哈佛最熱門的價值策略課：卓越企業如何為顧客、員工、供應商創造高價值？

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Manny Li　　　　　《曼報》創辦人
亞當．布蘭登柏格　紐約大學史登商學院教授，
孟立國　　　　　　米其林執行長
海倫．萊利　　　　Google X財務長
《Strategy+Business》雜誌

│各界讚譽｜
「作者菲奧伯霍澤-吉根據多年研究、教學與實務工作經驗所寫成的一本策略指南，主張把一向抽象的策略簡明化，讓策略變得更實用，更有成效。 ……本書建議企業須把價值視為核心，持續運用創意去為顧客、員工、供應商及社會創造更多價值時，獲利自然隨之而來。本書值...

第1章　更簡明，更好（摘錄部分精彩內容）

想想看，這麼多公司裡有那麼多能幹、高度投入的員工，這麼賣力，為何績效卻如此不理想？為何努力和複雜精細的策略使一些公司獲致持久的財務成功，但沒能使其他公司獲致這樣的成功？我們擁有人類史上素養最佳的人力和非常能幹的公司領導人，為何如此難以做到持久的成功？若你曾有過這些疑問，本書為你解惑。
我在本書中主張策略管理應該回歸基本，把策略簡明化，可以使策略變得更實用，更有成效。使用一個易於理解、和財務績效關連的總架構，可以得出一個共通語言，讓我們可以匯總與評估現今組織中發生的許多活動。
面對我在課堂上以及我擔任公司顧問公司時觀察到的挑戰，我磨銳我的策略方法。根據我的經驗，我在本書中敘述的價值導向策略（value-based strategy）很適用於穿透複雜性，評估策略方案。這個架構提供一個強大的工具，能讓你看出你的數位策略如何跟你的全球雄心關連（或無關連），你的行銷策略如何一致（或不一致）於你在人才市場上的競爭方式。價值導向策略幫助你作出聚焦於何處以及如何強化你公司的競爭優勢的決策。
價值導向策略的基本直覺再簡明不過了：獲致持久財務成功的那些公司為它們的顧客、員工、或供應商創造高價值。一張簡單的繪圖最能展示這概念，我稱它為「價值桿」（value stick），參見＜圖表1-1＞。
價值桿的上端是願付價格（willingness to pay，簡稱WTP），代表顧客的觀點。更確切地說，這是顧客願意為一項產品或服務支付的最高價格，若公司設法改善它們的產品，WTP將提高。
價值桿的下端是願售價格（willingness to sell，簡稱WTS），指的是員工和供應商的觀點。就員工而言，WTS是他們接受一工作所需要的最低薪酬，若公司使工作變得更具吸引力，WTS將降低。若一工作特別危險，WTS提高，工作者要求更高的薪酬。4 就供應商而言，WTS是它們願意出售產品及服務的最低價格，若公司使其供應商更易於生產及出貨，供應商的WTS將會降低。
WTP和WTS之間的差距是價值桿的長度，也就是一企業創造的價值。研究顯示，傑出的財務績效（報酬大於一公司的資本成本）源自更高的價值創造，而創造更高價值的途徑只有兩條：提高WTP，或降低WTS。6 概念上，策略很簡明，我深信，更簡明的策略思考將產生更好的成果。

