雷莫．李畢

名人推薦：推薦序：改變世界的勇氣

溫肇東 國立政治大學創新與創造力研究中心主任暨科技管理研究所教授

本書介紹28位「改變世界的企業思想家」，雖然大部分是英美人士，身在臺灣的我們仍然非常熟悉。一方面，因為我們受美式文化影響很大；另一方面，過去半個多世紀，影響世界的企業家還是以英美為多。這28位包括兩位管理大師（Guru）：彼得‧杜拉克及湯姆‧彼得斯，以及26位在實務上（mavericks）曾樹立經營典範的企業家，從賈伯斯、蓋茲、戴爾、沃瑪特的華頓，到維京的布蘭森等。

這個名單本身當然可以被檢討，在實務界方面入選的都曾改...

引言 偉大企業思想家如何造就？

描述魯柏‧梅鐸「總是能夠看穿未來」的說法，是不錯的第一個答案。但實際上，你看得愈多，愈了解界定真正改變遊戲規則的人，大概和把果凍釘在牆壁上一樣困難。你經常可以相當精確地一語道破他們的做法，英格瓦‧坎普拉德是為大多數人創造更美好的生活；巴菲特是投資在他了解和相信的投資標的上；安妮塔‧羅迪克是經營改變社會的事業；霍華‧舒茲認為咖啡是生活形態的表達等等。但是這樣說其實沒有什麼幫助。

或許他們做的是十分具有獨創性，或是事後看來才極為明顯的事情。有時候的確是這樣，例如，玫琳凱‧艾希偉大的獨特銷售主張是：她的事業提供女性其他地方得不到的發展機會。有時候，有些人找到穿新鞋、走舊路的方法，Google的確不是第一個搜尋引擎，卻比過去的產品好太多了。但是有時候，有些人其實完全沒有創新，雷‧柯洛克沒有提出麥當勞的原始創意，也不是第一個經營連鎖餐廳的人。至於大家經常拿來和赫斯特（Hearst）比較的梅鐸，根本不是第一位看出擁有媒體等於擁有權力的大亨。

最後你會發現，雖然你可以列出一長串特性，說明普普通通的企業家可能靠著這些特性，變成改變整個產業、甚至改變整個世界的人，但是其中卻沒有神奇因素。一九八七年，歐魯克（PJ O’Rourke）在一篇有趣卻損人的書評中寫道：「他們是美國的年輕菁英蠢材，每個人腋下都夾了一本艾科卡寫的《反敗為勝》（Iacocca）……，祕密就在書裡，這些蠢材知道這一點，要是他能夠好好地看這本書，他就可以破解密碼。」歐魯克毫不掩飾他對艾科卡的輕視，就在幾行文字後，把艾科卡說成是「驕傲、大嘴巴、假裝熱烈招呼大家的叫賣小販。」但是他也說了一個比較嚴肅、卻極為明顯，以至於經常遭到忽視的觀點。就是大部分情況下，某些人成功的祕密是沒有祕密，不然就是那種祕密極為明顯，因此實際上根本不是祕密。

這樣的清單都會有點武斷，就像一百大電影、歌曲或書籍一樣，在核心人選之外，總是可以主張某人應該剔除、某人應該加上去，而且一定會有可有可無的人，本書的標準很簡單，大致上是「這些人都是改變遊戲規則的人，對企業世界、偶爾甚至對全世界，產生重要而持久的影響。」

這樣就可以大加淘汰，甚至把比較算是學術中人的提姆‧柏納李納進來。雖然如此，因為他是全球資訊網背後的推手，大家很難說他沒有改變企業天地──何況他幾乎等於改變了世界上的一切。這種論證當然有其限制，標準定得太寬，你就必須把政客、藝術家之類的人列入，但是柏納李能夠在這張名單中屹立不搖，是因為他直接改變了企業世界。這種理由大致上也適用於羅迪克之類的企業家，有很多人建立了更為龐大的企業王國，卻沒有納入本書，她卻是第一個用能夠吸引主流企業的方法，把企業和道德精神融為一爐的企業家。和她的企業規模相比，她這樣做對世界的影響可以說是大到不成比例。

