雷德．海斯蒂

名人推薦：國內外各路人馬破解推薦！

【政府官員、企業家、趨勢評論家、媒體人……口碑推薦！】（依姓氏筆畫排列）

．群邑媒體／聯廣傳播集團董事長　余湘

．康泰納仕樺舍集團數位營運總監　李全興：

「工作者常會遇到以下場景：原本應該要達成溝通或決策目的的會議，卻成為少數人發言的場合，與會者也許帶著電腦滑著手機沒有投入參與，或者雞同鴨講無法達成共識。而應該要完成的決策，不是隨著會議時間到了而不了了之，或最後還是老闆說了算。到底原因是什麼？難道要讓群體產生效率決策真是不可能的任務？本書由行為科學解析，先由常...

Part 1　為什麼團體會失敗？

兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？

答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有類似的傾向，這時會特別容易出現這種問題。如果一群人認為政府複雜的計畫將會立即奏效，或是一個未經試驗的新產品將會大賣，可能就是好聽話的負面案例。

群體審議之所以會出錯，有兩種情形需要解釋，因為這些情形會影響群體成員：

第一種是「資訊型信號」（informational signal），如果他人早一步先公開資訊，反而會讓人不好意思再揭露自己所知的事。舉例來說，在聯邦政府，大家閉口不言，可能是因為以為官員之所以不透露想法，是因為官員有自己的消息，而且一定是正確的。如果國防部部長確信軍事入侵是個好主意，部長的下屬就可能會閉嘴不發言。這不是因為他們同意部長的看法，而是他們以為部長應該知道自己在做什麼。

在私人和公共部門，領導者常常似乎有著光環，讓他們顯得格外敏銳和聰明，他們說的笑話比較好笑、他們的才智更高、他們的觀點更完整、他們的問題更深入。在政府裡，桑思坦注意到確實有這種現象，公僕有時候會高估自己的假設和資訊不全的判斷，以為自己比實際情況更高明。特別當你自尊心很強時，經歷光環是一種很棒的感覺，但是這也是一個實際的問題。而這樣會更鼓吹大家說好聽話，讓群體更容易犯錯。焦慮的員工能提出重要的糾正，因為員工們願意去思考領導者是否正確。如果領導者自己會擔憂，儘管嘴臉上掛著微笑，讓人感到溫暖，但是心裡確有小小不安的疑問，「我有沒有疏忽了什麼地方？」這種領導者就會讓他們的群體更好。

第二種影響力和「社會壓力」（social pressures）有關，人會為了避免各式各樣的處罰，選擇閉口不言。在很多群體案例，決策的重點是會不會遭到他人否決，如果不贊同你想法的人位居高官，那你可能會倒大楣了。在企業裡，大家常常不願發表看法，避免揭露他們知道的事，不是因為事情不重要，而是因為他們不想顯得愚蠢或龜毛。如果領導者或是群體裡大部分人似乎都很確信，這時候，成員更是不可能大膽說出自己的看法。因為他們心裡會想，說出來會讓老闆難過或生氣，這樣值得嗎？

從老闆的觀點來看，答案應該是值得的，因為這樣才有機會學到其他東西。但有些老闆不是這樣看事情的，所以很多員工知道最好別多嘴，這樣才是上策。再次強調，正確的擔憂從長遠來說，可能會大有幫助，因為會擔憂的員工不會太在意社會壓力，而且會擔憂的老闆才會廣納不同的見解。

由於有這兩種影響力，群體會出現四種個別的問題：

• 群體不僅無法糾正成員的錯誤，實際上，他們還會「放大」那些錯誤。

• 群體會犯了「模仿效應」（cascade effect）的毛病，先發言或先行動的人的言論和行為會導致其他成員群起效尤，就算那些言論和行為會導致群體走向不幸、糟糕或悲慘的結果。

• 群體變得更極化，常常變得比討論前的立場還要極端。例如，當一群人有過度樂觀的傾向時，因為經過內部討論會變得更加樂觀。

• 群體專注於共享的資訊，也就是大家已知的消息，這樣反而阻礙到尚未分享的資訊，雖然單一或少部分人持有棘手的關鍵資訊，卻無法發揮效用。

因為這些問題，群體常常無法達到糾正個體錯誤的最低目標，也無法整合成員真正持有的資訊。群體信心滿滿、向心力強，但是容易出錯，絕非好事。相反地，這對群體本身和其他人都可能非常危險。前途看好的新創公司可能因此失敗；政府機構可能會浪費納稅人的錢；新的聯邦計畫可能會失敗。大公司可能繼續進行嚴重錯誤的做法，儘管老早就應該喊停了，還繼續做下去。律師事務所可能堅持一項注定失敗的訴訟策略。當群體做出錯誤或是自我毀滅的決策時，失敗的原因通常可以歸咎於上述四種問題。

讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤

假如群體的領導者相信，很多群體成員握有寶貴的資訊和觀點，而且希望大家能提出有益的點子。這時領導者該怎麼做呢？

大部分的經理人都非常忙碌，面對的工作量龐大，所以很容易比較喜歡的員工是能夠提供樂觀預測，提供的主要訊息是老闆不用操心的。員工非常清楚知道主管會有這種偏好，很多人就會猶豫是否要提供壞消息。沒有人希望自己焦慮或傳布焦慮的訊息，尤其當訊息通知的對象是他們的頂頭上司時，特別有這種現象。

