一間公司無論是要面臨更大的挑戰與成長瓶頸，或是接下了客戶數倍利潤的大訂單時，都是存亡的關鍵時刻。如果還是沿用過去老舊的管理方法，工作不但不可能有效率，更加無法防止一些細微且難察覺的問題。
若您感到工作總是做不完、時間不夠用、效率極差的話，那麼本書提供的方法或許會是您的一盞明燈。本書不但提供了許多實例分析(如：豐田汽車、迪士尼等企業運用看板方法管理工作)，並且也詳細解說各種工作方法的原因，讓讀者們能聚焦流程中的工作、更快更有效率地完成。並且可以讓團隊成員有足夠的訊息進行判斷，做出合理的決策。
這是一本非常值得企業裡的開發團隊共同閱讀、人手一本的書，最適合團隊主管與開發人員，以及業務相關人員，您不需要具備看板使用經驗也可以閱讀此書。
名人推薦
「本書提供了出色的和極具耐心的操作細節。」─Jim Benson (《Personal Kanban》作者)
「直接了當…從第一頁就深入了看板的本質，必讀。」─Craig Smith, Unbound DNA
「透過大量案例闡明了看板理論，並深度解析兩位作者的實戰經驗。」─Sune Lomholt(丹斯克銀行)
「閱讀本書是開始看板實踐的務實方法…在這一過程中你還將深入了解相關理論。」─Ernesto Cárdenas Cangahuala(Avantica技術公司)
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有 1 項符合
霍金健的圖書 |
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$ 290 ～ 504 | 看板實戰 : 用一張便利貼訓練出100分高效率工作團隊
作者：Marcus Hammarberg、Joakim Sundén ／ 譯者：霍金健、何勉、程鳴 出版社：博碩文化股份有限公司 出版日期：2017-08-30 語言：繁體書  共 7 筆 → 查價格、看圖書介紹
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霍金
史蒂芬·威廉·霍金，CH，CBE，FRS，FRSA，GBS，JP，英國理論物理學家、宇宙學家及作家，生前任職劍橋大學理論宇宙學中心研究主任。他在科學上有許多貢獻，包括與羅傑·潘洛斯共同合作提出在廣義相對論框架內的潘洛斯–霍金奇性定理，以及他對關於黑洞會發放輻射的理論性預測。霍金是第一個提出由廣義相對論和量子力學聯合解釋的宇宙論理論之人。他是量子力學的多世界詮釋的積極支持者。 霍金是皇家文藝學會獎的得獎者，並成為宗座科學院的終身會員，並曾經獲得總統自由勳章，是美國所頒發最高榮譽的平民獎。2002年，霍金在BBC的「最偉大的100名英國人」民意調查中位列第25位。從1979年至2009年，霍金是劍橋大學的盧卡斯數學教授。霍金撰寫了多本闡述自己理論與一般宇宙論的科普著作，並廣受大眾歡迎。他的著作《時間簡史：從大爆炸到黑洞》曾經破紀錄地榮登英國《星期日泰晤士報》的暢銷書排行榜共計237周:1。
霍金患有一種罕見的早發性緩慢進展的運動神經元疾病，病情會隨著年月逐漸惡化至嚴重。他晚年已是全身癱瘓，無法發聲，必須依賴語音產生裝置來與其他人溝通。最初裝置透過手持開關來使用，最終需要透過使用單邊臉頰肌肉。
2018年3月14日，霍金的家人發表聲明表示霍金去世，終年76歲。其骨灰的下葬儀式在2018年6月15日於倫敦西敏寺中殿的教堂中舉行。
維基百科
圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：看板實戰：用一張便利貼訓練出100分高效率工作團隊
內容簡介
作者介紹
作者簡介
Marcus Hammarberg
是看板教練，同時也是軟體開發工程師。他在行為驅動開發(BDD)、測試驅動開發、實例化需求、Scrum和極限編程(XP)等方面有豐富的經驗。
Joakim Sundén
是Spotify公司的敏捷教練，他也是歐洲第一個看板方法小組的聯合創始人。
Marcus Hammarberg
是看板教練，同時也是軟體開發工程師。他在行為驅動開發(BDD)、測試驅動開發、實例化需求、Scrum和極限編程(XP)等方面有豐富的經驗。
Joakim Sundén
是Spotify公司的敏捷教練，他也是歐洲第一個看板方法小組的聯合創始人。
目錄
第一部分 學習看板
第一章 Kanbaneros 團隊開始看板之旅
1.1 簡介
1.2 白板
1.3 Workflow 繪成圖
1.4 工作項目
1.5 硬幣傳遞遊戲
1.6 WIP
1.7 緊急工作
1.8 度量
1.9 告別
1.10 小結
第二部分 了解看板
第二章 看板原則
2.1 看板原則
2.2 馬上開始
2.3 小結
第三章 工作視覺化
3.1 顯式化規則
3.2 看板牆
3.3 佇列
3.4 小結
第四章 工作項目