本書架構與內容概述
接下來，我將以百思買的策略的基本概念――長期的財務成功反映的是更優異的價值創造――為基礎，探討各種產業及商業環境中的企業如何在實務中營運此方法。你可以把本書視為沿著價值桿下工夫的一趟流程，參見＜圖表1-3＞。
第一部：如何打造優異績效？――我們疑問為何一些公司遠比其他公司成功，例如，居家裝修零售商勞氏公司和家得寶（Home Depot）基本上不是如同翻版的兩家公司嗎，為何家得寶遠比勞氏賺錢呢？答案是：這主要取決於公司如何為其顧客、員工、及供應商創造價值。這或許令人感到訝異、但卻是事實：那些績效表現最佳的公司首要考慮的並非它們自身，它們不斷謀求為他人創造價值的更好方法。別思考獲利，思考價值，獲利自然隨之而來。
第二部：為「顧客」創造價值――你是否傾向聲援劣勢者？若是，那你將會喜歡有關於亞馬遜如何在與當時佔優勢的索尼公司激烈競爭下，於消費性電子產品市場上取得立足點的故事。當時的索尼擁有一切：最佳的電子閱讀器技術，一個赫赫有名的消費性電子產品品牌，相當於一個小國GDP的行銷預算。亞馬遜有什麼優勢呢？思考如何為顧客創造價值的更佳方法。在我的研究生涯早期，我直覺地以為那些銷售導向的組織（例如索尼）和那些聚焦於WTP的公司（例如亞馬遜）的績效將相似，但後來發現，我這種直覺是錯的，那些聚焦於WTP的公司有更顯著的長期競爭優勢。
一些提高WTP的途徑很明顯：提高產品品質，提升它們的品牌形象，創新。不過，一些常被忽視的策略也可能非常有功效，舉例而言，一些公司利用互補品的力量：一些產品及服務的存在提高了其他產品與服務的WTP，例如印表機與墨水匣，汽車與汽油。米其林公司（Michelin）和阿里巴巴集團仰賴互補品來加快它們的進入新產業；蘋果公司使用互補品來減緩價格下滑；哈金斯連鎖戲院（Harkins Theatres）聰明地提供互補品來吸引觀眾進入其電影院。若你只靠你的產品及服務來競爭，若你未能辨識出你的互補品，你的事業很可能已經陷入麻煩。
說到麻煩，你是否詫異於Uber、Grab、以及滴滴出行之類的共乘服務公司竟然如此難以展現獲利力？起初，投資人熱愛這些公司，後來卻對它們失望透頂，這種意向的擺盪反映我們對網路效應（network effects）的看法。網路效應創造一個正反饋迴路：更多的乘客吸引更多司機，更多的司機又吸引更多的乘客。許多知名科技公司仰賴網路效應來驅動WTP，在一個極端，網路效應能夠創造高到致令市場傾斜的顧客價值，最終，市場上只剩下一家公司。但是，如同共乘市場所示，贏家通吃的結果很罕見。知道你的公司受益於網路效應固然重要，但比這更為重要的是你有能力評估網路效應的強度，什麼力量促進它們？它們何時消退？
我們在本書第二部中遭遇迥異於彼此的公司，從化粧品業到製藥業，從上市公司到家族企業，從全球性龍頭公司到地區性新秀，但它們全都倚賴三支槓桿來提高WTP，創造更高的顧客價值：更誘人的產品、互補品、及網路效應。
第三部：為「員工」及「供應商」創造價值――在這一部，我們轉向探討價值桿的下端，我們將看到公司藉由降低其員工和供應商的WTS來取得競爭優勢。企業訴諸兩種方法來爭取人才：提供更豐厚的薪酬，或是使工作變得更具吸引力。雖然，乍看之下，這兩種策略相似――兩者都創造更高的員工投入度及滿意度，但它們產生大不同的結果。提高薪酬之下，價值從公司轉移至員工，這過程中並未創造價值，只有價值的重分配。反觀更具吸引力的工作環境與條件，將創造更多價值。我看到聰敏的公司不斷地找到新方法來為它們的員工創造價值，並和員工分析這價值。由於領先的公司非常善於降低WTS，它們享有20%或更高的勞動成本優勢，這並不是鮮見之事。若你的組織只靠提供更豐厚的薪酬來競爭人才，你當然可能吸引到很能幹且高度投入的員工，但你將遺漏一個大好機會――藉由為你的員工創造價值來提高生產力。