我們提到在歐巴馬政府裡，迪帕兒和齊安茲就解決了這個問題，他們很清楚地表態，希望能聽到實情，就算是實話裡有壞消息也要說出來。如果他們沒有聽到實情，就會打破砂鍋問到底，而且世界各地的明智群體都用這種相同的方式獲益。

還有我們不希望被認為是反對樂觀主義。樂觀的情緒和正面的能量是非常有價值的，但是出現的時機要適當。樂觀的人可能更有機會成功，但是我們認為，在早期應該殷勤地計畫，不切實際的樂觀看法實在沒有必要，因為選項必須經過評估，計畫要經過制定。決策制定完畢後，才是樂觀其成的時機，因為這時行動計畫獲得一致的認同至關重要，甚至是有點不切實際的抱負也可以激發出努力和不懈，以達到最高的成就。

我們的中心主題之一是多樣性非常重要，不一定是要符合人口的多元特徵，而是要有多樣的想法和觀點，其中最重要的就是認知的多樣性（cognitive diversity）。焦慮的一個好處是，往往可以反映和產生認知的多樣性。除此之外，領導者創造出對的群體文化和聘請對的人才，就可以做很多事來提高群體的多樣性。

多樣性和異議特別有一個好處，即能夠推廣團體所需的兩種東西：創意和創新。在運作良好的群體裡，當少數人的意見被聽取時，例行作業就可能受到震撼教育，然後隨之出現耳目一新的方案，甚至是高度的創新。當群體出現異議和多樣性，而且大家高度參與時，群體就有機會做得要好更多。多樣性有很大的影響力，要知道如何駕馭多樣性是很重要的。趨異功能（divergent functions）需要多元觀點，然而關鍵功能（critical functions）需要尋求共識，很多群體誤把這兩者混為一個過程。要把眼光放長遠，才能知道什麼時候該設立哪種目標，還有計畫群體的過程，來以分別達成個別的目標，就算必須設計兩階段策略，將兩道程序分別開來，也得這麼做。有趣的是，達爾文進化論的觀念論點和現代資訊科學裡的機器學習（machine learning）支持這種的先見之明。目前，請記住趨異和共識是必要的，但是在不同階段落實這兩點，這種策略可以解決更大的問題，效果會最佳。

為了呼應我們懇求焦慮型的領導方式和多樣性，這裡先提出八種可能的方式：

1.領導者要勤發問和自我緘默；

2.「促發」批判思考；

3.獎勵群體的成功；

4.角色指派；

5.觀點互換；

6.指定唱反調的人；

7.指定敵對的團隊；

8.德爾菲法（Delphi method）。

我們從最簡單和最不正式的方式開始著手，慢慢在牽涉到複雜度和組織結構更嚴謹的方式。

內部難題，外部解謎

我們提到過，創新獎金大賽已經出現好幾百年了，但是因為網路的興起，使得這種方式的規模和頻率暴增。一七一四年，英國政府舉辦經度獎（Longitude Prize），便是史上著名的案例，他們懸賞二萬英鎊，徵求能夠精準計算出船隻的經度位置（誤差範圍要在三十浬）的方法。從來沒有人獲得最終大獎，但是有很多人提出的方法，對改善計算海上經度位置貢獻良多，所以頒發出很多小獎來獎勵。現在有很多公司在自家的網站平臺上，對外提出創新的挑戰；如果公司不希望公開自己的研發策略，就會在公司內部公告，尋求解決方案。

再看看其他幾個案例。二○一三年，美國奇異公司（General Electric）公開舉辦「飛機引擎支架設計大賽」（GE Engine Bracket Challenge），懸賞兩萬美金，徵求更輕型的飛機引擎支架設計方案，結果他們收到了快要七百個提案。有八個提案不分軒輊，可以平分大獎。

奇異公司整合這些方案的優點，發明出的新支架重量比原先的方案還要輕上八○％。

同一年，美國五角大廈付給史丹佛大學的團隊兩百萬美元的獎金，因為他們設計的遙控車贏得一百三十二英里（約二百十二公里）的賽程；同樣也在二○一三年，生命科學突破獎（Breakthrough Prize in Life Science）宣布，對於醫學相關的創新發明，願意頒發三百萬美元的獎金。一家新創公司BattleFin，用幾千塊獎金比賽的方式，選出商業財務分析的數學人才。

這種模式最著名的操作案例是意諾新（InnoCentive）公司，這家科技公司設立網站平臺，超過三百名科學家（解決者）到他們網站註冊，其中大半來自亞洲和東歐，經由網路平臺張貼的公告，與企業（尋求者）媒合。基本上，意諾新扮演的角色像是裁判，確保只有條件完整的問題才會發布出來，他們還會驗證解決方案，並監督獎金的給付，獎金的範圍通常是一萬到十萬美金之間。意諾新也會處理法律合約，在解決方案出現之後，智慧財產權會歸於解決方案的科學家。

我們提到過，設計良好的創新獎金大賽潛力無窮，可以激起和保持高水準的表現。像是奈菲獎這類的案例，無疑地有新奇效果（novelty effect），而且對於參賽者而言，得獎可獲得的名聲誘因可能更高過於一百萬美元的獎金。在專業電腦科學的領域裡，很多人都知道奈菲獎的得獎者是來自貝爾實驗室的貝可實用混沌運算團隊（BellKor’s Pragmatic Chaos），在那個圈子裡，這個團隊的成員可是名人。

