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為什麼有能的人往上升遷後，卻變成職場毒瘤？
彼得博士告訴你，這些人並不是真的廢物，只是放錯位置而已！
其實，你我都可能成為下一個「不適任的傢伙」……◎為什麼公司經常為員工不適任的問題所苦？
根據人力銀行調查，高達7成6的受訪上班族不喜歡自己的直屬主管，其中最顧人怨的就是專業度差的「無能主管」！？
為什麼這麼多專業度差的人卻都能當上主管？
其實，這些爛主管在升職之前，可能都是表現優秀的職員，
他們因表現優異而獲得升遷，但卻因此被分派到不適合自己的職務，
才會變成大家眼中的「無能主管」……
◎小心！升遷這4種不適任的人，就是職場毒瘤的根源！
以下是某公司在升遷員工時遇到的困境，看看你的公司是不是也有這種現象？
★現象1：超出壓力負荷能力：老張已在某公司任職20年，一路從低階主管升到總經理職位。總經理的壓力太大，讓老張的身體不堪負荷，備受高血壓與消化性潰瘍等健康問題所苦。於是董事會建議雇用一位副總經理來紓緩老張的壓力。
★現象2：超出社交能力：董事會決議將老吳升為副總經理。老吳是個稱職的工程師，很會做事，但卻不會處理人的問題。老吳因社交能力不足而抵達了他的不適任等級，於是高層建議雇用一位人事經理來協助老吳。
★現象3：超出情感控制能力：小黃獲得升遷，成為人事經理。他情感十分豐富，非常能夠同理對方的處境，但卻因為情感控制能力不佳，容易因對方的說詞而影響判斷能力，因而達到他的不適任等級。為了解決人事的問題，高層決定增設人事主任的職位。
★現象4：超出心智能力：小趙在公司中人緣頗佳，也曾出任公關長，做得有聲有色。現在他當上了人事主任，負責輔佐人事經理的工作。但他其實對政策了解不多，因此工作效率低落。他缺乏抽象思考，所以常做出不符邏輯的決定。
以上的案例告訴我們，無論是哪一種原因造成的不適任，一旦不適任現象出現（尤其是企業高層），就很容易造成員工職務越設越多，公司內部階層結構不斷擴增。
◎其實，員工適不適任，是主管說了算？！
組織若充滿不適任的管理者，很可能讓他們選出的員工也都不適任，缺乏獨立判斷的能力，甚至只會服從規則，無法自主決定。
★不適任的下屬，是由不適任的主管選出來的！
適任的主管會以「產出（output）」來評定下屬，也就是下屬的「具體成果」是否能夠達到公司要求的指標。
但如果主管本身就不適任，那麼他的衡量標準可能也會隨著失效，例如：只看員工是否足夠努力認真、對主管的態度是否夠恭敬，來判定下屬是否合格。
★哪種人會被解雇？原因與階級制度有關！
很多人可能聽過這句話：「95%被解僱的員工是因人際關係差勁，5%因技術能力低落。」
而根據彼得博士的觀察，不適任程度普通的員工，不太會被解雇，只是得不到升遷而已。但能力超出適任等級的員工，卻常面臨解雇的命運，因為這種員工打亂了原本的階級，因而違反了階級運作的首要之務：員工必須照著組織的玩法走，絕對不能打破規定。
◎如何幫員工找出更適合的職位？
★適才適所才是王道
對於不適任的員工，很多主管可能會要求他要更努力一點，例如：「一試再試試不成，再試一下。」
彼得博士說，這句話現在應該要改成：「一試再試試不成，就試別的吧。」
然而，千萬別因為員工在這個崗位上做得好，就輕易把他晉升到下一個職位！因為下一個職位所需的能力，可能並非員工擁有的能力……
★停止永無止境的升遷！
別再把升遷當成是獎勵員工表現的方式！不同職務需求的能力勢必會有差距，如果沒有充分衡量過員工的適任性，就會製造出下一個不適任的傢伙，無論對組織或員工本人都絕非好事。