本書列出的人物當中有很多美國人，但是這點應該不足為奇，由現代企業世界形成的二十世紀大致上是美國的世紀，企業界大部分驚人的變化，從自動化、委外、網路革命到金融危機，都是起源於美國。近一百年來，美國創造了有史以來最大規模的財富集中與企業人才集中的現象。如果本書是在一九一一年出版，書中人很可能以英國人居多，如果是在一百年後出版，印度和中國企業家很可能引領風騷。

另外還有一個原因，盎格魯撒克遜式資本主義可能是美國產生這麼多有影響力人物的原因，美國奉行的資本主義有兩個與眾不同的特點，第一，這種資本主義「贏家奪得一切」的性質很濃厚，這樣通常會產生備受矚目、備受尊敬的英雄人物，因為他們多少代表資本主義式的美國夢。歐洲和日本之類的地方的確也有影響力極大的企業家，但是他們通常較低調，也較有共識和合議文化（英國總是採取中庸之道）。美國式資本主義也特別具有破壞性，和日本之類的地方相比尤其如此，舊模式迅速死亡，新模式取而代之，這種情形通常容易產生偶像人物。這些因素有好有壞，但是比起其他形態的資本主義，奉行這種資本主義的確更容易產生較多的偶像人物。

假設難以根據企業家的事功來挑選改變企業規則的人，那麼，改為根據企業家的特性如何？例如，我們可能預期：要變成偉大的企業思想家必須特別聰明。毫無疑問地，有些企業家確實如此，尤其是在需要智慧的產業中，Google雙雄、蓋茲和賈伯斯無疑都是極為聰明的人。但是聰明不是先決條件，俗話說「很多事業不是火箭科學」，的確有幾分道理。從「情感智慧」方面來說，很多產業中極為成功的人得分可能非常高，但是從頭腦來說，卻不是特別傑出，就像馬丁‧索瑞爾（Martin Sorrell）爵士說了一樣，「事業不是腦部手術，對吧？」

背景也一樣，大家可能認為，今天的傑出企業家不是從鍍金的發射臺輕鬆起飛，就是從赤貧中努力往上爬，這樣想有時候沒有錯。歐普拉‧溫芙蕾在美國南方腹地非常艱困的狀況中成長，也有人像俗話說的一樣，「在三壘出生」，但同樣有很多人出身中產階級，偉大的企業思想家出身各行各業，英國廣播公司的羅伯‧斐斯頓（Robert Peston）談過「企業家的創傷」，也就是大家一直想逃脫的可怕童年，可能是成功的關鍵，其中也有幾分道理。虛張聲勢的野心不見得會快樂，也不見得是起源於健全的野心，達成這種野心很可能會傷害別人。格瑞那達（Granada）廣電集團董事長蓋瑞‧羅賓森（Gerry Robinson）說：「成功的人經常搞砸，有些是小事，也有些很大。這類衝勁中有些東西是負面的力量，可能是要尋找不存在的東西，可能是害怕失敗。看看梅鐸這樣的人──他這樣做到底是為了什麼？再一筆交易會改變什麼嗎？人生中應該要學到一些東西才對。」

但是，改變遊戲規則和維持良好平衡可以兼而有之。每出現一位山姆‧華頓，就有很多創造驚人成就、看來又十分快樂的人。理查‧布蘭森永遠在追求下一個目標，但是他的動機似乎和追求永遠的歡樂結合為一──從巴菲特到Google雙雄之類的其他人，對自己的成就似乎也覺得相當快樂。你也不必對人不好，的確有人像Facebook的馬克‧祖克柏一樣，似乎讓很多人難過，但是柏納李和羅迪克如何？大家普遍認為他們是非常平衡、對自己的生活很滿意的好人，連很多人指責的蓋茲，也立志成為有史以來最大的慈善家。

不過在這個以青年為中心的世界上，最令人驚訝的事情可能是：大家都認為，偉大的人似乎總是很年輕。情形並非如此。麥當勞背後的推手柯洛克到了五十多歲，才碰到大好良機，開始開創事業生涯。有人問玫琳凱，她怎麼這麼快就能成功，她說，「答案是我已經進入中年，又患了靜脈曲張，沒有時間打混。」大衛‧奧格威事業起飛前，在一份備忘錄中以此做開場白：「有哪家廣告公司願意僱用這個人？他現年三十八歲，失業中……」