但就算沒有那些好處，意諾新和其他公司舉辦的獎金大賽，會讓世界級的工程師和科學家投入極大的創意和努力。不管企業的大小，這都是一種啟示，大家都可以自己辦獎金大賽來實驗。就算獎金報酬普通，但是伴隨成功而來的名號，也可以得到很大的效益。

Part 1　為什麼團體會失敗？

兩大元凶衍生出四大問題

當經理人和其他的領導者要決定事情如何進行時，通常會把問題先解釋清楚。但為什麼把問題先說清楚會對事情有幫助呢？這到底是什麼原因？審議在什麼時候會很重要，甚至是理想的情況呢？

答案裡有一大部分的原因，是如果大家彼此對話，就會出現更明智的判斷，結果一定會更好。但審議真的有這種效果嗎？這個問題很重要，而且跟經驗有關，沒辦法用直覺或故事傳聞來回答。藉由彼此施壓，群體成員能達成共識，可能是因為虛假，而非根據事實。一群想法類似的人就容易犯錯，因為成員的態度有...

【推薦序】　開會決策要有效率，得先知人性

──flyingV創辦人　林弘全

我想「開會」應該是每一個職場工作者絕對經歷過的事，也常常覺得「會會相連到天邊」，但總是沒有定出明確的結論，或是執行成果不如預期，好像一開始的策略方向就是錯的。

近年來，我透過投資，參與了不少公司的經營，深深感受到要在一個大群體中凝聚共識，進而找到方向是一件非常困難的事，總是不斷的開會討論，團隊的熱情與動力就在過程中逐漸消逝。

另一方面，我也透過產業顧問的身分參與公共政策的討論及推動，常常動不動就有二三十位專家一起坐在行政院大會議室中進行所謂的「專家諮詢會議」，但每位專家五分鐘發言一輪之後，會議就差不多結束了，又或者是會議中永遠都是少數幾位「意見領袖」先發言，引導著整個會議討論方向，在這種情形之下，非主流意見往往不容易被重視。因為我個人有前述這些經驗，常常也在思考究竟「群體審議」（大家一起開會討論）是否對於做出正確決策有幫助？但不開會討論，又會擔心自己掌握的資訊不夠充分，可能判斷會產生誤差。

本書針對個體進而到群體審議可能會產生的錯誤（導致決策錯誤）提出了許多分析及可能的解決方法，我一邊閱讀書稿，一邊比對我自己過去的經驗，有許多體會，以我個人深度參與的「閉鎖型公司法專章」、「股權式群眾募資平臺」法案推動為例，原本已在行政院內部討論多時，但始終不確定法案修正方向是否符合產業需求，後來在行政院政務委員蔡玉玲主導之下，由民間自主性推出 vTaiwan.tw （虛擬世界法規調適線上討論平臺），以討論（收集意見）、建議、草案、定案四階段方式，廣納產業意見，在四個月之內就提出草案，並在三個月內就在立法院三讀通過，後續法案正式上路之後，產業也很快地開始使用這些政策工具。

再比對本書內所提出的建議：透過「辨別」產生許多可能的解決方案（Consideration Set），再透過「挑選」嚴格的評估，從眾多解決方案中挑出最好的一個。簡單來說，是透過「群眾外包」（Crowd Sourcing，簡稱眾包）集結眾人智慧擬定公共政策，也因為在定案前就先跟群眾採納意見，定下來的方案理論上是較能夠符合民眾需求。

除了公共政策外，對於新創企業經營發展，我們也常常面臨到類似的狀況，對於創新創業型企業而言，遇到的許多問題其實沒有正確答案，又必須在非常有限的資源內做決策，所以很怕出錯（風險及成本太高），但開會討論策略往往很難由團隊凝聚出有效結論，最後總是由老闆拍板定案（因為老闆必須扛責任），但事實上，在創新的過程中有太多不確定因素，沒有人（包含老闆、產業專家）能夠百分之百確定決策是否正確，只能由眾多可行性方案中挑選「最適方案」(而不是最佳方案），也就是說，在實務上不太可能找到完美方式，在決策時總是必須有捨有得（Give and Take），這時候就必須透過完整的成本效益分析，也就是透過大數據提供決策輔助。

近年來，「大數據」(Big Data）越來越受重視，許多企業甚至政府機關都希望透過數據分析來了解民眾需求，但需小心的是，傳統的數據分析是統計學、大數據分析是透過巨量數據找到普遍性行為，最後要正確解讀還是必須了解人性，也就是回到了行為科學或是社會學的範疇，本書針對群體審議、眾包的深入探討並非是要取代大數據，而是強化數據本身的意義，若是沒有將群眾心理放進數據分析解讀，往往無法真正理解數據本身代表的涵義，所以可以這麼說，要能夠真正了解大數據分析，建議也要詳讀本書內容，理解群體心理學，才能真正找到正確（最適）決策。