一個好的企業，必定能設想出其他更適合的方式來激勵員工，讓員工的工作更有效率與創造力！
作者簡介：
勞倫斯‧彼得（Lawrence Peter）
管理學經典大師
華盛頓州立大學教育哲學博士，曾任教師、顧問、大學教授，以《彼得原理》、《彼得處方》、《彼得計畫》等著作聞名全球。
他被譽為20世紀最偉大的學者之一，「彼得原理」和「墨菲定律」、「帕金森定律」並稱為20世紀西方文化中最傑出的三大發現。
雷蒙德‧霍爾（Raymond Hull）
曾製作三十齣電視及舞台劇，並出版四部舞台劇本。專文常刊載於歐美著名雜誌。
譯者簡介：
鍾榕芳
自由譯者。喜歡翻譯，喜歡探索新知，也沉溺音樂創作與生活中的美好事物。希望自己可以永遠待在適任等級。
譯作賜教：banyanchung@gmail.com
作者序
前言 在無腦向上爬以前，你檢視自己目標了嗎？（勞倫斯・J・彼得）
對發現原理的人來說，要在靈感來襲時精準掌握，常有些困難。彼得原理並非瞬間的靈光乍現，而是多年來對適任情形的關注而產生的覺察。因此，我認為應該要讓讀者知道發現彼得原理的過程。
一個蘿蔔一個坑
雖然有些人很稱職，但我也發現有些人逾越了自己的適任等級，開始頻頻辦事不力、幫同事找麻煩、拖累組織效率。因此，我們可以合理推論，世界上每一個人，在某個地方，都有他不能勝任的職位。只要給他足夠的時間、升遷夠多次，他終究會到達那個職位！
我關注的並不是工作疏失、不小心說溜嘴、或者是失言失禮這種讓當事人感到難堪的偶發行為。每個人都會犯錯，歷史上最有能力的人也曾有過失誤。相反的，不適任者有時也會不小心做對事情。我想找尋的原理，必須能夠解釋為什麼有這麼多重要的職位，都會被無法善盡職責的人所佔據。
腐爛就從高層開始
我第一次公開說明彼得原理，是在一九六〇年九月的一場研討會上，對象是一群聯邦教育研究計畫的主任。這些主任寫了很棒的提案，因此榮升研究計畫主任以茲獎勵。有些人是真的擅長研究，但這也與他獲得的主任職位無關；有些人不太會做研究，只是在絕望之下，持續複製貼上頻繁出現的統計數字而已。
當我發現他們的研究計畫，是用時間和納稅人的錢來重新探討輪子時，我就決定要介紹彼得原理給他們，讓他們瞭解自己所處的困境。聽完我的演講後，他們充滿敵意又忍不住笑意。其中一位年輕的統計員笑的前俯後仰，還從椅子上跌下來。後來他告訴我，他會笑成這樣，是因為我的想法十分瘋狂，演講非常幽默。除此之外，還因為聽演講時，他看到分區研究計畫主任的臉先是脹紅，接著轉為紫色。
滿臉諷刺的冷面笑匠
即使所有案例資料都是真的，編寫的過程也要求精確，但我還是決定只用諷刺的手法，來呈現彼得原理。因此，我在一九六〇年到一九六四年做的演講，還有後續出版的文章當中，皆使用了非常幽默的案例，還有杜撰的假名，以保護當事人。
版權所有，抄襲必究
一九六三年十二月，我在舞臺劇中場休息時間向雷蒙・霍爾解釋，為什麼在這場糟糕的演出中，男主角會背對觀眾唸臺詞和擺姿勢。這個演員先前非常稱職，但後來因為試圖成為演員兼導演兼製作人，而踏上了不適任等級。霍爾先生認為，如果我只把彼得原理介紹給可能會來聽我演講的少數幾個人，這對彼得原理並不公平，他堅持應該要將之寫成書並向全世界發揚光大。接著他又說，若是沒有出版，也沒有版權，那可能會有人將我的發現佔為己有。於是，我們決定合作。一九六五年的春天，這本書的稿件就全數完成。
彼得原理的受害者
我們將完稿寄給一些大型出版社的編輯。第一個退回來的編輯附上一封信，信中寫道：「我們看不到此作品的商業潛力，也不建議您繼續嘗試。即使是跨部門銷售，也不保證此作品能夠出版。」另一位編輯寫道：「這麼嚴肅的主題，不該用如此輕盈的口吻撰寫。」有一位編輯建議：「如果你寫的是喜劇，那就不應該放那麼多悲慘的案例。」還有一位編輯說：「請下定決心，要不改寫成幽默搞笑的書籍，要不就寫成正經的管理學書籍，這樣的話，我會重新考慮。」耗時兩年，被拒絕十四次之後，我開始懷疑，這世界是否還沒準備好要接收我的新發現。