這些人似乎都具有雄心壯志，有些人的志向還極為遠大。柯洛克是典範，麥當勞連鎖餐廳不是柯洛克的創意，他也不是創辦人，連運用亨利福特的模式在速食店事業的人也不是他。但是他有創辦人麥當勞兄弟所沒有的雄心和遠見，靠著這兩樣東西，而不是靠著響亮的名稱或高明的系統，他把加州幾家餐廳變成世界最著名的品牌。瑪莎百貨（M&S）前執行長理查‧葛林柏理（Richard Greenbury）爵士說，這種堅定的企圖心不能製造：「你不是有，就是沒有，這是性格的一環。」或許這些人還共同擁有另一個要素，就是喜歡冒險。大部分改變遊戲規則的人，尤其是具有強烈企業精神的人──喜歡冒別人不願意冒的風險。

雖然這些東西可能是必要條件，卻不是唯一的條件，以外在因素來說，還有時機、經濟氣候、天時地利和很多其他因素。你的身分、人際關係技巧、政治技巧對你一定有幫助，少許冷酷無情不可能妨礙你，反向思考心態也不會構成妨害。此外，還有一個重大因素，傑利‧羅賓森（Gerry Robinson）曾經告訴我，「你需要運氣，每個人都需要一點運氣。」

以上這點最不被了解，我懷疑原因是經營階層喜歡自認經營管理是實際的科學。但是，好運很重要。巴菲特說過一句令人難忘的話：如果他生在秘魯或孟加拉，他很可能會變成自耕農。但是，出身良好的人通常也需要在適當的時間，適當的地點，進入適當的產業。此外，你的確可以創造自己的運氣。羅賓森補充說，「大部分表現非常好的人是因為在之前做過的事情上，已經表現得非常好。」的確，巴菲特雖然相當平易近人又客氣，如果他發現自己在秘魯或孟加拉耕田，應該也不會耕很久。

如此說來，是否表示你不能向這些人學習？絕對不是。企業歷史說明現在，照亮未來。書中很多人的故事和二十世紀的歷史有關：安迪‧葛洛夫和喬治‧索羅斯逃過大屠殺，在美國得到新生。此外，大企業對每個人的生活影響愈來愈大，看看幾個代表性企業如何反應世界的變化，甚或推動世界的變化，的確很有意思。

在實務方面，偉大企業思想家有非常多可以教導我們的地方。希望變成更善於創新的人如果模仿Google雙雄行為中的某些特點，表現可能差多了；想要學習創造品牌、推動公共關係的人，布蘭森是最好的模範；想建立善盡社會責任企業的人，應該開始研究羅迪克。但是，你不會學到怎麼變成其中一位。順帶一提，企管碩士通常會是成功人士，卻不會變成改變遊戲規則的人。你可以教大家學會很多東西，卻不能教大家變成別人。

因此，萬事俱備：勤奮、冒險、正確的環境、一點點幸運，加上企業家元素櫥櫃中一些其他的東西，就是個中祕密，就是大家想要的一切。如果你已經掌握這種祕密，你很可能已經了然於心，或者正在不假思索地這樣做。如果你沒有這些東西，你也不應該責備自己，根據正常標準，你很可能只是十分平衡的成功人士。

Google雙雄（The Google Duo）

二○○四年九月號的《花花公子》雜誌刊出一篇報導，標題取名為《Google怪才──美國最新出爐的億萬富翁》，使大家永遠記得塞吉‧布林（Sergey Brin）和賴利‧佩吉（Larry Page）就是「Google怪才」（Google guys），雖然這種押頭韻的有趣稱號似乎有點微不足道，不足以描述世界上兩位最富有、最有影響力的科技企業家，實際上卻正好說明他們的樣子，《花花公子》的標題只是讓我們方便稱呼他們。布林和佩吉是世界最大搜尋引擎公司、最熱門科技公司，以及某些人口中最有價值品牌的共同創辦人。目前雙雄中的布林擔任科技總裁，佩吉擔任執行長，兩人都持有公司大部分的股票；他們二○○一年聘請的艾利克‧施密特（Eric Schmidt）擔任執行長到二○一一年初。