【推薦序】　創造說真話的環境，讓團隊智慧做決策

──Camp Mobile 臺灣總經理　邱彥錡

主管主要的工作之一，就是帶領團隊、集結群體智慧、達成組織績效。本書除了透過實際案例分析團體失敗的原因外，更提出經驗證過後的方法技巧，是非常值得正在帶領團隊或即將帶領團隊主管精讀的一本書。

在組織戰快於個人戰的社群時代，我們更重視團隊合作所產生的效益。因為每人成長背景與工作經驗的差異，若是由乖巧聽話、笑容滿面、和事佬主事，可望導致誤判事實甚至放大錯誤。當團隊夥伴慣性從眾，根據局勢風向做安全發言，排擠掉潛在有創意的非共享資訊，團體決策將加速失敗。

當我讀到本書第八章「陪審團定理」讓我回想起自己在主持主管會議與團隊會議裡所扮演的角色，團隊領導者有很重要的任務：創造安全說真話的環境讓每位與會者願意發聲，並積極參與會議。「鼓勵發言、尊重聆聽、正向回饋」是我在過去會議中有效極大化會議討論過程的重要元素，結合書中第六章「讓團隊變聰明的八種方法」指定唱反調的人搭配運用，能讓團隊更全盤性考慮觀點，找出最佳決策。

除了團隊會議的討論外，有效運用誘因（incentive）激發創意、激勵士氣同樣重要。為組織與個人量身設計目標，提倡「加速犯錯是更快達到成功的捷徑」的創業家精神，才能在追求創新的網路社群世代中存活。

無論是個人或組織，熟悉團隊決策流程是主管領導的必修課程。在充分瞭解團體決策流程的科學及方法後，若善用本書內容結合日常實務，必能協助提升團體組織效能，超越績效目標。

【推薦序】　開會決策要有效率，得先知人性

──flyingV創辦人　林弘全

我想「開會」應該是每一個職場工作者絕對經歷過的事，也常常覺得「會會相連到天邊」，但總是沒有定出明確的結論，或是執行成果不如預期，好像一開始的策略方向就是錯的。

近年來，我透過投資，參與了不少公司的經營，深深感受到要在一個大群體中凝聚共識，進而找到方向是一件非常困難的事，總是不斷的開會討論，團隊的熱情與動力就在過程中逐漸消逝。

另一方面，我也透過產業顧問的身分參與公共政策的討論及推動，常常動不動就有二三十位專家一起坐在行政院大會議...

【前言】　破解團體迷思，讓團隊更有智慧

最近專案完成的時間，是否比你原先預期還要來得晚？如果是這樣，那你可能陷入了「規劃謬誤」，過分低估了事情完成所需的時間。

你最近迷上一部電影，你有把握自己的朋友也會喜歡嗎？如果你這麼想的話，你可能患有「認知偏誤」，覺得你喜歡的東西，別人也會喜歡。

人們往往會忽略長遠的問題、過度害怕損失、顯露出不切實際的樂觀看法、做出利己的判斷（對我最有利的才叫公平），以及對風險處理不當。由於以上和其他很多的原因，每個人身為獨立的個體，都可能碰到很多的麻煩。

這幾十年來，關於人們思考、行為，以及有時候會犯錯的原因，已有突破性的研究。行為科學家已經證明，人類會犯各式各樣的錯誤。單就這一點來說，已經不算是新發現了。重點在細節的部分，例如：我們會犯什麼樣的錯誤，和其背後的原因。

社會學家已經指出，思考有兩種方式：快的和慢的；其中最有名的例子是丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）的《快思慢想》，這本書就在詳細討論這個主題。當我們快速思考時，仰賴行為科學家所謂的系統一，思考方式快、自動、情緒化和直覺式反應。當我們慢速思考時，則仰賴系統二，速度緩慢、需要計算和周詳細密。如果我們想要知道事情該怎麼做，尤其情況複雜時，系統一的思考方式是不可靠的（儘管在緊急逃難時，系統一很好用）。如果系統二運作得當，慢速思考可是重要的安全機制，因為經過數學運算，通常可以想出正確的解決之道。可惜的是，主導我們思考的常常是系統一，個體會犯很多錯誤，就是因為用系統一來思考。

但群體是如何思考呢？本書從簡單的問題開始問起：群體通常會糾正個體的錯誤，有嗎？簡單的說，答案是沒有。其實，群體往往會放大個體的錯誤。以規劃謬誤為例，群體錯的比個體更嚴重，這也可以提供線索來解釋為什麼企業、政府和日常生活裡，大家常常會出錯？那是因為系統一在群體中有很強大的力量。

第二個問題是：群體可以改正個體的錯誤嗎？簡單來講，答案是可以的。所以，我們會設法解釋改正的方法。

有時候用一些簡單、非正式的方法或策略，就可以讓群體變得更有智慧。其中有一種簡單的策略：如果群體的領導者可以閉嘴，讓其他人說話，常常這樣結果會最好。另一種方式稍微麻煩一點點：經理人如果指派特定的工作給成員，經常可以讓工作更有效率，也因此提高群體獲得所需資訊的機率。明智的群體有時候會用「紅隊」建言，目的是指出當前處理方式或是新決策的缺失。此外，培養特定的社會規範，重新解釋團隊合作的定義，也可以提高群體或公司的智慧。舉例來說，在群體裡不要人云亦云、不要只顧說些好聽的話，老闆提出一般的見解時，不應過分贊同，反而應該要提供新的資訊。