一步一步來
如果出版界還沒準備好幫彼得原理出書，那麼我們也許應該以短篇文章的方式，循序漸進介紹彼得原理。一九六六年十二月，霍爾先生為《君子》（Esquire）雜誌寫了一篇文章；接著，我為《西方副刊》（一九六七年四月十七日刊登於《洛杉磯時報》（Los Angeles Times））撰寫了一篇文章。這篇文章帶來的迴響令人瞠目結舌，幾個月以來，我們收到超過四百封的郵件，演講和撰文的請求不斷湧入，我們也盡可能的回應。
一九六八年，《彼得原理》出售
一九六八年三月，威廉莫羅出版社的總編輯詢問是否能出版彼得原理，於是我將塵封已久的稿件找出，並交給威廉莫羅的編輯。
一九六九年二月，《彼得原理》上市後，便逐漸攀升到非科幻書籍類排行榜第一名，且持續了二十週。此書停留在暢銷榜超過一年，並翻譯成十四種語言。《彼得原理》現在是許多大學課程的指定讀物，也成為許多研討會的討論主題。
這本書也讓許多研究此原理的行為研究計畫應運而生，而每一個計畫都在在證明，我的觀察是正確的。
進度落後時，就放棄吧
自從出版了這本書後，我就有很多機會，可以大步一跨就到達自己的不適任等級。我拒絕了很多邀約，包括請我擔任管理顧問，或是為商管工作者舉辦研討會等。但即使我拒絕了這些邀約，也還是逃不過彼得原理。最近有一個商學院邀請我去演講，在我演講時，他們在多達五間教室同時播放我的影像；有個企業工程師與系統專家協會，邀請我在他們的大會上演講，但他們給我的日期、時間以及地點資訊全是錯的；我買的家電到現在還是不能用，要不然就是用三十分鐘就壞掉；我的車從車廠送回來的時候，莫名多了許多神秘的問題；政府受自身繁文縟節纏身的時候，還持續增列規定，影響我的生活。
死亡是大自然發出的警告：該慢下腳步了
以個人來說，我們都會想爬上自己的不適任等級，我們認為似乎爬的越高、越多階級就越好，但放眼四周，眼前所見卻全都是盲目晉升的悲慘受害者。
我們可以看到，大多數人都在生活的倉鼠輪上無意識的跑著，努力提高自己的社會地位；人類升級武器而殺戮過多人口；提升能源和產品的產出，同時卻污染環境，並讓我們賴以為生的環境平衡遭到破壞。
如果人類想從忍無可忍的未來自救，那就必須知道盲目的升遷會將人類帶往何處。人類必須檢視自己的目標，並瞭解到，真正的進展是往前創造更好的生活，而非往上到達生命的完全不適任等級。人類必須瞭解，擁有高品質的體驗，比擁有無用的加工品還更重要。人類必須重新衡量生命的意義，並下定決心，是要將自己的智慧和科技，運用在永續生存和人文發展，還是要繼續憑著自己的假性潛力一步步晉升，走向巨大的死亡陷阱中。
人偶爾會瞥見自己在鏡中的模樣，一時之間認不出鏡中人是誰，便笑了出來，直到意識到自己在做什麼為止。這就是理解發生的時刻，而這本書，就是希望能成為那面鏡子。
勞倫斯・J・彼得
一九七〇年六月
前言 在無腦向上爬以前，你檢視自己目標了嗎？（勞倫斯・J・彼得）
對發現原理的人來說，要在靈感來襲時精準掌握，常有些困難。彼得原理並非瞬間的靈光乍現，而是多年來對適任情形的關注而產生的覺察。因此，我認為應該要讓讀者知道發現彼得原理的過程。
一個蘿蔔一個坑
雖然有些人很稱職，但我也發現有些人逾越了自己的適任等級，開始頻頻辦事不力、幫同事找麻煩、拖累組織效率。因此，我們可以合理推論，世界上每一個人，在某個地方，都有他不能勝任的職位。只要給他足夠的時間、升遷夠多次，他終究會到達那個職位！
我關注的並不是工...