佩吉生在密西根州，也在密西根州念書，然後前往加州的史丹佛大學攻讀博士學位。布林在俄羅斯出生，父母在一九七九年移民美國；他念完馬里蘭州大學後，前往史丹佛，攻讀電腦科學博士學位。兩個人認識後，從一九九六年開始共同研究搜尋引擎，起初他們把這種搜尋引擎叫做「搔背」（Backrub），一九九七年，他們決定把名字改為Google，這個名稱是借用數學名詞「googol」（一後面加上一百個○），暗示網路資訊已經多到龐大的程度。

兩人秉持真正的矽谷風格，說服昇陽公司（Sun）共同創辦人安迪‧貝托爾斯海姆（Andy Bechtolsheim）投資十萬美元，就在租來的車庫裡，創立Google科技公司（Google Technology Inc）。Google的網域在一九九七年九月註冊，公司在一年後才成立，很快地，他們聘請了第一位員工克雷‧席佛斯坦（Craig Silverstein）。席佛斯坦目前仍然擔任科技總監，二○○八年他接受倫敦《泰晤士報》專訪時表示，「我總是想，我們會成長到變成有八十到一百位員工的公司。」公司現在的員工超過兩萬人，公司成立一年後，《個人電腦世界》雜誌就把他們公司封為最好的搜尋引擎公司，為Google後來的驚人成長吹起衝鋒號──在不到十年的時間裡，從默默無聞的公司，變成名滿全球的科技巨擘。

Google雙雄的做法和別人究竟有何不同？雙雄開始時的確沒有不同之處，事實上，如果你回顧搜尋引擎公司清單（和過去相比，所有其他搜尋引擎公司都已經變成微不足道），Google的確是非常後進的競爭者，但是Google提供用戶很多不同的感受。首先，Google用不同的方式為網頁排名，其他搜尋引擎主要根據搜尋詞彙在網頁上出現的次數排名；Google卻認為，重要的網頁可能和其他網頁鏈結，Google的網頁排名對數會分析這種情形，據說結果會比較接近個人賦予某一網頁重要性的方式。佩吉二○○一年接受《商業週刊》（Businessweek）專訪時說：「我們和所有實際上已經變成入口網站的搜尋公司執行長討論，發現沒有人願意開發具有商業用途的搜尋引擎，他們說：『噢，我們其實不太在意自己的搜尋引擎。』我們發現其中具有驚人商機，而且沒有人打算開發。」

Google第二個重大的不同，是網頁看起來非常乾淨。很多搜尋引擎和入口網站來者不拒，在首頁上刊出各種廣告，Google卻力求減少首頁上的廣告，基本上就只是搜尋引擎而已，而且始終保持這種風格：只有「Google」幾個大字，加上空白的背景。這種情形可以獲得用戶的歡心，卻不會帶進營收。

Google和一般網路公司不同的地方，不限於用戶體驗和科技，她的第三大不同在二○○○年出現，就是根據用戶的搜尋次數銷售廣告。這種廣告通常刊在網頁的右邊，營收模式一直是把公司在拍賣過程中「購買」關鍵字的做法，和點擊次數結合在一起。意即，用戶透過Google，點擊一家公司的網頁時，這家公司就要付費給Google。這表示，Google和極多的網路新創企業不同，從早年開始，就有相當優異的營收流量，因此不必像其他網路企業一樣，花很多年時間，把投資人的現金燒掉，還要不斷想出更複雜的藉口，說明為什麼點擊次數比獲利能力重要。事實上，Google在二○○一年下半年就出現獲利，離公司創立時大約只有三年。

Google最後一個重大差異是文化。長久以來，Google就以適宜工作的場所聞名，公司餐廳供應的食物品質、子女照顧，到為員工設立攀岩設備的做法，都膾炙人口。我為《金融時報》寫每週一次的專欄時，主題是探討企業生活中怪異卻令人喜歡的東西，我規定自己三個月內只能利用Google一次，結果總是不能如願。你一定會認為，這種文化是從最高階經營階層建立的。我在二○○一年專訪布林時，他看起來非常像普通人，只是極為聰明，他的辦公室有一點亂，角落上擺滿了滑雪設備；我們花了十五分鐘，討論在太浩湖（Lake Tahoe）滑雪的問題。