有時候群體採用比較正式的方式時，事情做得最好。群體可以尋求現代科技，提供眾多的機會，藉由獎金懸賞、預測市場和公眾評論的流程，可以擷取並提升群體智慧。順道一提，本書的原文書名不是我們想出來的，是由一群我們完全不認識的網站工作者所提出，而且我們是到了書名需要尋求協助時，才知道有這個網站。在適當的時候，我們再來說這個故事。

我們也運用了生物學和現代資訊科學兩者主要的差異，這之中的差異可以幫助人們改善各種群體的流程，把決策或解決問題的工作切割成兩部分：一是創意、擴散式思考的階段；二是嚴謹、整合方案的階段。經理人經常面臨群體流程出了問題，或是運作不夠順暢，或是想知道怎樣才能把事情調整到好，針對各種類型的經理人，我們都會提供很多具體的建議。

要幾個臭皮匠才能勝過一個諸葛亮？

打從有人類以來，決策都是由群體做出的。在現代社會裡，決策由公司、律師事務所、學校董事會、工會、宗教團體、政府和國際組織制定而成。在前述和其他眾多的情況下，人們會組成或大或小的群體來制定決策。就像俗語所說的；「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」如果真的是這樣，那麼四個人會比三個人好，五個人又更好。如果來個一百人、一千人，那麼事情肯定會很順利（第八章會討論一些計算結果，描述群體思考的力量和限制）。如果群體成員真的能彼此交談，他們就可以學習，並做出更好的決策，而且群體可以更正部分或是很多成員所犯的過錯。

這種樂觀的看法其來已久，其中一個重要的根源可以追朔至古希臘哲學家亞里斯多德，他是早期倡導集體智慧的人，他堅信當人們「聚集在一起……群體中的個體成員雖然比不過最優秀的少數個體成員，但是當所有個體集合成一個群體時，群體的品質會更好。當很多人集思廣益，在過程中貢獻心力，人人都可以表現出自己的善行和道德慎重……有些人會贊同某個看法，有些人則會贊同其他看法，然後大家都會贊同整體的決策。」

亞里斯多德注意到，成員群策群力時，有可能只是徒增已知的事，而且會忽略錯誤，結果只有提高「少數人之長」。重點是要蒐集資訊，因為每個人對特定資訊贊同的地方會不一樣，這樣會讓大家最後贊同整體的決策。在本書我們會花很多時間去搞懂亞里斯多德主張的可能意思，以及實踐的方法。

二十世紀美國哲學家約翰．羅爾斯（John Rawls）也提出過類似的說法：「就算是立法代表，他們的知識和推理能力也是有限的，然而討論的好處就在這裡。沒有人能夠曉得別人所有知道的東西，或是做出和大家一起討論時相同的結果，因為討論是一種結合資訊和擴張論點的方式。」雖然羅爾斯的主題是民主，但是他的觀點延伸到所有的群體，不論公私，或大或小，都一律適用。

但群體的品質真的會優於少數優秀的個體嗎？在實際的情形下，群體會結合資訊和擴張論點嗎？企業有達到這種境界嗎？那政府官員呢？可惜的是，人類的歷史常常顯示，群體無法發揮他們的潛力。相反地，很多群體竟然做出蠢事，像是把錢砸在注定會失敗的產品上；錯失大好機會；發展出失敗的行銷策略；錯誤的投資和策略走向，使數百萬的人在過程中遭受損害。

至於群體能否做出好的決定，不同類型的領導者對此有截然不同的看法。在商場上，很多優秀的領導者堅信，除非你召集了很多人，才能保障不會犯錯，要不然是做不出好決定的。在政壇上，一些有名的成功領導者，像是羅斯福總統，也偏向認同這一點。其他成就略低的總統則是態度封閉，聆聽一小群和自己看法類似的顧問建言。在很多業界一般的想法是，如果你想要做出好的決定，要跟很多人談過話。

相反地，有些我們耳熟能詳的領導者，他們對自己的判斷能力信心滿滿，認為群體決策和顧問的意見大多有失焦、浪費時間的傾向（俄羅斯總統普丁就是一例）。很多暴君和一些天才也常常有上述的想法，有時候這種人會成功，一些領導者包括暴君在內，他們真的很與眾不同，可以自己把事情想通。但事情往往會失敗，部分原因是他們知道的不夠多，也沒辦法知道的夠多。

他們的自信是妄想和極端的，但是我們在全盤否認他們之前，應該先停下來想一想。做出好的群體決策很困難，而且有時候會難到讓我們懷疑是否值得去努力。對一些人而言，他們真的很少碰過群體有好的決策。經濟學家認為，我們應該從兩方面來評估決策的價值：決策的成本和錯誤的成本。群體判斷時，決策的成本會增加，因為參與的人數眾多。如果群體做出的決策反而更糟，這種判斷方式會使錯誤的次數和規模（也就是錯誤的成本）不減反增。

這就是所謂的「團體迷思」（groupthink）。美國心理學家詹尼斯（Irving Janis）是第一個詳細討論這個概念的人，他認為群體可能有一致性和審查過濾的傾向。詹尼斯是對的。大部分的時侯，私人和公家機關的錯誤，並不是因為大家沒有精心策劃，問題反而就出在這裡。因為經過了慎密思考，公司、工會和宗教團體常常反倒做出後果嚴重的決定，同樣的情形也發生在政府身上。

