狄克：『我要每個船長把每一趟巡航都當成他們的第一趟，河馬突然從水裡冒出來的時候，他們就得表現出驚訝的樣子，必須跟客人一樣驚訝。』」

於是，狄克、朗、整個叢林巡航團隊開始進行馬拉松訓練，確定每個員工都很清楚這套劇本，以該有的熱情演出他們的角色。

朗繼續解釋，他和狄克．紐尼斯「立刻開始評量每個船長的表現。我們搭了每一個船長的船，航行結束後，我們就坐在船塢上品評他們的表現，特別是熱情方面。 華特往往會在星期天下午不事先通知就突然現身，所以我們決定要趕在他下次來之前搞定。華特傳達給我們的訊息是：『永遠沒有最好這回事，注意最微小的細節。』」

在藝術與科學之間取得平衡

華特．迪士尼和范．法蘭斯很清楚，一定得在藝術與科學之間取得平衡、維持平衡。迪士尼樂園（遊樂設施、餐廳、商店、拱廊）的興建與維護，只是起點，是科學；維繫迪士尼樂園的氛圍、員工士氣，是藝術。兩者結合起來，他們創造出一個從競爭者當中脫穎而出的利器。在工作督導方面，范相當於華特的地位，他不斷提倡「親切的藝術」。華特和范是兩個不斷追求科學與藝術平衡的啦啦隊，無法忍受迪士尼樂園落入跟競爭者一樣的困境裡：

◆ 保持樂園乾淨。競爭對手沒有那麼重視整潔，他們的遊樂設施髒兮兮，地面到處都是垃圾，員工的制服又皺又髒。

◆ 保持樂園維護完善。競爭對手的遊樂設施或許比較快速，可是維護不完善，常常故障。

◆ 保持樂園親切友善。競爭對手的員工人數或許比較多，不過訓練不夠，他們無法回答客人的問題，而且不夠親切。

一趟叢林巡航以及嚴厲批評，證明了華特對樂園維護的強調，以及對藝術與科學兩者的重視：絕對不可讓遊樂設施出現保養不足的情況、樂園環境一定要保持乾淨、一定要友善親切。迪士尼的演出人員和領導人稱之為：保持樂園硬體與表演的新鮮（fresh）。

保持樂園新鮮

「新鮮」兩個字正是華特讓迪士尼樂園保持競爭力的策略，也是永無止盡的完美追求。華特這套哲學──保持樂園乾淨、新鮮、親切──延伸到每個演出人員以及每個遊樂設施。適時保養遊樂設施，保持新鮮；持續培訓演出人員，保持他們的新鮮、投入、熱情。

迪士尼樂園開幕十年後，華特進一步深化他的許諾（保持樂園新鮮）。在十周年慶祝活動上，華特感謝幻想工程師等等先鋒團隊，感謝他們努力造就出迪士尼樂園的成功，不過，那天晚上最後，他以這段話結尾：

我想告訴大家，這只是彩排而已，我們才剛開始，所以，如果你們有人已經開始滿足於這些成就，千萬不可以有這種想法，連想都不要想。

迪士尼樂園前所未有的成功已經堂堂邁入十個年頭，華特竟然說這只是「彩排」，他要手下主管別滿足於現有成就，這番告誡正凸顯出必須不斷求進步、注意細節。滿足於現有的成就，就等於了無新意，這是華特無法接受的，他的期待恰好相反：不斷維護這座樂園、保持乾淨、更新遊樂設施，以維持迪士尼樂園的新鮮，還有，每一個演出人員都必須獲得世界級的訓練。

以下這則故事不知道最初是誰想出來的（這是一則很有說服力的虛構故事），是迪士尼大學訓練人員在新生訓練上說的故事，不過，故事裡充滿了范的影子，在每個演出人員心中留下的印象也很強大、不含糊、歷久彌新。

假設有一個五口之家剛剛走進迪士尼樂園或迪士尼世界的大門，他們大老遠坐了幾個小時的汽車、巴士或飛機，爸爸跟媽媽累壞了，三個孩子則是興奮不已。事實上，過去三個月來，自從知道要到迪士尼度假，孩子們就一直處於亢奮狀態，他們一直不停地說：「我們迫不及待要看到白雪公主，要跟她要簽名照。」

