訪談
後資本主義的企業主管
《哈佛商業評論》訪談
採訪人：喬治．哈里斯（T. George Harris）
半個世紀以來，企業界、公眾服務組織、政府的高階主管，都將彼得．杜拉克視為導師與顧問。他亦被尊稱為現代管理學教父，對社會經濟交匯的各種力量別具慧眼，又能提出務實的洞見，幫助組織領導人在亂局中看到機會。杜拉克具有一種難能可貴的綜觀全局的天賦，且不曾停止吸收博廣的學問，涉獵領域從日本藝術到高等數學中的網路理論。然而，在和客戶及學生的深度談話中，他的收獲最多；他的客戶和學生遍布在全球的各個角落，從行動中汲取他們的理念，又將理念付諸行動。
自從杜拉克1946 年出版《公司的概念》一書，將員工重新定義為資源而非成本以來，他的著作已成為各主要文化中社會領導人源源不絕的資源，特別是對日本的高層決策者，在他們躍居世界商業領袖地位的關鍵階段中發揮了作用。世界各地許多生產組織的領導人，將杜拉克當作知識的引導者，甚至視同恩師。
杜拉克發表的真知灼見，大多首次刊載於《哈佛商業評論》。他已為本刊執筆30 篇文章，數量超越所有的撰稿人。他最近出版的著作《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society），書中的核心概念係發表於本刊1992 年9/10 月號。本刊特派和杜拉克交情長達24 年的喬治．哈里斯，前往加州克萊蒙研究所的杜拉克管理學中心進行兩天的深入訪談，探討新近在實務層面的改變對今日企業主管的影響。
問：彼得，您總是把理念拉到人們實際日常工作與生活的層次。我們現在想知道，經理人要如何在後資本主義社會中運作？
答： 你必須學會在你沒有指揮權的情況下進行管理，也就是在你不受人掌控也沒有掌控權的情況下，這就是根本的改變。管理學教科書大多數仍然在談如何管理部屬，但是評量一個主管的方式已經不再是看他或她手下管理多少人。這種評量標準的意義，已經跟不上工作的複雜度、工作所使用和產生的資訊，以及完成工作所需的各種不同的關係。
同樣地，商業新聞仍然在談管理分公司，但這已是1950 年或1960 年代的控管方式。現實是，跨國公司正快速成為瀕臨絕種的物種。過去企業成長的方式有兩種：不是白手起家，就是購併壯大，在這兩種情況下，經理人都有掌控權。如今企業成長是透過結盟，各式各樣危險的關係與合資，順便說一下，這是很少人理解的範圍。這種新型態的成長讓傳統經理人很不適應，他們相信自己必須擁有或掌控資源與市場。
問：經理人要如何在沒有傳統階層的工作環境中運作？
答：你想過你會一輩子和為你做事的人共事，但他們卻不是你的員工嗎？舉例來說，以後只要可能，就會有愈來愈多的工作外包。所以可預測在十年後，一家公司會將所有的工作外包出去，除了那些要爬生涯階梯以晉升到管理高層的職務以外。要具有生產力，你必須把那些擁有自己的管理高層的活動外包出去。相信我，外包的趨勢和經濟方面的考量關係不大，主要是出於品質的考量。
問：您能舉個例子說明嗎？
答： 比方說醫院，每個人都知道保持乾淨有多重要，但醫師和護士從來不會關心你怎麼打掃角落，這不是他們價值評判系統的一部分。他們需要的是一家醫院清潔維護公司。我知道在南加州有家公司，他們有一位清潔工，剛來的時候是不識字的西班牙裔移民，但她很聰明。她想出一種折床單的方法，即使是重病、體重很重的病人的床，都很容易換床單。用她想出的方法，你只需要移動病人大概六英吋的距離，而且換床單時間從12 分鐘減少到2 分鐘。現在她負責管理清潔業務，但她不是醫院的員工，醫院不能對她發號施令。醫院只能說：「我們不喜歡這樣，我們需要解決問題。」
重點在於，經理人還是在談那些向他們「報告」的人，但這個用語應該從管理詞彙中刪除。資訊正在取代權威。在資訊科技（IT）外包的情況下，一家公司的財務長可能只有兩名助理和一名接待人員，但他在外匯方面的決策，可能一天就輸掉或賺到公司一整年所賺的錢。一家大公司的實驗室中，一位科學家決定要不要做哪一項研究，他可能連一個祕書或一個頭銜都沒有，但以他過往的記錄，沒有人會反對他。他可能比執行長更有作用。在軍隊裡面，以前一名中校指揮一整個營，但現在他手下可能只有一名接待人員，負責和一個重要國家的協調聯繫。