「團體迷思」一詞讓人很容易記住，而且實至名歸地成為常用語詞。雖然很多研究人員想要去找出證據來支持詹尼斯的說法，卻沒有什麼斬獲。詹尼斯認為，群體如果向心力強大、領導者很會發號施令，加上又沒有專家的參與，就特別可能出現團體迷思的情形。為了要支持這種說法，詹尼斯還提供一些眾所皆知的案例研究。

但這類案例不是完全用隨機的對照研究，如果因此妄下結論會非常危險，而且其他案例（包括尼克森的白宮團隊和挑戰者號太空梭的爆炸事故）也無法支持詹尼斯的說法。實驗研究一直無法將群體的特質，包括那些詹尼斯所強調的特徵，和團體迷思連結在一起。詹尼斯提出的說法可以被視為文獻資料，或是讓群體成功的實用方針，但是無法精確地解釋群體出錯的情形。

詹尼斯也在現代行為科學崛起之前創造出自己的理論，還引發一派文獻的討論，代表作品不僅有康納曼的《快思慢想》，還有艾瑞利（Ariely）的《誰說人是理性的：消費高手與行銷達人都要懂的行為經濟學》（Predictably Irrational）、穆蘭納珊（Mullainathan）和夏菲爾（Shafir）合著的《匱乏經濟學：為什麼老是在趕deadline？為什麼老是覺得時間和金錢不夠用？》（Scarcity）、塞勒（Thaler）和桑思坦（Sunstein）合著的《推出你的影響力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師》（Nudge）。然而到目前為止，並沒有人持續地關注近期的行為研究結果，並用來改善企業和其他群體的表現。所以我們想把包括行為經濟學在內的行為研究，直接運用在群體表現的問題上面。

從這點來看，我們嘗試破解團體迷思，希望對群體失誤有更精準地認識（包括團隊和組織導致企業和政府出錯），並且指出可能的解決方案。我們將數十年來的研究詳細說明，當中有一些研究還是我們自己做的，可以辨別出哪些機制會導致很多決策周密的群體出錯。這樣一來，才可以發展出成功的決策。有很多最具建設性的想法顯示，若馬上執行一些小步驟，就能有很大的影響，得到非常好的效果。有太多企業的決策可以為員工和顧客做得更好，政府和很多其他群體，包括慈善機構、宗教團體和教育單位，也都同樣可以做出更好的決策。

分享所知事物，能避免重大錯誤

我們已經研究群體決策好幾年了，這本書就是依據我們自己的實證研究和經驗所寫出的。

從二○○九到二○一二年，桑思坦擔任白宮的資訊與法規辦公室（Office of Information and Regulatory Affairs，OIRA）主任，這個部門屬於美國的聯邦機構，監督範圍包括環保、職業安全、健保、移民、農業、國土安全等的決策制定。在美國的聯邦政府裡，這個部門和其他地方一樣，由群體來制定決策是常態，因此大型計畫和政策的命運就掌握在群體的互動狀態上。

白宮的資訊與法規辦公室成立目的，是讓重要條款能夠配合法律規定，提高兩者之間搭配的可能性，這樣美國人民才能真正受益，也可避免不合理的成本。當白宮資訊與法規辦公室的流程順利時，有部分原因要歸功於聯邦政府不同的部門，各自有個別的資訊，可以分享單位已知的事物，因此事情的結果會更好。例如：白宮經濟顧問委員會（the Council of Economic Advisers）的專家負責分析經濟情況；環境保護署（the Environmental Protection Agency）則有環保的專家；貿易代表署（US Trade Representative）熟知貿易牽涉的範圍；科技政策辦公室（the Office of Science and Technology Policy）有很多科學專家。當不同辦公室和部門的人員覺得可以暢所欲言，講出所知之事時，做出來的群體決策會好更多，也可避免重大的錯誤。

舉例來說，假設環境保護署在考慮一項條款可以讓發電廠減少空氣汙染，就需要聯邦政府裡其他人員的資訊，像是相關的經濟和科學資訊，也可能需要了解貿易方面的資訊。沒錯，環保署是有自己的專家，但是如果能聽取其他相關領域專家的意見，決策就可能可以做得更好。接下來我們會強調，群體運作順暢的特徵，是能將特定的工作指派出去，以確保重要觀點不會遺漏。系統二思考的經典例證是仔細地分析成本效益，這也是克服行為偏誤的關鍵，而群體偏誤也屬於這類的行為偏誤。

在外交政策方面，也有類似的情況。好的決策流程聽起來可能是老生常談，但是當國家能避免錯誤的外交政策，或是做出精明的決策時，追根究柢，通常是因為具備了「好的流程」，能確保領導者得知所需資訊，而且重要資訊沒有缺漏或是遺失。在白宮的體制下，國家安全顧問的職責是運作這個流程。如果擔任這個職位的人很專橫或是獨排眾議，對他人意見不多加考量，就執意推行計畫，那麼決策過程就很難順暢。