時間快轉三十分鐘，現在一家人終於來到樂園裡面了。

爸媽在喝他們的第一杯咖啡，孩子們到處跑來跑去，忙著找白雪公主，然後他們看到了！她就跟他們想像中一樣美麗。孩子們奔向白雪公主要簽名（他們一定拿得到！），他們圍繞著白雪公主，不停地拉她的斗篷，一面大聲嚷嚷：「我們要你的簽名，我們要你的簽名！」

我們來看看接下來的發展。

假設白雪公主已經受夠他們的吵鬧，今天剛好又很不順利，早上辛苦通勤來上班，七個小矮人還遲到，白雪公主心情實在差到不行，突然一陣暴怒，她轉過身瞪著這幾個孩子，大聲咆哮：「走開。你們看不出我不想被打擾嗎？」更糟的是，白雪公主嘴邊還叼著一根菸，頭上假髮往後褪，身上的洋裝又皺又髒。

這時候對孩子有什麼衝擊？他們還會很興奮嗎？遠遠看到這一幕的爸媽又會怎麼說？「哇！迪士尼把這個地方維持得好乾淨，真棒。我聽說，每天晚上幾乎有一支員工大軍會出來修理遊樂設施、擦掉髒污、指紋、黏在地上的一塊塊口香糖。我喜歡這裡。」他們之間會出現這樣的對話嗎？

當然，新進演出人員聽到這個故事總會哈哈大笑，乍聽之下，這似乎是個荒謬的假想情況，有誰會把白雪公主想成這麼無禮或粗魯呢？那麼，在停車場、餐廳、販賣部等等擔任更不起眼配角的演出人員呢？他們也一樣，只要皺起眉頭或語氣尖酸刻薄，也會毀了客人的一天，就像唱走音的配角歌手會吸走觀眾的注意力一樣，掩蓋掉音樂劇其他完美無暇的演出。

接著，迪士尼大學人員詢問新生們，要他們想想自己身為消費者、病人或客人的時候遇過的情況，新生們總會很驚訝地發現，跟那個白雪公主一樣漫不經心或無禮的服務人員可真不少，他們就常常碰到。

駕輕就熟，面帶微笑

即使是剛從迪士尼大學畢業的人，也知道藝術與科學的重要。親切再加上技術能力，是威力強大的組合，對扮演白雪公主的演出人員來說，這代表兩個涵義：

◆ 扮演白雪公主的藝術。她接受過廣泛訓練，知道如何在觀眾環伺之下進行表演。白雪公主知道她得跟各個年齡層的客人互動，要親切和善。由於具備人際方面的專業，她不會把跟客人的互動視為惱人的干擾。

◆ 扮演白雪公主的科學。她必須變身為白雪公主，她必須對電影裡描繪的白雪公主一舉一動瞭如指掌。由於具備技術方面的專業，她有辦法搖身變成這個角色。

有太多組織沒有在親切與技術之間取得平衡。不僅要培養出對工作駕輕就熟的員工，執行工作的時候還要能面帶微笑，但是有太多企業的訓練部門都忽略了這個環節。公司如果容許技術好但無禮的員工（或漠不關心的員工），勢必會嚐到苦果；當然，如果產品線過時或技術有瑕疵，也不是光靠員工面對微笑就可以彌補。把雞蛋全放在科學或藝術的籃子裡，到最後都會把真正重要的人給趕走，不是優秀員工出走，就是重要客戶出走。

華特給了叢林巡航團隊一個清楚的訊息：先進技術和維護完善的運作體系可以造就出令人讚嘆的遊樂設施，但這只是複雜拼圖的一部分。栩栩如生的獅子和河馬、動人音樂、熱帶植物也是拼圖的一部分，船隻、將船身粉刷成生鏽破舊模樣是另一塊拼圖，船長身上穿的乾淨狩獵主題戲服也是，最後，船長熱情地按照劇本進行解說則是最後一塊拼圖，這些環環相扣的拼圖一一拼湊而成之後，就可給客人帶來迷人的體驗，但是只要有一個演出人員不夠熱情，就會立刻毀掉全部。迪士尼大學活化了華特和范的理念，一旦賦予藝術和科學同等重要地位，就會有奇妙好事發生：遊樂設施永遠運作順暢，白雪公主每天順遂開心。