問：在這種新的情況下，每個人都想要建立理想的組織，通常是扁平式組織，只有少數幾個管理階層，且直接以消費者滿意度作為驅動力。但經理人要如何做好準備來因應這個新世界？
答： 最重要的是，個人必須為自己負起更多責任，而非依賴公司。在美國，你無法期待你為一家公司工作5 年後，就可以一路做40 年直到退休，在歐洲也日漸如此，甚至日本也是。你也無法期待能在一家公司待上40 年，都做你想做的事。其實現在隨便挑一家大公司，打賭未來10 年內這家公司會分家的機率，會比維持現狀的機率大。
這是一個新的趨勢。在一次大戰前，大公司都保持穩定，到1920 年代幾乎都沒有變化。許多公司熬過了經濟大蕭條，沒有什麼改變。其後的30 或40 年間，摩天大樓愈蓋愈高，或是企業總部擴充了附屬空間。但現在他們不會再蓋企業摩天大樓了。事實上，過去10 年來，財星雜誌500 大公司僱用的勞工比例，已經從30％降到13％。
過去成立公司要像金字塔一樣天長地久，現在卻像帳篷一樣，明天就不見了，或是碰上麻煩，而這趨勢不僅適用於頭條新聞裡的那些公司，像是席爾斯百貨或通用汽車或IBM。科技的改變非常快速，市場和結構也是，你不能把一生都押在一個暫時的組織上。我給你一個簡單的例子，說明大家的觀念已經改變了。我所教的企業主管課程，大部分的男女學員都是45 歲左右，在大公司中差一步就是高階管理級，不然就是自己經營中型企業。我們15 或20 年前開始授課時，這個階段的主管會問：「我們要怎麼準備下一次的升遷？」現在他們問的是：「我得學習什麼，來決定下一步怎麼走？」
問：如果說穿著灰色法蘭絨西裝的年輕人代表了終生僱用的企業人類型，那麼今天的代表形象是什麼？
答：負起個人的責任，不依靠任何特定的公司。同樣重要的是，管理你自己的生涯。步步高升的階梯已經不在了，甚至連一個產業的繩梯這樣的隱喻結構也沒有了。現在更像是一叢藤蔓，你自己要帶著砍刀。你不曉得自己接下來會做什麼，會在私人辦公室或在一個巨大的半圓形劇場上班，甚至在家上班。你要負起了解你自己的責任，隨著你的發展和你的家庭在你的價值觀和選擇中成為一個需要考量的因素，才能找到適合的工作。
問：這和經理人過去所期待的相去甚遠。
答：是，經理人的工作在各地都出現了改變，只是時間早晚不同。例如，我這些年教的許多日本學生當中，我看到他們有更大的生涯困惑。他們完全不知所措。日本人一向比我們的結構嚴明得多，現在他們突然被卡在中間、進退兩難，不知是要接受全面的管理，還是要自己負起責任。他們最害怕的是，頭銜已經不再具有過去的意義了。過去不管你在印度還是法國，如果你是市場調查的副主任，大家都知道你做的事是什麼，現在不再是如此，我們在一家跨國公司看到這個現象。不久前有位女士上完了我一期的管理課，她跟我說大概再過五年她就會升上銀行的助理副總職位，我不得不告訴她，雖然她也許會得到這個頭銜，但這個頭銜的意義已經和她過去所以為的不同。
問：以為又爬上一個層級？
答：沒錯，大公司的心態。大多數人都把人事部門看成像分家前的貝爾電話公司一樣。AT&T 公司的人事部30 年前最鼎盛的時候，是幕後的權力中心。他們做了許多人力測試及職涯規劃，可以預見某個27 歲的年輕人到了45 歲會當上營運副總，然後就到頂了。他們不知道他會在內布拉斯加州或在佛羅里達上班，但除非他做了一件大事，否則他到退休之前的職涯都已經固定下來了。
時代當然已經改變了。其實，貝爾公司的人表現得比大多數公司都好，因為他們在反壟斷的判決後就知道時代改變了。他們無法忽視這一點。然而在大多數人的想法中，還埋藏著一種大公司的心態。如果他們失去了席爾斯百貨的工作，他們會想在凱馬特百貨（Kmart）找份新工作，卻不知道中小企業創造了大多數新的工作機會，而且和大公司可能一樣穩定。甚至到今天，還是很少美國人準備好自己選擇工作。你若問他們：「你曉得自己的長處嗎？你知道自己的侷限嗎？」他們只是茫然地看著你，或者他們常會回答他們對哪種類型的知識比較了解，這是錯誤的答案。當他們準備履歷表時，他們仍然像爬階梯一樣列出自己過去的職稱。現在應該要放棄過去那種就業或生涯發展路線的想法，轉而用從事一項又一項任務的方式來思考。