小布希的執政團隊判斷伊拉克擁有大規模毀滅武器，部分原因是整個決策過程失敗，資訊沒有適當地過濾和彙總。在歐巴馬執政時，追緝賓拉登的決定是場賭注，但事後證明了這場賭注是對的，因為國家安全顧問湯瑪斯．唐尼倫（Thomas Donilon）絕佳地掌控決策流程，讓總統完全了解情勢。

好聽話會導致團隊失敗，有焦慮型領導最好

優良的經理人會清楚知道資訊彙總的好處，而且知道指派任務會降低大家說「好聽話」的風險。好聽話就是群體成員說事情進展得很好，而且應該還會更順利，所以沒有什麼好擔心的。我們認為，好聽話就是導致群體失敗常見的原因。接下來會用大篇幅來解釋，為什麼好聽話會有很不好的影響。事實上，好聽話就是這本書主要要提醒的事項。

在任務指派方面，政府可能做得還不夠到位，其他群體也有一樣的情況。我們可以把世界上的領導者區分成兩種類型：自滿型和焦慮型。自滿型的領導者個性自在、活力充沛和心滿意足，他們覺得事情完全在掌控之中。相反地，焦慮型的領導者卻專注在可能發生的慘事，他們擔心事情會出錯，而且可能發展到失控的地步。

自滿型的人充滿精力、興致、熱情和樂觀態度。他們對自己的專案抱持信心，旁人也感受得到他們的熱情。舉例來說。在歐巴馬總統的團隊裡，大部分的官員都不是自滿型的人物，但是有一些人則屬於自滿型的人，所以他們以為，《平價醫療法案》（the Affordable Care）只要稍加修正後就可以執行，民主黨和共和黨會一起合作，以及政策能盡如總統團隊的期望，一切將會順利推行，可惜結果事與願違。

自滿型的人往往受到大家的喜愛，他們看起來像是完美的團隊夥伴，他們能述說動聽的故事。有些這類型的人很有夢想，他們不會擾亂原有秩序，他們精力充沛，笑容滿面；他們有很多的點子，而且其中很多是很棒的想法；他們常常很快樂，而且喜歡說好聽話。所以這種人很容易獲得工作和升遷機會。我們不會指名道姓是哪些人，但是就如同其他很多工作場所，在每任總統的團隊裡，都有很多自滿和隨和的人。

相反地，焦慮型的人可能態度樂觀、隨和，甚至熱血，笑容滿面，但是他們同時也會有擔心、疑慮和困惑。他們對自己的專案有信心，希望事情可以成功，但是焦慮型的人在每個環節都會看到困難、不利之處和挑戰。焦慮型的人和歐巴馬團隊裡自滿型的人工作時，焦慮型的人有時候會顯得懷疑、固執、負面，偶而會顯得嚴厲，他們會深究問題，提出「有沒有什麼地方會出錯？」「你有想到這一點嗎？」「為什麼那部分你沒有計畫到？」等類似的問題。

我們會提到兩位官員，第一位是健保改革主任南西安．迪帕兒（Nancy-Ann DeParle ）。她有很多公職經驗，並在二○一○到二○一二年擔任白宮副幕僚長，她就是一個標準焦慮型的人。事實上，能力強、聰明和熱血的人反而會犯大錯，尤其當這些人沒有注意即將發生之事，並做最壞情況的打算時，犯錯的情形會更嚴重，這種情形迪帕兒敏銳地察覺到了。雖然她非常講道理，可算是世上最好的人之一，她並沒有時常掛著笑臉。她絕對敢直視他人的眼睛，然後質疑他們的計畫，或是堅定的拒絕別人，這在某種程度上可以歸因於她可不會自滿。

先來說個小故事。當桑思坦在負責白宮資訊與法規辦公室時，有一天深夜很晚的時候，迪帕兒寄給他一封有點緊張的電子郵件，問道：「法規制定的怎麼樣？」桑思坦一頭霧水，不知道她指的是哪項法規。他回信說：「我不知道妳說的是哪項法規，不過大部分的法規進展都很順利，所以妳講的法規應該也在順利進行。」迪帕兒簡短地用一詞回答：「擁抱」（原文為英文hug）。

桑思坦感到有一點驚喜，也很感動，因為迪帕兒人是很好沒錯，但是不是那種容易去擁抱他人的人，所以桑思坦回信說：「這是今年我收到最溫馨的一封電子郵件。」迪帕兒立刻回信解釋，她其實是要寫「ghg」，代表「溫室氣體（greenhouse gas）」的縮寫，結果她的手機誤以為是錯字，進行了自動校正，把她的字改成了「hug」（好吧！原來如此）。

迪帕兒不是那種喜歡擁抱的人，她不喜歡聽好聽話，她讓周圍人、她的上司和下屬都更有智慧，雖然有的時候會讓人有點不舒服。歷史不能重來，但有個說法是，二○一三年，美國全民健保網站HealthCare.gov遭到駭客入侵，外界質疑網站的安全性，如果當初她繼續在歐巴馬的團隊裡服務，就可以把事件處理得更好，而且網站可以運作成功。不管事情是否真的這樣，焦慮會讓人集中注意力，而且焦慮的領導者會讓很多人戰戰競競。就像大部分的情緒一樣，焦慮也是有感染力的，這是經理人值得謹記在心的重要啟示。