課後複習

藝術與科學缺一不可：遊樂設施不故障，白雪公主不臭臉

藝術與科學取得平衡

◆ 親切和善（這是藝術）和動人產品或服務（這是科學）結合起來，就是擺脫競爭對手的利器。光只有藝術或科學是不夠的。

◆ 對工作瞭如指掌（這是科學），然後面帶微笑執行工作（這是藝術）。不論是暴躁的白雪公主，還是缺乏熱情的叢林巡航船長，都會傷害整個組織。

◆ 如果船隻老是故障，就算是滿腔熱情的船長也註定失敗。

保持樂園新鮮

「這只能算是彩排，我們才剛開始。」

即使已經成功十年，華特．迪士尼給領導團隊的訊息很清楚：絕對不容許陳腐。

◆ 好，永遠還可以更好。

◆ 不斷更新、維護樂園和遊樂設施，這只是起步。

◆ 訓練有素、充滿熱情，是員工必備的兩大條件。

應用范的四大環境

創新

支持

教育

娛樂

如何把范的四大環境應用於貴公司？如何將這四大環境應用於本課所提到重點（在藝術與科學取得平衡、保持樂園新鮮）？哪個環境是最大強項？哪個是弱項？

在藝術與科學取得平衡

貴公司有暴躁的白雪公主、熱情缺缺的叢林巡航船長，或是故障的船隻嗎？

◆ 如果有，為什麼會容許他們的情況存在？

◆ 該怎麼做，才能改變這種情況？

◆ 有什麼阻礙？

◆ 貴公司有誰可以當開路先鋒？

保持樂園新鮮

◆ 如何升級貴公司的產品、服務、物業、人員，來保持新鮮？

◆ 可以從何處著手改進？

◆ 要花多少成本才能改進？

◆ 如果不改進會付出多少成本？

第十二課

全球化溝通：跨越文化、語言、世代的隔閡

我們必須面對一個事實：我們有一些獨有的溝通問題。地理因素是一個，複雜的部門運作和人力組合是另一個。──范．法蘭斯

再過一個禮拜，東京迪士尼樂園就要開幕，這是迪士尼第一座海外主題樂園，準備將這個品牌推向一個全新的全球擴張年代。多年的細部溝通、眾多興建上的挑戰，如今都已安然過去，終於到了向世人揭開這顆寶石的時候。

一系列悉心規劃的行銷與公關活動，成功營造日本上下和國際社會對東京迪士尼樂園（TDL）的巨大好奇，不過，打開TDL的大門之前還有一個活動要舉辦：媒體嘗鮮會。

迪士尼團隊對娛樂業和盛大活動並不陌生，數十年來，他們籌辦過不少媒體活動來行銷加州和佛州新開幕的度假村、主題樂園、遊樂設施。各大新聞傳播媒體人受邀到樂園先賭為快，相當於房地產界的「開放參觀日」。

這場只限受邀媒體的嘗鮮活動中，媒體會一一尋訪遊樂設施、餐廳、商店，身為客人的他們，可獲得期盼已久的機會來品嚐食物、漫遊台前區域，更重要的是，還能體驗各項遊樂設施。

對數千名演出人員來說，媒體嘗鮮會是一場壓力龐大的大規模公開彩排，不管是在台前或台後工作，這種規模的活動有無數細節必須注意，即使最有經驗的第一線操作老手也不敢鬆懈，然而，TDL第一線操作團隊大多是主題樂園菜鳥。

沒錯，有一群日籍核心經理人和主管接受過幾個月的訓練，由迪士尼樂園一群營運專業菁英指導，許多日籍經理人特別轉移陣地到美國，花了幾個月學習迪士尼風格的主題樂園運作細節，有些甚至還參加過加州和佛州的樂園開幕。可是，不管是哪一種開幕，要注意的細節無窮無盡，相關人等龐雜，就是會有疏漏之處。

為了準備這場媒體嘗鮮會，清潔打掃人員很努力清理、磨亮、擦洗每一項遊樂設施、每一間餐廳、每一家商店，一再檢查花圃，挑出枯萎或謝掉的植物。東京迪士尼樂園一塵不染，已經準備好迎接這個大日子。

