變動中的管理界-FindBook 找書網 ISBN:9786269506453

圖書名稱：變動中的管理界

本書一反杜拉克昔日那些長篇專著論文，以精短的文字，針對企業原理的諸多問題，集中焦點分析探討。行文充滿活力、智慧，杜拉克精湛淵博的學識，獨一無二的文化洞悉，都在縝密、精闢的分析中流露無遺，對於從事企業經營的管理者來說，是一本必備的寶貴經典。

本書為彼得‧杜拉克針對領導階層在未來世界所面臨的挑戰而寫的論文集，最早發表於《華爾街日報》的社論專欄。文章涵蓋面極廣，探討在多種主題方面的變化，包括勞動力、勞動者的工作和期望、「受僱者社會」的權力關係，以及科技和世界經濟的變革；也論述主要機構（包括工商企業、學校、醫院、政府機關）面臨的問題和挑戰。這些文章重新檢視高階主管的任務與工作、績效與評量方式、薪資報酬。

不論這些主題有多麼多元，所有文章都在思考同一現實：在已開發國家，工作日的世界已變成一個「組織型社會」，因此要靠高階主管來維持，也就是靠人（不論是叫經理人或管理人員）。他們拿錢辦事，負責指揮組織並使組織有績效表現。這些文章有一個共同主題：變動中的管理界。不但組織內有快速的變化（包括受僱者、顧客、選民的快速變化的願景、渴望、甚至特色），組織外的世界也在變化，不論在經濟、科技、社會、還是政治上，都受到影響。

彼得‧杜拉克用精練的文字、固定的篇幅，分別對準焦距，深入探討作為一個高階主管，如何在瞬息萬變的新世界中尋求因應之道，從而拓展世界的企業願景。

作者簡介：

彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
　　
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
　　
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
　　
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。

譯者簡介：

許貴運
中央大學英文系畢業，輔仁大學英文研究所畢業，英國肯特大學英國文學博士班肄業。曾擔任英文《中國郵報》和英文《台北時報》專任記者，澳洲工商辦事處和美國在台協會台北辦事處兼職翻譯，目前專職翻譯，已譯有十餘本書。

章節試閱

第一部高階主管的管理要務

管理學教科書強調對他人的管理，很少提及自我管理。但管理他人總是「無把握」的事，真的有效嗎？然而，人們總是能管理自己，或至少能試試看。
管理他人最有效的方式是，透過榜樣而非說教或政策。如果沒有榜樣，即使最動人的說教和最明智的政策也鮮少奏效。「照我說的去做，而不是照我做的」是外人（即顧問）的座右銘。高效能高階主管知道他們的同事會按上司（老闆）的作法去做，不一定會按上司說的去做。
因此，本書第一部論及高階主管及其變動中的世界，對高階主管和他們的績效、任務、角色有適切的探討。而由於高階主管是受聘來做事，要展現績效並確保把正確的事情做好了，第2 章因此點出主旨，探討管理績效和評量績效的方式、高階主管的持續進修學習，以及自我培育所需的有系統的意見回饋。