4.1 建立卡片的設計原則
4.2 工作項目卡片
4.3 工作類型
4.4 進度指示器
4.5 工作項目的大小
4.6 收集workflow 資料
4.7 建立工作項目卡片
4.8 小結
第五章 WIP
5.1 瞭解WIP
5.2 WIP 過多的影響
5.3 小結
第六章 限制WIP
6.1 確定WIP 限制
6.2 設置限制的原則
6.3 整塊看板，整個團隊
6.4 限制行的WIP
6.5 按人員限制WIP
6.6 常見問題
6.7 練習：設置WIP，正確地設置WIP
6.8 小結
第七章 管理流動
7.1 流動為何重要
7.2 幫助工作本身流動
7.3 每日立會
7.4 我接下來該做什麼
7.5 管理瓶頸
7.6 小結
第三部分 進階看板
第八章 服務類別
8.1 緊急情況
8.2 什麼是服務類別
8.3 管理服務類別
8.4 練習：現在開始分類
8.5 小結
第九章 計畫和估算
9.1 計劃的安排：什麼時候需要計劃
9.2 估算工作量——相對而言
9.3 估算技術
9.4 節拍
9.5 用看板的方式做計劃：痛苦更少，收穫更多
9.6 小結
第十章 流程改進
10.1 回顧會議
10.2 根本原因分析
10.3 看板招式
10.4 小結
第十一章 用度量指引改進
11.1 常用度量指標
11.2 兩個強大的視覺化方法
11.3 用度量指引改進
11.4 練習：開始度量（metrics）吧
11.5 小結
第十二章 看板陷阱
12.1 只工作不玩耍，聰明孩子也變傻
12.2 時間盒對你有用
12.3 必要的變革
12.4 不要讓看板成為懶惰的藉口
12.5 小結
第四部分 培訓看板
第十三章 透過遊戲教導看板
13.1 傳遞硬幣遊戲
13.2 並行數字任務遊戲
13.3 貼點遊戲
13.4 瓶頸遊戲
13.5 getKanban
13.6 看板Pizza遊戲
13.7 小結
推薦閱讀及其他資源
附錄A
A.1 關於精實和看板的書籍
A.2 敏捷相關書籍
A.3 關於軟體發展的書籍
A.4 關於商業和變革管理的書籍
A.5 其他資源
附錄B
B.1 獨立工具
B.2 工具外掛程式
第一章 Kanbaneros 團隊開始看板之旅
1.1 簡介
1.2 白板
1.3 Workflow 繪成圖
1.4 工作項目
1.5 硬幣傳遞遊戲
1.6 WIP
1.7 緊急工作
1.8 度量
1.9 告別
1.10 小結
第二部分 了解看板
第二章 看板原則
2.1 看板原則
2.2 馬上開始
2.3 小結
第三章 工作視覺化
3.1 顯式化規則
3.2 看板牆
3.3 佇列
3.4 小結
第四章 工作項目
4.1 建立卡片的設計原則
4.2 工作項目卡片
4.3 工作類型
4.4 進度指示器
4.5 工作項目的大小
4.6 收集workflow 資料
4.7 建立工作項目卡片
4.8 小結
第五章 WIP
5.1 瞭解WIP
5.2 WIP 過多的影響
5.3 小結
第六章 限制WIP
6.1 確定WIP 限制
6.2 設置限制的原則
6.3 整塊看板，整個團隊
6.4 限制行的WIP
6.5 按人員限制WIP
6.6 常見問題
6.7 練習：設置WIP，正確地設置WIP
6.8 小結
第七章 管理流動
7.1 流動為何重要
7.2 幫助工作本身流動
7.3 每日立會
7.4 我接下來該做什麼
7.5 管理瓶頸
7.6 小結
第三部分 進階看板
第八章 服務類別
8.1 緊急情況
8.2 什麼是服務類別
8.3 管理服務類別
8.4 練習：現在開始分類
8.5 小結
第九章 計畫和估算
9.1 計劃的安排：什麼時候需要計劃
9.2 估算工作量——相對而言
9.3 估算技術
9.4 節拍
9.5 用看板的方式做計劃：痛苦更少，收穫更多
9.6 小結
第十章 流程改進
10.1 回顧會議
10.2 根本原因分析
10.3 看板招式
10.4 小結
第十一章 用度量指引改進
11.1 常用度量指標
11.2 兩個強大的視覺化方法
11.3 用度量指引改進
11.4 練習：開始度量（metrics）吧
11.5 小結
第十二章 看板陷阱
12.1 只工作不玩耍，聰明孩子也變傻
12.2 時間盒對你有用
12.3 必要的變革
12.4 不要讓看板成為懶惰的藉口
12.5 小結
第四部分 培訓看板
第十三章 透過遊戲教導看板
13.1 傳遞硬幣遊戲
13.2 並行數字任務遊戲
13.3 貼點遊戲
13.4 瓶頸遊戲
13.5 getKanban
13.6 看板Pizza遊戲
13.7 小結
推薦閱讀及其他資源
附錄A
A.1 關於精實和看板的書籍
A.2 敏捷相關書籍
A.3 關於軟體發展的書籍
A.4 關於商業和變革管理的書籍
A.5 其他資源
附錄B
B.1 獨立工具
B.2 工具外掛程式
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