而這正是問題所在。

熱情擁抱「讓樂園閃閃發亮」任務的清潔人員，連「鬼屋」都打掃了，不只是為這個大日子做了萬全準備而已，根本就是一塵不染！所有灰塵都不見了，陰森森的蜘蛛網都清理掉了，鬼屋潔淨無瑕，完全沒有鬧鬼的樣子。

朗．波哥（迪士尼樂園國際副總）回憶：「日本清潔人員為了讓一切都很完美，就把老舊宅邸也收拾乾淨了。」可惜的是，滿腔熱情的清潔人員努力清除的，是精心營造、刻意添置的美術作品。他們清除了橡皮泥蜘蛛網、壁紙上的污跡、絨布窗簾上的灰塵，這些都是一組美術人員為了營造鬧鬼感覺而故意、仔細製造的。這種製造陳舊、粗糙感覺的美術手法，常見於劇場與電影界，需要使用塗料等等材料來改造台前的道具和建築物，營造出真實感。以鬼屋來說，美術人員花了幾個禮拜，才把一棟新蓋好的建築改造成老舊、破敗的「鬧鬼」宅院，如今才一個晚上，清潔人員就把陳舊、粗糙紋理的鬼屋改變成一棟乾淨、閃亮、一塵不染的大樓，請最嚴格的檢查人員戴白手套來檢查都會過關。

史帝夫．盧威靈（Steve Lewelling）是東京迪士尼樂園的營運總監，這起事件令他永遠難忘。當時史帝夫是駐日本的創始團隊一員，他接到一通「叫醒」（wake-up）電話──真的把他叫起床。「電話是半夜兩點打來，清潔經理（另一個外派美國人）打電話到我家，把我叫醒，他說：『史帝夫，他們把鬼屋掃乾淨了！』我不敢相信這傢伙半夜打電話來，只為了告訴我，日本清潔人員完成了份內工作。」隨著細節慢慢浮現，史帝夫這才驚覺不妙。美術人員花了三個禮拜的工夫，現在全都付諸流水。「我們剛剛才把美術人員送上回加州的飛機」，史帝夫回憶，「我慌慌張張地急忙打電話叫他們回來，他們的飛機甚至還沒降落洛杉磯！」

雖然鬼屋最後在媒體嘗鮮會上不夠「陰森」，不過，美術人員還是重返日本，再一次神奇地把鬼屋準備好。

文化隔閡：多乾淨才算乾淨？

東京迪士尼樂園的挑戰重重，首先興建工程是位於一塊填海造地上，再來是氣候導致許多設計問題，然後就是要招募訓練四千名新進演出人員，而讓這些挑戰更加困難重重的，是加州和日本之間五千英哩的距離以及十六個小時的時差。可是再怎麼樣，這些挑戰都比不上領導人面臨的真正挑戰：兩個國家的文化語言差異。

負責刷洗鬼屋的清潔人員有多年的相關經驗，他們全都很專業。整體來說，他們有數十年清潔醫院、工廠、飯店、辦公環境的經驗。問題就出在此。他們知道如何清潔那些環境，但主題樂園的鬼屋是截然不同的環境──完全不同的文化──維護保養過程也是。

清潔人員過去幾年學習、琢磨技藝所處的那個文化──醫院、工廠、辦公室──對於「乾淨」有其標準和流程，對娛樂產業很陌生的清潔人員，只是把過去職場的標準套用於鬼屋這個新環境裡。

可惜，在某個文化是常識，到了另一個文化可就不是成功的保證，同一招無法走遍天下。TDL清潔人員的開幕前訓練（相當廣泛、詳細的訓練），有未盡之處，而問題不僅僅是語言方面，從第一天開始，遠早於開幕之前，就有專業翻譯大軍擔任語言鴻溝的橋樑，將手冊翻譯成日文，詳細載明各項操作；問題也不在於清潔人員的專業，而是許多跨國、跨文化團隊都會面臨的雙重挑戰：

◆ 各有假定。日籍清潔人員雖然在他們的領域是專家，但是從未經手過刻意弄髒的建築。美籍訓練人員以為清潔人員都知道怎麼做，於是忽略了重要的細節，而清潔人員因為有多年的經驗而自信滿滿，也以為這次的任務跟以往沒什麼不同。