Google哲學中最著名的宣示，可能是非正式的座右銘「別作惡」（Don’t be evil）。佩吉、布林和施密特在公司二○○四年公開上市的股東手冊中，宣示「我們堅決相信，長期而言，即使我們放棄若干短期利益，做好事的公司在股東權益和所有其他方面，都會帶給我們更大的福祉。」這樣做的原因之一可能是要減輕員工的擔憂，保證公司公開上市後，不會改變公司「別作惡」的文化。Google後來把這一點修正為「作惡量表」，刊在公司網站企業資訊欄中。

Google在公司上市過程中，籌募了十六億七千萬美元的資金，使很多員工變成百萬富翁，雖然如此，佩吉和布林仍然擁有過半數股權，掌握公司的最後控制權。而且公司成功上市後，的確不再依賴「純粹只是搜尋企業」的光環。

Google擁有獲利很高的核心業務（控制三分之二以上的網路廣告市場），因此可以推動非常罕見的事業計畫，基本上，過去七、八年來，Google花費巨資，推出高明、創新、通常設計優異的產品，然後免費贈送。

引言 偉大企業思想家如何造就？

描述魯柏‧梅鐸「總是能夠看穿未來」的說法，是不錯的第一個答案。但實際上，你看得愈多，愈了解界定真正改變遊戲規則的人，大概和把果凍釘在牆壁上一樣困難。你經常可以相當精確地一語道破他們的做法，英格瓦‧坎普拉德是為大多數人創造更美好的生活；巴菲特是投資在他了解和相信的投資標的上；安妮塔‧羅迪克是經營改變社會的事業；霍華‧舒茲認為咖啡是生活形態的表達等等。但是這樣說其實沒有什麼幫助。

或許他們做的是十分具有獨創性，或是事後看來才極為明顯的事情。有時候的確是這樣，例如，玫琳凱‧艾...

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引言
第一章 史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）
賈伯斯在你還不知道自己要什麼時，就知道你要什麼。他所領導的蘋果沒有原創旗下任何產品，他的哲學是：最先投入新市場的人經常無法收割全部的報酬，你最好當老二，因為你可以從對手的錯誤中學習。

第二章 理查‧布蘭森（Richard Branson）
維京沒有核心產品，維京品牌的具體表現就是布蘭森本身。布蘭森熱愛推銷自己，為了不被競爭對手打壓，他大肆擴張業務，大量銷售，大打折扣，大玩噱頭。

第三章 華倫‧巴菲特（Warren Buffett）
他的思考和靠著凡俗之見賺大錢的人背道而馳，短期來看，他似乎做錯了，中期到長期後，他的見解卻經常正確無誤。他在別人貪心時懂得害怕；在別人害怕時知道要貪心。認為捐出大部分的財產，是報答他享受種種好運最好的方法。

第四章 傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）
將亞馬遜從一開始的網路公司，轉形為多角經營的零售公司，尋找對付外界意見時較有彈性的商品。希望讓顧客得到最好的體驗，認為批評最厲害的人，才是最好的顧客。

第五章 Google雙雄（The Google Duo）：塞吉‧布林（Sergey Brin）與賴利‧佩吉（Larry Page）
領導Google成為創新公司的剋星，如果她推出產品的時間比較晚，還是會讓既有的產品看來笨拙，不能滿足用戶的需要。她罕見的事業計畫在於花費巨資，推出高明、創新且設計優異的產品，然後免費贈送。

第六章 提姆‧柏納李（Tim Berners-Lee）
很多偉大發明家是領導一群研究人員創造發明，但是柏納李大部分靠著自己的頭腦，設計出全球資訊網，沒有他的努力研究，Google雙雄可能不會存在。他還締造了另一項重大事功－－把他的發明送給世人。