在歐巴馬的第一任任期時，傑夫．齊安茲（Jeff Zients）擔任白宮管理和行政辦公室（Office of Management and Budget）的副主任，之後又擔任代理主任。他精力十足、風趣，非常親切，幾乎不皺眉頭，大家都喜歡他，但是他也會表現出具有生產力的焦慮，當事情的風險很大時，特別會如此。在私底下，他是一個明星級的經理人。二○一三年，HealthCare.gov網站出包時，歐巴馬總統做了一件非常明智之舉，他請齊安茲解決問題，而且齊安茲不負所望。歐巴馬總統又做了另一件明智的抉擇，請齊安茲回到白宮擔任國家經濟委員會（National Economic Council）主委。

儘管經理人必須激起同仁和部屬的忠誠與愛戴，身為好的經理人有焦慮的必要。齊安茲就擁有超凡的條件，具備了焦慮、讓人喜歡，又有實力。他的一些同仁叫他「四分衛」，不只是他的手臂強壯適合投球，也因為他的遠見和績效，在在顯露出他的領導能力，不是只靠張嘴說好聽話而已。

像是迪帕兒和齊安茲這類焦慮型的人，在商場和政府都是不可或缺的人才，因為他們會不顧困難，克服團體迷思的風險。他們對於工作的投入，就有點像是魔鬼代言人（第六章會討論），但是他們這種工作狂可是大有好處，因為大家都知道他們說話實在，不會玩弄把戲。他們心口一致，更好的是，他們把擔心的事說出來。這類型的人做事風格與他人大不相同，他們會一直問：「哪裡會出錯？」

當群體最終把事情做好的時候，通常是因為他們有焦慮的領導者，因此群體可以更容易擷取和彙總分散的資訊，進而確保成員所知道的消息，群體也都能曉得。有焦慮的領導者，群體也能夠藉此學習，因為焦慮是很棒的激勵。群體需要一點點的焦慮，也許甚至可說需要很多焦慮。群體需要一種組織文化，可以讓他們找出所需要知道的資訊。

討論有風險，甚至會放大錯誤

好消息是，如果群體可以好好進行討論，而且採取正確的標準和慣例，就可以創造好的文化。壞消息是，在真實世界裡，討論往往會造成誤導。很多群體無法改正成員的錯誤。相反地，群體常常放大那些錯誤。如果群體成員不切實際，過分樂觀，群體可能更是不切實際。如果企業裡的人不去注意長遠的事情，企業可能會遭受嚴重的短視症影響。還沒有證據可以支持，行為科學家所揭露的錯誤判斷，會因為經過群體討論就被修正。

很多公司、官員和宗教團體犯的最嚴重錯誤，完全是由本書所追究的問題所導致。公司之所以推出滯銷的產品，常常是因為有人明知事情有蹊蹺，卻想要和群，所以才沒有把疑慮說出來。官員提出的環保法規會太寬鬆、太嚴格或根本方向錯誤，常常是因為沒有做好群體討論。

後文我們將會說明，對於次佳的群體流程所產生的風險，明智的群體和經理人會非常警覺，並採取具體步驟來應付這些情形。隨著網路的興起，現在可用的步驟種類更甚從前。群體可以蒐集自家成員的所有資訊，也可以從外部吸取上百、上千，甚至是上百萬其他人的分散知識。

我們根據實證研究，辨別出一些具體的解決方案，可以讓群體變得更明智。有一些是直接的方法；對於經理人，這些步驟需要領導力、決心、理解，以及一些創造力。其他的方法需要用到現代科技，而且可能需要在時間和資源方面做一些投資。有一些解決方案是非正式的，可以立刻執行；有一些解決方案至少需要一定程度的正式程序，所以需要事先計畫。不同群體適用的方式會有所差異。

我們沒有辦法用一招就走天下的，這是本書一再重複的主題項目。但是如果群體和他們的領導者能夠更深入了解事情出錯的原因，就更能夠把事情做到好。

【前言】　破解團體迷思，讓團隊更有智慧

最近專案完成的時間，是否比你原先預期還要來得晚？如果是這樣，那你可能陷入了「規劃謬誤」，過分低估了事情完成所需的時間。

你最近迷上一部電影，你有把握自己的朋友也會喜歡嗎？如果你這麼想的話，你可能患有「認知偏誤」，覺得你喜歡的東西，別人也會喜歡。

人們往往會忽略長遠的問題、過度害怕損失、顯露出不切實際的樂觀看法、做出利己的判斷（對我最有利的才叫公平），以及對風險處理不當。由於以上和其他很多的原因，每個人身為獨立的個體，都可能碰到很多的麻煩。

這幾十年來，關於...

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第1章　兩大元凶衍生出四大問題
第2章　無法糾正錯誤，反而放大錯誤
第3章　模仿效應——從眾是人類群體基本的行為
第4章　群體極化——大家的立場變得更極端
第5章　「大家都知道」，忽略少數人所知的資訊
Part 2　如何讓群體決策更精準？
第6章　讓團隊變聰明的八種方法，減少失誤
第7章　找出解決方法分兩階段：辨別與挑選
第8章　群體什麼時候會發揮智慧？
第9章　如何善用專家，萃取有用的智慧
第10章　靠獎金大賽，激發創意
第11章　預測市場，提供觀點改善集體智慧
第12章　詢問大眾，就能獲得更多資訊
第13章　當「球只有一顆」，該怎麼辦？

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