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：巨變時代的管理
本書中所有的內容，包括一開始和結尾的兩篇訪談，以及中間的25 個章節，雖然看似繁複多樣，但其實都有一個共同的主題，就是處理已經發生的不可逆的變化。因此，所針對的是企業
主管可以（也必須）據以採取行動的種種變化。本書中所有的文章並不試圖預測未來，而是探討主管可以做、必須做的事，方能創造未來。
本書的出發點是探討主管的工作，也就是管理。在企管界已經發生的變化提出了這個問題：什麼是過去40 年來可行而自動被人們視為理所當然的種種假設、規則及實務做法，現在開始遭
到質疑，甚至淘汰？本書接下來探討管理、經濟和社會方面一大根本改變帶來的影響，亦即資訊的出現成為企業主管的重要資源及公司組織的骨架。本書此部分的前提是這句老話：「你若不是工具的主人，就是它的僕人。」
企業主管必須學會什麼才能成為這項新工具的主人？接著，本書從主管的工作和組織的範疇，轉移到市場及世界經濟，其中有新的權力中心、新的成長市場、新的成長產業。本書最後一部分分析了社會及政府的改變，這大概是這個世紀的社會轉型中最大的改變，政府既大獲成功，同時也徹底失敗。
這本書的目的，就是讓今天的企業主管可以領先這個不一樣的明天，事實上是使之成為他們的明天。
作者簡介：
彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
譯者簡介：
白裕承
1968 年生於台南，台大外文系畢業，曾任職於《自立早報》、《自由時報》、《中國時報》、《明日報》、《壹週刊》、《蘋果日報》等媒體的國際新聞中心。譯作包括《最後十四堂星期二的課》、《險峰歲月》、《尋找說故事的人》、《革命前夕的摩托車之旅》（合譯）、《馬勒傳》、《喬伊斯傳》
等書。
章節試閱
訪談
後資本主義的企業主管
《哈佛商業評論》訪談
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作者序
【導讀】
不可逆的改變已至─給後疫情時代經理人的備忘錄
孫明德博士
2020 到2021 年恐怕是我們這一代最深切感受何謂「巨變」的兩年。疫情如燒不盡野火、美國中東政策餘波蕩漾、中美關係緊繃、全球供應鏈重組，再加上新科技的威脅與機會⋯⋯大部分
的人都可隨手舉出好幾個例子。
不過，為什麼全球管理學巨擘彼得．杜拉克會在1995 年就寫成《巨變時代的管理》？當時，又有哪些巨變？為什麼值得四分之一世紀之後的我們研讀？ 1995 年，Amazon 和Yahoo 正好都創立一年；Google 還要三年才出現；FB 則在將近10 年後才在美國加州成立，此時創辦人...
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目錄
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
導讀 不可逆的改變已至─
給後疫情時代經理人的備忘錄 孫明德
前言
致謝
訪談 後資本主義的企業主管 喬治．哈里斯
第一部 管理
第1 章 經營之道
第2 章 為不確定性做規劃
第3 章 企業的五大罪狀
第4 章 經營家族企業
第5 章 總統的六項原則
第6 章 網絡社會與管理
第二部 以資訊為基礎的組織
第7 章 組織型新社會
第8 章 三種團隊
第9 章 零售業的資訊革命
第10 章 掌握資料：該知道的都知道...
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路
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前言
致謝
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