第七章 安妮塔‧羅迪克（Anita Roddick）
主張企業是現代世界最強大的力量，她利用這種力量，進一步推展環境與道德目標，永遠改變了企業能夠做什麼和企業存在目的的觀念。現今，連生產武器的公司都擔心社會責任。

第八章 雷‧柯洛克（Ray Kroc）
具有把小企業變成全球化大企業的企圖心，也是最早採用兼差和青少年員工的企業家，且極力降低成本，以便壓低售價。認為成功的關鍵是規範和一致性，卻也讓加盟者有很大的空間，可以在大架構內實驗和創新。

第九章 魯柏‧梅鐸（Rupert Murdoch）
永遠不知道滿足的大亨典型，總是追求下一步行動和下一件併購案，能看穿轉彎後面的事情，在平面媒體式微時，轉而進軍電視及娛樂領域。善於利用媒體特性致富和影響政治與社會。

第十章 彼得‧杜拉克（Peter Drucker）
創造和發明現代管理的大師，雖被資本主義的擁護者批評過時，但仍準確預測資訊科技會改變企業的面貌，日本會變成全球經濟強權、但會在一九九○年後出現經濟衰退，非營利機構會崛起，而民眾會對領取千百萬美元的經理人滿懷怨氣。

第十一章 英格瓦‧坎普拉德（Ingvar Kamprad）
推廣速食設計美學，讓原本暢銷的中價位家具徹底失勢。因為出身土壤貧瘠、寒冬黑暗漫長的農莊中，而培養出自立且節儉的工作紀律，用宗教式的狂熱贏得員工愛戴，並將這種信念帶給顧客：自己動手搬運及組裝家具，就能變成更完美的人。

第十二章 歐普拉（Oprah）
只需要「說話」便能成名的典範，因為悲慘的童年遭遇而擁有破表的情感商數，因此打入向來由男性主持人獨占的談話秀節目。不滿足於只領高薪，開始銷售「歐普拉」這種產品，並禁止員工為其他產品代言。具有足以影響總統大選結果的驚人能力。

第十三章 山姆‧華頓（Sam Walton）
大部分零售商在都會區拚得你死我活時，他在別人不要、但汽車可以到達的郊區展店；在環境紀錄不佳、破壞小鎮經濟的爭議中，他將良好的服務奉為圭臬，開創全世界最大零售商的局面。說穿了，其生意法則簡單且通俗。

第十四章 玫琳凱‧艾希（Mary Kay Ash）
從一位徹底失敗的女性，到進入第一家採用直銷的公司，卻因為業績太好而被排擠。處於性別歧視非常嚴重的企業天地中，讓她覺得忿忿不平，於是原本的寫書計畫變成創業企畫書。她向女性同胞證明，並不是每天工作十四小時才能養家。

第十五章 比爾‧蓋茲（Bill Gates）
世界政治領袖請益的對象，全球最重要的慈善家。致力行善，卻不像蘋果和Google兩大勁敵那麼受大眾愛戴。不容許競爭對手存在，以壟斷手法逼迫企業和個人購買價格過高、品質並非一流的微軟產品；一旦真的有替代系統出現，立刻摧毀。

第十六章 大衛‧奧格威（David Ogilvy）
三十八歲時以六千美元的存款創立奧美公司，在這之前，他沒有真正寫過一則廣告，完全不懂行銷。在直銷普遍被認為是比較差的廣告方法時，他深信直銷的效力，並因此獲致成功。他認為，廣告不是創意藝術，廣告的功能就是銷售。

第十七章 梅格‧惠特曼（Meg Whitman）
其衝勁和專業造就了今天的eBay。和美國線上公司（AOL）結盟，藉以保護ebay不致遭到對手侵奪。推動eBay公開上市，並規定主管定期拍賣物品，以便了解會員的需求，讓eBay成長速度得以超越微軟、戴爾和亞馬遜。


第十八章 馬克‧朱克柏格（Mark Zuckerberg）
從一開始的惡作劇、創設Facemash（臉碎）網站，到如今擁有8億個朋友的Facebook，在一片擁護隱私和民權聲浪中，他獨排眾議，認為社會標準必須與時俱進。