降低WTS的策略也有助於改善供應商關係。在新冠肺炎疫情和氣候變遷愈來愈常導致全球供應鏈崩潰之前，專家們就已經認知到與供應商密切、彈性合作的價值。若你設法降低一個供應商和你公司共事的成本，你就能從這創造的價值中攫取一部分。不過，這理論簡單明瞭，實務上通常有難度，許多採購商―供應商關係沒有發揮其潛能，並不是因為他們難以看出如何創造價值，而是因為害怕其中一方將攫取成功的合作關係創造的利益的絕大部分。
觀察一些公司如何克服這種緊張拉鋸，非常具有啟示作用。我們將看到塔塔集團（Tata Group）如何在嚴苛的成本限制狀況下，讓其供應商博世公司（Bosch）能夠放手追求突破的創新。我們將看到耐吉（Nike）如何破除其供應商的數量癮；戴爾公司（Dell）教我們如何利用供應商的能力，去執行既乏內部支援、又欠缺資金的專案。
我經常遇到經理人說他們的產品及服務已經商品化，無法提高顧客的WTP。（我承認，我通常抱持懷疑態度，我向來不太確定所謂的「商品化」，反映的是一種確鑿無疑的產業事實，抑或只是欠缺想像力。）不過，就算提高WTP的機會真的很稀少，多數公司有濃厚希望可以藉由為其員工及供應商創造更多價值來獲致優異績效。
第四部：生產力――你猜猜看，一個產業中績效墊底的10%公司和績效最佳的前10%公司之間的生產力落差有多大？在美國，領先公司的生產力是墊底公司的兩倍；在新興市場，績效最佳的公司的生產力是績效最差者的五倍，想像一公司在相同的投入時間內生產出五倍量的產品！每當企業提高其生產力時，其成本和WTS將同時降低。本書的第四部將探討提高生產力的三種機制：規模經濟，學習效應，管理品質。
你可能會納悶，既然有人質疑一些金融機構是否「大到不能倒」，為何在2008年的大衰退後，摩根大通銀行（JPMorgan Chase）的規模會增長一倍？理由之一是規模經濟，在策略師的戰術中，規模經濟依然是降低成本及WTS的一種給力手段。學習也是――平均成本隨著產出增加而降低，事實上，在機器學習和進階分析的年代，學習變得更加重要，舉例而言，異常檢測演算法有助於顯著降低成本，因為瑕疵部件被檢測挑出來，不會進入生產工作流程裡。雖說更陡峭的學習曲線能帶來頗大的效率提升，但學習的策略效應可能相當驚人，舉例而言，若學習使你成為第一個發現某種更佳工作方式的人，這能帶來多大的價值呢？當人人的學習速度都飛快時，比別人早學習並不會產生多大的差別與價值，因為你的競爭者很快就會趕上。弔詭的是，若學習促成的成本降低是以中等速度降低，亦即成本降低速度既不會太快，也不會太慢的話，學習的策略效應最有價值。
在提升生產力的策略清單上，規模和學習效應是存在已久的常青樹，反觀基本管理工具的重要性的研究，則是相當近年才出現。當被要求用1至10分來評量他們的公司管理得如何時，大多數經理人給他們的組織7分評價，但令人驚訝的是，從這些評分並不能看出一公司是否確實使用幫助提升生產力的現代管理方法。我指的不是什麼新一代的管理概念及方法，在許多產業及國家，很多公司未使用訂定目標、追蹤績效、經常反饋之類的基本管理工具。若你尋求顯著提升你的團隊或公司的生產力的方法，這些管理方法可能最有望幫助你。
第五部：執行――如同本書前面幾部內容的闡釋，引領出優異績效的策略是基於三個概念：為顧客創造價值（提高WTP），為員工及供應商創造價值（降低WTS），提高生產力（降低成本及WTS）。基於此洞察，本書第五部將探討公司如何從構思一個策略，邁入實踐此策略。觀察傑出的策略師如何運作，是一個很棒的經驗，我觀察到他們作出三個重要選擇。