◆ 期待沒有說清楚。「把這棟建築打掃乾淨。」清潔人員過去聽過多少次這樣的指令？乾淨就是乾淨，這是常識，不是嗎？再說，這群清潔人員也打掃過TDL其他遊樂設施，飛越太空山（Space Mountain）打掃得一塵不染，美籍訓練師可是對此興奮不已呢！可是鬼屋不一樣，日本人跟美國人都沒有把他們的期待說清楚。

期待沒有說清楚、各自的假設產生誤導，使得不同文化成員之間的誤解增加。語言差異常被歸咎為造成誤解的頭號因素，但其實語言差異只是冰山的尖端，如果該歸咎於語言，那怎麼解釋清潔人員和訓練人員之間的誤解呢？他們可是有世界級口譯人員隨侍在側！

文化冰山

有效、精確的溝通從來就不容易，即使是相同背景、價值觀的人也必須不斷透過各種方法來降低誤解和溝通不良，如果再加上年齡、語言、文化、地理等等差異，原本就不容易的溝通就更加複雜。

用「文化冰山」來形容不同文化之間的溝通複雜度，再貼切不過。如果語言和溝通方式是冰山的尖端（也就是用五官偵測得到的部分），那麼，水面下的冰山就是價值、信念、常識。不同的文化冰山接觸時，會產生大量誤解，特別是長期以往。

跟真正的冰山一樣，文化冰山在水面上與水面下的比例並不均衡。不同的文化接觸時，水面上小小一塊冰山會獲得大量關注──語言和非語言所傳達的訊息會成為焦點──可是水面下的冰山就算不必獲得更多關注，也應該獲得同樣多的關注。造成大災難的，往往是水面下的常識和價值。

徹底了解整座冰山非常重要。要是美籍訓練人員和新聘僱的清潔人員花了時間好好把各自的想法說清楚，鬼屋災難或許可以避免。也就是說，雙方都應該戴上氧氣瓶，潛入水裡，仔細看一看冰山這八到九成常被忽略的部分。

根據過去在醫院、工廠的工作經驗，清潔人員對於何謂「乾淨」有很鮮明、想當然爾的影像在腦海裡；而對於有幾十年維護主題樂園經驗的TDL訓練人員，他們對於「乾淨」也有自己的理解。雙方都有豐富的經驗，所以雙方都以為彼此心裡想的都一樣：「這幹嘛解釋，大家都知道啊，這是常識。」

文化就像是鄰里

團體、社區、鄰里有各種形式、規模、年齡、族裔、語言。團體會決定我們的信仰、思想、行為，也會區分對錯。此外，每一個組織都在服務多個鄰里，即使只在某個城鎮、州、省、國家的疆界裡運作的組織，也都在服務許多不同的鄰里和文化。選擇去了解自己所服務地區的鄰里多樣性，必定會生意興隆，不去了解者，必定。

迪士尼主題樂園是一座小型城市，裡頭有多個專業人員組成的團體，各自負責這場秀的一部分。跟任何組織一樣，這些次級團體會相互隔離，漸行漸遠。范．法蘭斯把這些多元的團體、部門、演出人員稱為迪士尼樂園裡的「鄰里」──也就是一座座文化冰山。

范看到有重重障礙隔開了迪士尼各個鄰里，他比其他高階主管早了好多步對此表達憂慮。各個團體之間的藩籬正在造成各自為政、溝通不良、不信任，范明白多元團隊的價值和創造力，他努力不懈要去除會讓各個冰山漂流不知去向的因素。

范努力要增加機會來整合各鄰里的需求，不過卻遭遇以下阻礙：

部門分工

「跟所有社區一樣，我們有各種『鄰里』，通常互不往來。倉庫居民很少到行政大樓走走，除非有公事要辦。」

我們的年齡層範圍很廣

「雖然我們社區向來是年輕人導向，不過，『鄰家』的男孩、女孩都長大成人了，現在他們的男孩、女孩也來我們這裡工作了。我們的年齡層範圍很廣，從十六歲到七十歲都有。從我們的民眾可看出過去二十五年的成熟演進。有些經理人必須知道，至少他們督導的人已經跟十年前不一樣了。」