第十九章 霍華‧舒茲（Howard Schultz）
喝咖啡見面不是星巴克的發明，但是星巴克花了很多精神，推廣喝咖啡的這兩種層面。當品牌已經成熟，先發制人的優勢已失，他藉由回歸創業精神，重返榮耀。

第二十章 傑克‧威爾許（Jack Welch）
沒有一個人像他一樣，把企業哲學中的達爾文主義運用到極致。他不把員工視為競爭優勢，而是成本，為了提高利潤率，可以大力裁減。他大砍官僚組織，賣掉表現不好的子公司，告訴手下部門必須當市場上的龍頭或第二名。

第二十一章 麥克‧戴爾（Michael Dell）
創業之路是向本地零售商買零組件，組裝成功能較強的自製電腦並直接賣給顧客，這種消除中間人的作法，讓他賺到豐厚的利潤。他把大部分的工廠設置在西方，因此可以很快應付顧客訂購的產品。現今仍以網路直銷業務為主。

第二十二章 湯姆‧彼得斯！（Tom Peters!）
管理大師、自立自強專家、鼓舞人心的演說家之綜合體。瘋狂時代的管理瘋子，管理思想的啟蒙來自於軍旅生涯。在美國經濟景氣低迷，工業發展陷入停滯時，適時出版《追求卓越》，讓美國人民陷入崇拜狂熱中。

第二十三章 李卡多‧塞姆勒（Ricardo Semler）
在二十一歲時就經營不小的公司，這種人會比較希望顛覆一切。塞姆勒把授權發揮到極致，到了基本上讓員工經營企業的地步。公司好比奇怪的工業實驗室，好比組織學上的烏托邦，提醒大家經營之道可以怎麼發揮，而不是保持現狀。

第二十四章 賀伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）
將航空業變成平價、利潤率低落、市場大眾化的產業。在一片低價競爭中，他堅持善待員工，認為如果公司正確對待員工，員工會正確對待外界，外界會再度利用公司的產品，這樣股東就會快樂。二○一○年是西南航空連續獲利的第三十七年。

第二十五章 安迪‧葛洛夫（Andy Grove）
納粹迫害下的匈牙利難民，英特爾的第三位員工，晶片業的亨利‧福特。篤信只有偏執狂才能生存，總是保持警戒，注意市場情勢發展。相信勤勞和長時間工作，努力推動授權，讓英特爾在面臨強敵競爭之際，仍然在主要市場上高居第一。

第二十六章 羅曼‧阿布拉莫維奇（Roman Abramovich）
家庭悲劇造就其強烈企圖心，魅力十足，善於交際，資本主義的擁護者。在成長過程中，得以和油氣工業建立關係，用非常低廉的價格，買進俄羅斯石油，再以西方的價格，在公開市場出售。天時地利人和，成就後來的富可敵國。

第二十七章 喬治‧索羅斯（George Soros）
十多歲就顯現對金融交易的興趣，在戰後超級通貨膨脹肆虐時，從事黃金和珠寶交易。他從事交易是為了支援他達成當哲學家的願望，他是聖賢也是罪人，是無情的投機客也是慈善家。


第二十八章 盛田昭夫（Akio Morita）
在十分講究一致、不容個人強出頭的日本，是特立獨行的人。挑戰日本的用人方式，指出企業應該注重員工的能力，而不是資歷。公司不只是自行研發產品而已，也在戰後封閉的日本社會中，努力向外看，是最實踐日本國際化的企業家。

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引言
第一章 史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）
賈伯斯在你還不知道自己要什麼時，就知道你要什麼。他所領導的蘋果沒有原創旗下任何產品，他的哲學是：最先投入新市場的人經常無法收割全部的報酬，你最好當老二，因為你可以從對手的錯誤中學習。

第二章 理查‧布蘭森（Richard Branson）
維京沒有核心產品，維京品牌的具體表現就是布蘭森本身。布蘭森熱愛推銷自己，為了不被競爭對手打壓，他大肆擴張業務，大量銷售，大打折扣，大玩噱頭。

第三章 華倫‧巴菲特（Warren Buffett）
他的思考和靠著凡俗之見賺大錢的人背道而馳，...