第一，在許多選項中，他們選擇投資於少數的價值驅動因子，以在競爭中領先。價值驅動因子是左右WTP和WTS的項目，它們是對你的顧客而言重要的產品與服務特性，例如，在選擇一家旅館時，消費者通常考慮的價值驅動因子包括地點、房間大小、旅館工作人員、友善度、及旅館品牌。幹練的策略師很自在於只施力幾個價值驅動因子，保留資源，不施力於許多其他的價值驅動因子。Gmail的首席開發師保羅．布赫海特（Paul Buchheit）如此表達這概念：「若你的產品在一些層面很優異，就不需要追求其他層面的優秀了。」18
第二，針對每一個重要的價值驅動因子，幹練的策略師深入了解它們如何影響WTP或WTS。例如，他們知道規模不是萬靈丹（例如，比較S&P 500指數籃裡的公司的規模或市場佔有率，完全無法看出它們的獲利力），但是，他們也知道，在一些情況下，規模可能決定一切，例如，若存在網路效應或規模經濟的話。不論哪種情況，他們都非常了解一個價值驅動因子如何提高WTP或降低WTS。
第三，成功的公司往往使用簡明的視覺工具，在整個組織中層層下達與貫徹策略。我將討論其中一種這樣的視覺工具――價值圖（value maps），說明如何把有關於價值的概念連結至特定的關鍵績效指標（key performance indicators，KPIs）以及提升組織績效的專案。
第六部：價值――概念上，策略很簡明，因為策略只有一個目的：創造價值。把創造價值的事做得很好的公司，最終會在它們所屬的產業中取得領先地位，我們將看到湯米席爾菲格（Tommy Hilfiger）如何為一個弱勢族群――殘疾者――創造價值。想像你的組織天天為一個抱負而努力――改善一群顧客、你的組織的員工、以及你的組織共事的供應商的生活。價值抑或獲利？這是一個偽選擇，優異績效反映的是價值創造，容我重申：思考價值，獲利自然隨之而來。
這個洞察很重要，理由不只是公司績效而已。除非你隱居於某座偏遠的城堡裡，否則，你應該知道，企業現在的名聲不是很好，在近期的調查中，只有四分之一的受訪者說他們相信他們的組織：「將總是選擇做正確之事，而不是把當前的獲利或利益擺在第一位。」19 在全球信任度調查（Trust Barometer）中，50%的人現在認為：「現今的資本主義對全球的傷害大過對全球的造福。」20 就連企業領導人似乎也贊同這個洞察，大型美國公司組成的商業圓桌會議（Business Roundtable）在2019年發表一份聲明，揚棄「股東利益至上」的資本主義，強調企業有責任為所有利害關係人――顧客、員工、供應商、及股東――創造價值。你大概會問，這不就是成功的企業一直在做的事嗎？企業領導人和公司必須如何改變呢？
價值導向策略特別能夠幫助我們看出一條前進之路。每個企業必須把價值擺在最核心，當我們運用足夠的創造力和想像力去為顧客、員工、及供應商創造更多價值時，縱使是最棘手的問題也能迎刃而解。就價值創造而言，股東資本主義（shareholder capitalism）和利害關係人資本主義（stakeholder capitalism）並無差別，創造更多價值――提高WTP和降低WTS――就是一門好生意。不過，價值導向思維也顯示，我們有相當大的自由度去決定如何分享我們創造的價值，公司可以在多種利益之間拿捏平衡，沒有理由相信企業必須只對股東負有義務。在辯論如何分配價值最為適當時，價值導向思維可提供有幫助的指引。以本書闡述的思想作為基礎，我期望我們能對這類談話注入豐富的想像力和我們最高尚的本能。


