管理的前沿-FindBook 找書網 ISBN:9786269506415

圖書名稱：管理的前沿

「改變就是機會」這個主軸貫穿全書，這也是杜拉克眾多著作中的一貫信念。本書包括杜拉克從1982 年至1986 年於《華爾街日報》、《哈佛商業評論》……等多本權威刊物發表的文章，
內容都著眼於改變。

本書的37 個篇章：一篇專訪、一篇後記及35 篇短篇專文和論文，涵蓋各式各樣的題材。不過這些篇章都是一個統一主題（即今日高階主管所面臨的明日挑戰）的不同層面。明日會是什麼模樣，主要取決於今日決策者的知識、洞察力、遠見與能力，特別是我們各種機構裡的決策者，也就是高階主管。但高階主管都是大忙人，因此，如何讓這些大忙人認清並了解他們當前、緊急的日常作為和決定，會產生何等深遠的牽連與衝擊，就是本書每一篇章致力達成的目標。

還有第二個主題貫穿這37 篇多元而互異的文章：變革就是機會。本書每一篇論文與短篇專文都著眼於變革。有些是深刻、重大的變革，例如資訊對組織的衝擊；其他變動或許短暫如過眼雲煙，但絕非較不重要。每一次改變或可視為威脅，但每一次改變也必須被視為機會來善加利用。

作者簡介：

彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
　　
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
　　
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
　　
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