｜第1 章｜
使公司有防備通膨的能力
每週似乎都有一本新書問世，宣稱找到了能確實保護個人錢財，使之不受通貨膨脹危害的唯一方法。但似乎沒有人特別注意到對企業的保護。然而，除非經濟體中能夠創造財富的資產（即企業）持續保有創造財富的能力，能保存下來的個人財富可能很少。而這種能力正受到長期通膨的危害（更別提全世界現在正在經歷的嚴重慢性通膨了），這是一個大家都接受的事實，即使是認為通膨之害輕得多的「進步派」經濟學家，其看法也相同。
要讓企業（其實也包括個人）取得完全不受通膨危害的免疫力是不可能的，但企業仍可能做到「防通膨」（inflation-proof），因此能對這種流行病具有相當的抵抗力和恢復力。而且花小錢就能做到，適度努力即可。
首先要做的事（這是絕對必要條件）是了解實際狀況。未能依據通貨膨脹率調整數字的企業，將無法對抗通膨，而會成為受害者；目前在美國只有一些大企業能做到。沒有調整數字的企業一定會作出大幅擴增通膨傷害的事，原因很簡單，企業是根據錯誤資訊和自我欺騙作出決定。會計如果沒有隨著通膨調整數字，企業一定以為他們的銷量在上升，其實他們的銷量和市場占有率都在下降。他們一定以為自己的銷量刷新了紀錄，其實獲利力（profitability）卻在下降或完全消失。他們一定以為自己的財務很強大，其實他們處於破產邊緣，無力抵抗通膨時期特有的信用緊縮（credit crunch）和流動性危機（liquidity crisis）。企業要不斷以經過通膨調整的數字，重編財務報表的銷量、市場占有率、應收帳款、存貨、折舊、資本、債務應付數（debt-service
requirements）、獲利，才有自行「防通膨」的能力。
下一步是有系統地管理金錢。通膨時期不可避免會出現一些扭曲現象，其中之一就是過度強調財務。操縱金錢變得比製造和行銷商品還重要，因為當利率來到17％時，沒有能力或缺乏經驗的會計一星期內給企業帶來的虧損，就可能多於三個月的行銷損失。但是要讓企業防備通膨，需要的不只是聰明的操縱金錢和利率上的投機（雖然兩者在通膨時期都有其必要）。企業的管理必須同時滿足兩種本質上互不相容的要求。首先是必須把會因為貨幣貶值而招致損失的部位減到最少，亦即要持有最少的現金和最多的短期債務。但在同時，通膨時期需要較高的流動性。在任一通膨時期，「流動性危機」和「信用緊縮」會無預警襲來。而和所有政客承諾相左的是，通膨爆發後不會有「軟著陸」（soft landing）現象，至少自近代經濟史在16 世紀發生第一次通膨（持續一百多年的侵蝕性全球通膨）以來，就沒有那種現象。
為了讓企業有防備通膨的能力，必須採取一種秉持原則、謹慎而為的長期策略，以期能夠同時防範流動性過高時的損失風險和過低時的災難風險。企業按其財務特性要付多高的風險溢價（risk premium），才能安然度過流動性危機或信用緊縮？通膨時期的金融恐慌堪比加勒比海的9 月颶風：通常很快就會遠颺。但這不是什麼可堪告慰之事，因為船隻可能在第一陣強風中就翻覆沉入海底。
最後一點，要讓企業有防備通膨的能力，需刻意蔑視通膨時期被當成神智健全的瘋狂愚蠢行為：專注追求非常短期和立即的結果；在通膨時期這種專注是「理性」的。因為當利率處於17％左右時，任何超過四年的東西將完全不具現值（present value），如果有任何風險，那就是未來投資的現值降為零的時間將縮短為兩年左右。這意味通膨時期放棄任何既不夠「確定」且還需幾年才能實現的支出收益（expenditure return），將成為「理性」的作為。搶劫未來的錢，變成理性的行為。但正如幾年前環境危機提醒我們的那般，這其實不是「理性」而是瘋狂，而且是我們所能想到的最浪費、最昂貴的事。
自16 世紀以來，每次通膨都有一些「機靈年輕人」在做短期掌控。他們總是成為紅極一時的「奇蹟創造者」和「熱門成功人物」。但只要通膨一結束（甚或暫停），他們就會毀於火焰之中。1920 年代德國惡性通膨（hyperinflation）期間出現一位名叫史汀尼斯（Hugo Stinnes）的「魔術師」，他在狂熱的三年內打造出歐洲規模最大、顯然也最強盛的「企業集團」。德國馬克幣值於1923 年10 月穩定下來，六個月後史汀尼斯就破產了，他的商業帝國停業清算。
存活下來的是為未來作好準備的「愚笨」者。最好的一個例子也來自德國：西門子公司（Siemens）。在德國通膨期間，西門子被視為「沒救了」。但這家公司竟搖身一變成為世界第二大電器用品製造商，僅次於美國的奇異公司（GE）。西門子多年來的歐洲競爭對手AEG 公司（亦是德國廠商）在通膨期間屬於「聰明」者，是股市分析師和財金作家的寵兒；AEG 在惡性通膨過後不但沒有恢復競爭力，還從此每況愈下。而西門子做的事情很簡單：每日的營運（包括金錢的管理）都是根據通膨實況在進行。他們照常進行關於創造未來的每件事情，好像通膨不存在似的。
為了讓企業防備通膨，一些創造未來的活動，如科學和技術研究、產品和製程的創新和開發、工廠和設備的維護、市場開發、顧客服務，以及專業、管理、技術人員的培育和訓練，仍需持續進行，彷彿利率只有3％似的，也就是無視通膨造成的花費。這類活動至少占任一公司總開支的1 ／ 10，有些公司的這項比例甚至高得多。為了讓企業防備通膨，必須給這些活動高於一切的優先順序，但必要的現金流除外，因為企業需要這些錢來抵抗流動性緊縮的壓力。
附帶一提，個人若想要防備通膨，最佳方法可能是維持自身的「創造財富能力」，即個人的技能和知識。歷史的發展令人懷疑所有用來打敗通膨的聰明計畫是否真的有效，不論是投資房地產、鑽石、大宗商品、黃金、古董（古董是目前暢銷書大力提倡的投資方式）。政府總有辦法找到能夠打敗最佳抗通膨計畫的方法。但是雖然德國的農夫、店主、實業家在1920 至1923 年的惡性通膨結束的十年後，仍未恢復元氣（這當然是希特勒崛起的主因之一），醫師、律師、工程師卻在馬克回穩後六個月內回到原先收入水平。有些專業人士現在踴躍參加高階主管管理課程和工程、會計、法律、醫學等領域的在職進修課程，他們最終將是最能防備通膨的一群。

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作者序

【導讀】
不是預言，而是看見
詹文明老師

「我們無法駕馭變化，但我們可以走在變化之前。」這就是《變動中的管理界》一書作者想要傳遞的主要目的。但為了管理這個既快速又無法掌握的變動，杜拉克到底教了我們什麼，好讓我們可以快速而有效地掌握契機、迎接未來呢？

杜拉克教的是一種「洞察力」（Insight），一種看事物的不同角度與維度，他不做大量的現況分析，他甚至拒絕回答眼前緊急而迫切的問題。因為他關注的是要釐清「長期而根本的問題是什麼」，這才是智慧之所在。

在快速變動的競爭環境中，即使是百年企業若是老神在在，...

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總序向一位跨世紀的大師致敬　許士軍　
總序功能正常的社會和博雅管理　邵明路　
導讀不是預言，而是看見　詹文明

致謝
引言組織型社會

第一部高階主管的管理要務
第1章　使公司有防備通膨的能力
第2章　管理計分卡
第3章　協助中小企業因應
第4章　高階主管的薪酬太高嗎？
第5章　論高階主管的強制退休
第6章　董事的真正職責
第7章　資訊的暴增
第8章　向外國學習管理
第二部企業的經營績效
第9章　獲利的錯覺
第10章　「飛躍的十年」的後果
第11章　管理資本生產力
第12章　六個持久的經濟迷思
第13章　評量...

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