我們有多種語言

「雖然我們社區有很多人會講最國際化的語言，不過，我們也用行話交談，如果不是同一個「鄰里」的人，很難聽得懂。」

「迪士尼外表」政策

「過去十年，『鄰家女孩』開始戴牙套（如果她的父母負擔得起的話），可是一直到兩年前，我們才把『選角部門不聘用戴牙套的人』政策解禁。這種政策當然荒謬至極，不過我在想，我們還有多少過時的政策做法？」（註：一直到迪士尼加州冒險樂園於二〇〇一年開幕，迪士尼行之有年的「招待員不可蓄鬍」政策才修改，准許唇上留小鬍子。二〇一二年進一步修訂，修剪整齊的下巴鬍也獲得許可。）

我們的訓練課程

「依我看來，我們必須修改新生訓練的教材。或許我搞錯了，不過，我們必須重新評估哪些教材內容有用、哪些沒用。很確定的一點是，（新進）倉儲人員一定會有孤立感，如果（迪士尼大學訓練人員）舉的例子都是處理客人，而不是處理箱子。」

談到有必要持續跨越迪士尼內部鄰里的鴻溝，范寫道：「我一向把迪士尼樂園看成一個社區，社區裡的人努力創造快樂給別人。」儘管這麼複雜的社區需要有數千名演出人員才能運作，范還是不認同只把他們看成員工人數報表或試算表上的數字。

在一份名為《數字背後的眾生》（People Behind the Numbers）的備忘錄，范提出一個問題：「數字背後的眾生樣貌為什麼重要？」然後，以對文化敏銳度的敬意，他繼續說：「數字背後這個人到底是大學畢業生、園藝造景的招待員，還是一個不會講英文的人？」黛安娜．史塔克（Dianna Stark）在迪士尼待了三十九個年頭，一開始是小鎮大街和單軌電車的女招待，在她的記憶中，范是「一個充滿愛心，關懷他人的人。他關心第一線的招待人員，也早在風氣之先就極力贊成提拔更多女性進入管理階層。」

跟所有文化方面的人類學者一樣，范也很清楚，只有不同冰山的人努力了解自己那塊冰山，也了解對手那塊冰山，才會出現持續有效的溝通──跨越文化、性別、世代、工作部門、經濟階層。

文化上的彈性

對任何領導人和組織來說，要收服多重文化、鄰里，是一件令人無所適從的任務。某個文化看重的價值和運作原則，在另一個文化可能會受到挑戰、打折扣；在單一文化市場可游刃有餘處理多重問題的決策者，碰到多重文化市場源源不絕的新需求時，可能會挫折連連。探索新領域並不容易，必須考慮以下幾點：

◆ 界線要劃在哪裡？

◆ 何時該保持彈性？

◆ 這些是我們的企業價值，必須堅守。

區別各種行動路線的那條線可能很細微，看不太出來，要用「嘗試錯誤法」才能成功。

清酒？葡萄酒？

「加州與佛羅里達的樂園從來都不准喝酒，我們對日本迪士尼樂園也遵循此一原則」，吉姆回憶道．身為迪士尼樂園國際董事長的他，憶起經手過的種種文化差異問題。迪士尼高階主管很清楚清酒（日本米酒）在日本文化的歷史意義，但仍舊決定堅守迪士尼的長久價值：樂園禁酒。沒有彈性空間。

吉姆繼續說：「那是一大挑戰，不過我們沒有讓步。沒錯，我們在『世界市集』區開了一間日本餐廳，不過我們決定不賣清酒。那是一個明智的決定。樂園開幕後，我們接到很多家庭主婦來信稱讚這項決定。他們說，由於他們的先生無法在東京迪士尼樂園喝酒，所以一整天都跟家人在一起玩，沒有喝醉，也沒有一副興趣缺缺的樣子。」

十年後，這家公司在第二座海外主題樂園──現在稱為巴黎迪士尼樂園──採取截然不同的方法。遭逢財務危機，再加上飽受法國媒體抨擊缺乏文化敏銳度，迪士尼決定告別數十年之久的禁酒政策。麥可．艾斯納寫道：「行銷研究顯示，沒有供應酒的話，我們一年會損失高達一千一百萬美元的利潤。由於財務困境日漸嚴重，最後我們放行了啤酒和葡萄酒。結果證明基本上沒什麼影響，所創造的營收只有預估數字的一小部分……歐洲人到我們樂園來的時候，行為舉止就跟美國人一樣，他們並沒有像他們在羅馬、巴黎或馬德里一樣坐下來吃頓漫長的午餐，而是到我們的速食店匆匆買個午餐，大多跳過了啤酒和葡萄酒。」