譯者簡介：

洪世民
六年級生，外文系畢，現為專職翻譯，曾獲吳大猷科普著作翻譯獎，譯作涵蓋各領域，包括《大盜、英雄與革命者之路》、《伊斯蘭啟蒙運動》、《如何「無所事事」》等。

章節試閱

｜第11 章｜
對抗式貿易的危險
　
「為什麼西方一直糾結於我們的出口？」每個日本訪客都會問。「德國人出口更多，而且貿易順差也迅速成長。」但兩國有個地方不一樣，只是日本人沒有注意到。在製成品出口方面，德國確實高於日本，只有美國的出口比德國還多。但德國也是這類商品的第二大進口國―同樣僅次於美國。而日本人只賣不買，他們實行對抗式貿易（adversarial trade）。
最早的國際貿易模式，也就是18 世紀亞當．斯密（Adam Smith）闡述的模式，採取互補式貿易（complementary trade）：溫暖乾燥的葡萄牙銷售葡萄酒給陰冷潮溼的英國，交換英國的羊毛。雙方買進自己製造不出的東西，賣出自己有理想條件生產之物。雙方都是贏家，沒有輸家。
但自19 世紀中葉開始，國際經濟的成長領域換成了已開發國家之間的競爭式貿易（competitive trade）了。雙方互相向對方購買彼此都能製造的類似商品。因此美國成了世界最大的化學品出口國和進口國。就人均而言，瑞士是世界最大的工具機和紡織機械出口國，也是這兩者的世界最大進口國。德國輸出的機動車輛（包括卡車和巴士）比日本多，但德國人每在國外賣出五部德國機動車輛，就從國外進口三部。競爭式貿易有輸家：例如技術較差或售價較高的美國（或德國、英國、瑞士）織布機製造商，正在被技術先進或售價較低的外國競爭者擠出市場。但整體而言大家都有收穫：不僅消費者受益，相互競爭的生產者也不得不專心做自己最拿手的事，因此資源與報酬都得以最優化。事實上，在競爭式貿易中，某個產業的外國競爭對手，通常也是該產業最好的顧客。
但對抗式貿易就是雙輸的局面了：買家這一方是馬上變輸家，另一方（賣家），則會在大概十年內淪為輸家。
在對抗式貿易中，賣方的商品取代購買國製造業者所生產的商品，但沒有向後者做補償性的購買。因此，買方製造業者沒有另外的市場可銷售其商品，從而也沒有購買力。因為對購買國的本土製造業者而言，沒有補償性的銷售，所以他無法賺得必要的資源，來進行工廠及製程的現代化，或取得降低成本所需的生產量。這樣一來，隨著賣方在對抗式貿易中告捷，他會削弱（而非增強）買方所屬的產業及生產型經濟。如果對抗式貿易的賣方真的大獲成功，他最終會摧毀買方的產業。例如12 年前，美國還有超過12 家製造堆高機的工廠，今日則一家也沒有― 連一條裝配線都沒有。同樣的情況也發生在消費電子、卡式錄影機和許多種類的工具機及半導體等等。這也意味最後連購買國的消費者都會是輸家。他做為生產者所減少的收入，最終將抵銷（甚至超過）做為消費者享受低價的利益。事實上，對抗式競爭（即使是無心之舉）的效應，和經濟及法律學者雙雙譴責為「掠奪性定價」（predatory pricing）的行為有驚人的雷同之處；掠奪性定價是故意壓低價格來摧毀競爭對手、確立壟斷地位。
但到頭來，對抗式貿易的賣方可能輸得比買方更慘，且完全無法避免這個結局。賣方無法防範買方的報復行動。他不可能透過「停止購買」來反擊：他根本什麼也沒有買。誠然，日本人是美國最好的農林產品顧客之一。但是雖然美國農民的政治勢力仍然十分強大，美國初級產品出口額在總出口額所占的比例，卻已小到稱不上是決定性因素，而且還在持續下降。無疑地，美國如果不從日本進口製成品，也過得下去，而且代價不高；西歐也是如此。但是日本如果沒有美國這個工業出口對象，就會面臨嚴峻的不景氣，加上兩位數的失業率了。
對抗式貿易的賣方最終也注定會遭受財務損失。他根本拿不到錢。畢竟，買方要有收入才付得出錢，也就是他們自己也要當賣方賺錢。對抗式貿易中的賣方只賣不買，因此最後會發現自己送出物品，卻無法指望對方會感激那個禮物。日本現在擁有世界歷來最大的流動資金盈餘，和OPEC 全盛時期不相上下，而且很快就會變得更大。
日本的眾銀行擁有6,400 億美元的國外資產，幾乎全是現金或美國國庫券之類的短期證券。這是日本為其貿易融資所需的許多倍，甚至足夠日本在未從出口賺到1 日圓的情況下，付清六年進口商品的錢。經濟史上唯一可堪比擬的情況是，第二次世界大戰剛結束後的美國順差：當時美國擁有世界上唯一運作正常的主要經濟體。這樣的順差可以拿來買商品（日本人不願意這麼做），可以送人（就像美國在實施馬歇爾計畫〔Marshall Plan〕時期的做法），或者移除。當然，日本可以繼續累積更多順差，但這只意味他們將提供更多永遠不會被償還的信貸，而呆帳最後唯有註銷一途。
到目前為止，日本是唯一實行對抗式貿易的國家。這當然不是蓄意計畫，而是日本在國際貿易方面的傳統做法合乎邏輯的結果；在日本急起直追的時期（直到1965 年左右），這種做法相當合理。但現在，日本的鄰國南韓，正刻意展開對抗式貿易。而如果中國大陸也開始發展工業，當然也會試著只賣不買，意即實行對抗式貿易（至少目前心裡這麼盤算）。