目錄
推薦序 彼得博士實用與幽默兼具的經典之作（羅伯特・I・薩頓）
前言 在無腦向上爬以前，你檢視自己目標了嗎？（勞倫斯・J・彼得）
緒論 想戰勝自己的不適任，你需要《彼得原理》（雷蒙德・霍爾）
第一章 彼得原理：階級制度的魔咒
第二章 每個不適任的傢伙，原本都曾經表現良好？
第三章 不適任未必有事，但「太適任」反而會出局！
第四章 升遷拉力：想要「抄捷徑」，你可以這樣做
第五章 升遷推力：為什麼個人努力未必有效？
第六章 任命管理職請三思！好員工不見得能成為好主管
第七章 在階級制度中，也存在「等級天花板」！
第八章 用前人的論述，與彼得原理相互比較
第九章 企業該如何協助不適任的員工？
第十章 不適任現象就像滾雪球，會讓公司員工越滾越多
第十一章 不適任的員工不僅有害企業，也對員工的健康不利！
第十二章 這些可能妨礙工作流程的怪癖，其實也與不適任現象有關……
第十三章 這六種「不適任員工的工作妙招」，你公司有人是這樣嗎？
第十四章 彼得原理的搞怪應用方式：不想升遷時，你可以這樣做……
第十五章 彼得博士的忠告：與其一味想往上發展，不如想想如何把現狀做得更好
詞彙對照表
推薦序 彼得博士實用與幽默兼具的經典之作（羅伯特・I・薩頓）
前言 在無腦向上爬以前，你檢視自己目標了嗎？（勞倫斯・J・彼得）
緒論 想戰勝自己的不適任，你需要《彼得原理》（雷蒙德・霍爾）
第一章 彼得原理：階級制度的魔咒
第二章 每個不適任的傢伙，原本都曾經表現良好？
第三章 不適任未必有事，但「太適任」反而會出局！
第四章 升遷拉力：想要「抄捷徑」，你可以這樣做
第五章 升遷推力：為什麼個人努力未必有效？
第六章 任命管理職請三思！好員工不見得能成為好主管
第七章 在階級制度中，也存在「等級天花板...
共 
霍爾是挪威維肯郡的市鎮。
維基百科
概念值得學習。 一個理論看你是用什麼角度去理解和使用。 經營者、管理者或是專業人士， 運用上應該都會有不同。 譯文中隱約感覺出原著的調皮與風趣。 這樣不合常規的商業書應該非常難翻譯。 果斷的買了原文繼續閱讀。 1. 本身適任的主管會評定下屬的產出。 本身不適任的主管評定的卻是下屬的投入程度。 （功勞 vs 苦勞）=》倒置的彼得 2. 倒置彼得和自動導航者皆缺乏獨立判斷的能力，他們只會服從規則， 無法自主決定。當他們升遷到需要做決策的職位時， 就會到達自己不勝任的等級。 3. 能力超出適任者等級，比不適任者更容易招致反感。 4. 員工適任3等級：適任、表現尚可、不適任 5. 子承父業也會以現代帶父親的模式出現在組織裡面。 很多事情是有人做就好， 不用 6. Peter's Paradox ： 員工並不真的反對無能的人，他們只是用反對無能的行為來掩飾自己對被提拔者的嫉妒。 7. 概念：好的貴人戰隊帶你上天堂=》了解為何有些人升遷比較快還有這之間的利弊。 8. 馬基維利主義意味的計謀 9. 原文繼續。。。。