請叫我華特

文化衝突的形式和種類無窮無盡，解決方法也是，可是，在問題正熱的當下，往往看不到一些最明顯、簡單的解決方法。迪士尼的「只叫名不叫姓」價值就是一例。員工名牌上只寫名不寫姓，現在全世界各地的公司都看得到，不過以前可不是這樣，就算是美國，也曾經有一段時間盛行「先生」、「女士」、「小姐」這種比較正式的稱呼。

決心要打造一個率真、有創意環境的華特，堅持不懈地貫徹「只叫名不叫姓」文化。迪士尼樂園在一九五五年新完工時，招待人員不知道該怎麼以「華特」來稱呼華特．迪士尼，用這麼隨便的方式來稱呼創辦人，令他們很不自在，而面對稱呼他「迪士尼先生」的人，華特的標準回答是：「迪士尼先生是我爸爸。叫我華特。」這項文化價值就此扎根。

接著來看看激烈的「名牌協商」事件，發生於一九八三年四月十五日東京迪士尼開幕之前幾年。一心一意要維持幾世紀來「以姓互稱」的傳統，日本人不願奉行迪士尼的政策，然而，迪士尼高階主管同樣心意已決，不願棄守華特帶頭發起的作法。企業與國族驕傲的拉扯，短暫迷糊了決策者的腦袋。現在看來微不足道的小事，在當時可是克服不了的大難題。

等到情緒平復下來，冷靜腦袋開始進駐，雙方都可接受的解決方法就達成了，顧及了雙方文化的需求。日籍經理人奉派到美國出公差時，必須戴上寫有「名」的名牌，可以是真名，也可以是綽號，不過一定要是名，沒有姓；而在日本的時候，他們可以戴另一個名牌，寫有「姓」的名牌。危機解除。

序

華特．迪士尼（Walt Disney）和范．法蘭斯（Van France）都是美國原創。

拜他們的突破性作為之賜，我們這個世界變得更美好。有成篇累牘的書籍、有無數記錄片和電影分析過華特那種兼具創意與慈悲、無法仿效的特質，還有他對品質絕不妥協的要求。華特給我輩等人的教誨，足以填滿一整座圖書館。

然而，幾乎沒有人寫過我的恩師范．法蘭斯，也未曾著墨他身為迪士尼大學創辦人的角色。當年我剛從軍中退伍，進入迪士尼樂園工作，剛好有機會跟華特．迪士尼碰到面，他建議我跟范談一談，聊聊我對迪士尼人員培訓的一些想法。華特當時告訴我：「...

序
作者的話
開場白
幕啟：新生訓練
第1課 為成功搭好舞臺
造就迪士尼大學的四大環境
第2課 擄獲人心與腦袋
不只有米老鼠和唐老鴨
第3課 藝術和科學缺一不可
遊樂設施不故障，白雪公主不臭臉
第4課 收集事實與感受
漫步在樂園
第5課 不變則亡
迪士尼大學的誕生
第6課 化繁為簡
第7課 蜜月終有結束的一天
灰姑娘城堡和文化變革
第8課 表演升級不停歇
不容許藉口存在
第9課 不只有新生訓練
高階主管訓練：從各自為政到協力合作
第10課 成功的語言
打造快樂文化
第11課 回饋
第12課 全球化溝通：跨越文化、語言、世代的隔閡
第13課 努力工作，用力玩耍
後記
致謝

序
作者的話
開場白
幕啟：新生訓練
第1課 為成功搭好舞臺
造就迪士尼大學的四大環境
第2課 擄獲人心與腦袋
不只有米老鼠和唐老鴨
第3課 藝術和科學缺一不可
遊樂設施不故障，白雪公主不臭臉
第4課 收集事實與感受
漫步在樂園
第5課 不變則亡
迪士尼大學的誕生
第6課 化繁為簡
第7課 蜜月終有結束的一天
灰姑娘城堡和文化變革
第8課 表演升級不停歇
不容許藉口存在
第9課 不只有新生訓練
高階主管訓練：從各自為政到協力合作
第10課 成功的語言
打造快樂文化
第11課 回饋
第12課 全球化溝通：跨越文化、語言、世代...