第4章　顧客愉悅度（摘錄部分精彩內容）

錯過WTP時，也錯過谷歌
事實上，若經理人全都聚焦於WTP，我就沒有下面這個故事可以講述了。1997 年，兩個聰穎、但沒有經驗的研究所學生造訪入口網站公司Excite，當時，該公司已經打造出一款熱門的網際網路搜尋引擎。這兩個研究生和Excite 的執行長喬治．貝爾（George Bell）會面，想以160萬美元的價格，把他們設計的搜尋引擎「Backrub」賣給該公司。為展示Backrub 的優越性，他們在兩部搜尋引擎上執行「internet」這個字的搜尋，Excite 的搜尋引擎首先呈現的搜尋結果是中文網頁， 英文字「internet」突兀地夾在一堆中文字裡。而Backrub 呈現的搜尋結果就是使用者可能感興趣的連結。

貝爾對Backrub 感到興奮嗎？完全不。他認為Backrub 太好了！你要知道，Excite 的事業模式是廣告，因此，使用者在Excite 的網站上停留得愈久，他們更常再返回，該公司賺的錢就更多。在貝爾看來，搜尋引擎提供切要的搜尋結果，快速地把使用者送往別處，這是很糟糕的。

貝爾解釋，為了提高營收，他希望Excite 的搜尋引擎達到別的搜尋引擎的80% 好就行了。當然，你已經猜到了，這筆Backrub 的交易並未談成，那兩個研究所學生是谷歌（Google）的創辦人謝爾蓋．布林（SergeyBrin）和賴利．佩吉（Larry Page）。想像若你當年用極小的一筆錢買了谷歌，而它現在的市值超過1 兆美元！

商業模式是公司獲取價值的方式，但是，若沒有創造價值，談如何獲得價值就沒有意義了。更糟的是，執著於事業模式，很可能會破壞價值創造，如同前述谷歌的故事所例示。從二十世紀的太陽神卡特爾壟斷聯盟（Phoebus cartel，多家公司聯合起來，故意把燈泡壽命限制在不得超過1,000 小時），到現今的墨水匣（當只有一種顏色的墨水量低於一定量時，其智慧型晶片就會使任何顏色的墨水匣無法列印），歷史提供無數公司增強獲得價值的能力、卻犧牲創造價值的例子。歷史通常對那些訴諸這種策略的公司不仁慈，我們對此感到欣慰，這有錯嗎？現在誰還記得Excite 呢？

第1章　更簡明，更好（摘錄部分精彩內容）

想想看，這麼多公司裡有那麼多能幹、高度投入的員工，這麼賣力，為何績效卻如此不理想？為何努力和複雜精細的策略使一些公司獲致持久的財務成功，但沒能使其他公司獲致這樣的成功？我們擁有人類史上素養最佳的人力和非常能幹的公司領導人，為何如此難以做到持久的成功？若你曾有過這些疑問，本書為你解惑。
我在本書中主張策略管理應該回歸基本，把策略簡明化，可以使策略變得更實用，更有成效。使用一個易於理解、和財務績效關連的總架構，可以得出一個共通語言，讓我們可以匯總與評估現今組...

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前言
第一部　　如何打造優異績效？
第1章 更簡明，更好
第2章 用財務觀點看價值桿策略
第3章 思考價值，別只思考獲利

第二部　　為「顧客」創造價值
第4章 顧客愉悅度
第5章 顯而不易見的顧客
第6章「互補品」才是致勝關鍵
第7章 互補品？替代品？
第8章 引爆趨勢
第9章 劣勢者的策略

第三部　　為「員工」、「供應商」創造價值
第10章 為員工創造價值
第11章 零工經濟與熱情
第12章 供應鏈也是人

第四部　生產力
第13章 規模經濟
第14章 學習效應
第15章 營運效能

第五部　執行
第16章 制定策略
第17章 取捨
第18章 執行策略

第六部　價值
第19章 把點連結起來
第20章 為社會創造價值
註釋

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前言
第一部　　如何打造優異績效？
第1章 更簡明，更好
第2章 用財務觀點看價值桿策略
第3章 思考價值，別只思考獲利

第二部　　為「顧客」創造價值
第4章 顧客愉悅度
第5章 顯而不易見的顧客
第6章「互補品」才是致勝關鍵
第7章 互補品？替代品？
第8章 引爆趨勢
第9章 劣勢者的策略

第三部　　為「員工」、「供應商」創造價值
第10章 為員工創造價...