已經有人採取一些小措施來矯正對抗式貿易造成的失衡情形。未來數個月乃至數年，我們將會聽到「自願性配額」和「日本傾銷」。日本人（尤其是日本汽車製造商），正迅速將一些生
產作業移往美國和西歐，以消解反日措施。不過，買方國家仍然視之為掠奪，因為那些生產作業取代了日本對抗式貿易一開始就損害或摧毀的本土製造業（順帶一提，日本人對此完全無視）。將生產作業移往買方國家，頂多只是聊勝於無罷了，除非一併購買該國物資以供出口。更有效的做法應該是「聯合生產」（production consortium），也就是買方國家的製造商，成為賣方的分包商或合夥人（就像波音公司將一款新民航機三至四成的研發及製造工作交給日本去做，或者讓英國勞斯萊斯〔Rolls-Royce〕加入，做為美國製造、賣給歐洲航空公司的客機引擎的供應商）。然而到目前為止，聯合生產的協議已被日本拒絕。日本或許可以接收美國銀行提供開發中國家的「問題貸款」，來盡分擔之責（此事已開始在紐約和華府討論，不過至今只是閉門討論）。
但除非日本主動採取某些措施，以某種方式化解對抗式貿易的惡果（至今日本仍毫無這樣做的跡象，甚至不承認有此問題存在），外國必將採取政治措施來中止（或至少限制）對抗式貿
易，且很快就會行動。西歐已經在防範對抗式貿易上大有成就，特別是針對日本製的汽車。美國勢必會跟進。截至目前美國總統仍反對任何形式的貿易保護主義，但只要經濟略微衰退、失業率略微提高，國會就會以壓倒性多數制定貿易保護措施，也會得到壓倒性的民意支持；而美國國會從來不缺貿易保護主義的提案。
我們有必要遏止（或至少限制）對抗式貿易。但這也有極大的風險：遏止或限制對抗式貿易的措施，其弊可能遠大於其利，尤其會對美國經濟和美國製造業造成傷害。現今討論中的提案（例如已提交眾議院一個小組委員會的提案，將禁止「本國含量」不到30％或40％的外國製成品輸入的提案），沒有一個區分競爭式貿易與對抗式貿易的差異。它們清一色遵奉貿易保護主義、懲罰所有進口製成品。但這會嚴重傷害（甚至摧毀）美國對一些國家的出口：向美國買東西的國家，即競爭式貿易中的貿易夥伴。歐洲人會立刻以牙還牙。而美國所有健全的產業（或許占美國工業基礎的3 ／ 4），都必須仰賴對歐洲的出口才能成長（甚至才能生存）：從飛機、分析儀器、生物醫學、製藥、電腦，到化學品、機器人、電機、軟體都是如此。我們需要的是能制止對抗式貿易這種退化性疾病，又不會殺死競爭式貿易的健康細胞的措施―或許可以將我們可能實行的貿易限制，限定於來自下面這類國家的進口商品：不向其他已開發國家（包括美國）購買類似的製成品，至少達到其出口值五成或六成以上的國家。
日本人堅稱，美國人覺得日本人的產品比美國自己製造的產品更有吸引力，不是他們的錯，而他們的出口實力是他們更努力工作且表現更為精湛的成果，不論是在設計、品質、價格或服務上。整體而論這樣說沒有錯：「日本公司」大抵是西方憑空想像的事物。但辯解無用。對抗式貿易不會被容忍太久的。那雖然不是預謀，卻是會害鄰國變得貧窮的政策，而且一定會得不償失。
（1986）

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作者序

【導讀】
明日的模樣，取決於今日的決策者
孫明德博士
很多人都有這樣的感慨：「如果當年……，現在早就……。」這樣的句型不管企業還是個人都一體適用。會有這樣的感慨，是因為多年後回頭看，會覺得是因為當時的資訊不足，或是膽識不夠而做了另一種決策。因此，我們一直希望能夠掌握更多資訊，了解趨勢，才有勇氣做出正確的判斷。

不過，管理大師杜拉克的想法卻不同，正如本書開宗明義點出：「未來的社會是不是能夠與我們的想望相同，明日會是什麼模樣，主要取...

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總序　向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序　功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀　明日的模樣，取決於今日的決策者　孫明德　

前言　未來正在今日塑造
專訪　與一位博學廣知智者的一席談　　
第一部　經濟
第1 章　已改變的世界經濟
第2 章　美國的創業工作機器
第3 章　 OPEC 為何必敗無疑
第4 章　變遷中的多國籍企業
第5 章　管理外匯曝險
第6 章　出口市場與國內政策
第7 章　歐洲的高科技雄心
第8 章　我們可以向德國人學習什麼
第9 章　論進入日本市場
第10 章　對日貿易：解決之道
第11 章　...

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