【內文試閱】
《管理：任務、責任、實務》（修訂版）簡介
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
我的任務是綜合這些新舊材料，一貫用新的取代舊的。我刪去初版中已過時的部分，也盡可能更新特定例子。
如何使用本書
本書和初版一樣，對管理做廣泛的論述，詳述三種管理責任：經理人為之效力的機構的績效；使工作有成效，工作者有成就；對社會影響（social impacts）與社會責任進行管理。再來是
描述經理人為善盡職責，必須完成哪些任務和實務。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融
會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
管理學與博雅技藝（即文理）學科的學生也可用杜拉克的姐妹作《杜拉克管理案例集》（Management Cases），學習如何將本書的諸原則，應用於實際的管理問題上。如果有可能，他們處理每一章的材料時，也應該設法把各原則套用在自己熟悉的實際組織上。有些材料唯有在讀者對相關主題具備現實世界的經驗時，或許才能發揮真正效用。
圖1 包含的系統視圖，也是本篇導讀以下要說明的，對有經驗的高階主管或顧問而言，可能立即就可吸收，從而將全書內容融會貫通。圖1 和導讀也可做為參考指南，以相互參照杜拉克的大約12 個主要管理概念。
本書已被用為教材，為大學生、研究生與高階主管上課，以本篇導讀的材料做為參考指南，成效卓著。若開一門課程，自始至終持續如此使用本篇導讀，效用最為顯著。
管理是相關元素構成的系統（圖1）
杜拉克探討管理的著作廣泛而多樣化。但他所有的著作中，對管理是什麼，以及領導人與經理人應如何行事，均呈現出一種定見。管理是學問也是實務。管理是多重中心：有許多中心及相互關聯的元素。因此，若要精通管理，很難以直線方式，精讀個別章節來達成。我們必須將所有元素，整合到一個可運作的架構中，因為整體大於（也有別於）部分的總和。本書十部的
每一部，都和至少一個其他部相關。每一章都是整體「歌詞」（“words”）的一部分，可是「音樂」（“music”）來自把管理看成一個有機的整體。
本篇導讀把這些相互關聯的管理元素，當作一個系統來說明。圖1 提供一個路線圖，把各元素連結到整個主題。每一元素是本書中至少一章的主題。請設法以管理是有機的整體（而不只
是一群不相干的元素），來理解及應用管理的主題。把管理描述為有機的整體，符合杜拉克在初版中表達的觀點，當時他如此解說組織與管理的本質：
整個管理學有一個基本洞見，即工商企業是最高層次的一個系統：其中各部分由人員組成，他們自願貢獻知識、技能，並效忠一個合資事業。所有真正的系統，不論是機械的（如飛彈的控制）、生物的（如樹木）、社會的（如工商企業）等，都有一個共同特點，就是相互依存。系統的某個功能或部分，若有所改善或變得更有效率，不見得整體系統都會變好。其實該系統很有可能因此遭到破壞，甚至被摧毀。在某些情況下，強化系統的上上策，也許是弱化某一部分，使它較不精準或效率變低，因為對任何系統而言，重要的是整體的績效；績效是成長的成果，也是動態的平衡、調整、整合的結果，並非只是機械式效率的結果（初版508 頁）。
圖1 為本修訂版提供一個系統視圖。此圖與本篇導讀的內容，可幫助各位閱讀、吸收、應用書中材料。最有效的讀法是，把書中元素和章節看成一個有機整體，看成是各個元素相互關聯
的一個系統，涵蓋了責任、任務、實務。這些元素加在一起，便形成管理實務（the practice of management）的基礎。
績效精神（第27 章）
績效精神（Spirit of Performance，圖1 左下）是杜拉克研究領導和管理的核心主題。展現高績效精神的組織，必定是由承諾做正確的事並把正確的事做好的經理人，所領導的。
經理人應著重於建立具有高績效精神的組織。為達到高績效
精神，經理人必須：
● 在道德行為上，展現高度的正直誠信。
● 聚焦於成果。
● 發揮優點（本身的和他人的）。
● 至少滿足主要的利害關係人（如顧客、員工、股東等）最起碼的要求。
● 走出組織去領導，滿足某些額外的社會需求，對公益做出貢獻。
致力於高績效精神的經理人，擁有正直的品格，對組織的目的抱持願景，著重機會與成果，是領導變革的人，並履行必要的管理任務、責任、實務。
經營理念（第8 章）
領導企業的起點是，制定一個有效的「經營理論」（theory of the business）。
經營理論指的是，組織打算用什麼方法為顧客創造價值，所以這個概念適用於所有組織，不限於商業組織。制定經營理論時需要回答以下問題：
● 我們的使命是什麼？
● 我們的核心能力有哪些？
● 我們的顧客和尚未消費顧客（noncustomers）有哪些？
● 我們認為，事業的成果有哪些？
● 我們的經營理論應該是什麼？（這一項進而要求經理人尋求創新的機會。）
經營理論往往並不明顯，在制定時也不可能沒有爭議。制定經營理論時需要高階主管看得遠，看到組織門牆外的外在環境。所謂環境不限於企業目前營運的所在地，也包括其他「環境」，像是尚未消費顧客獲得服務的地方，或未來顧客可能獲得服務的地方。制定經營理論時必須高瞻遠矚，需要創造一個使命（mission），此事進而會促使組織有系統地評估：正在顯現的趨勢、組織所在環境未來的改變，或是可轉變為機會的當前（或新出現）的社會問題。
組織經理人在確定核心能力時，必須問：「我們究竟擅長什麼？」還有「我們應該從事什麼？」
有關使命、核心能力、顧客的假設，不僅要符合現實情況，也要彼此一致。正因如此，組織的經營理論必須不斷測試和更新，例如當顧客都轉而偏好個人電腦時，你就不會想要和昔日的
IBM 一樣，只賣大型電腦。
如果經營理論和組織的現有業務不同，則捨棄（現有業務）並進行創新及變革便是必要的實務。領導人必須懂得分辨，何時該割捨產品、製程、顧客，並重新分配資源給予更有前景的機
會。總之，經營理論是設定組織的方向；應當用它來向成員傳達，組織要朝什麼方向前進，說明組織要走這條路的理由，並使成員的活動密切配合，朝著同一方向前進。
找出環境的趨勢和已開始發生的未來
（第4-7 章、10 章、第四部）
組織對經營理論、管理實務、技能與任務、社會影響的管理、圖1 中其他元素等的需求，不致因現行的、即將到來的趨勢而改變，但那些趨勢確實會改變基於已知及預測的趨勢（在環境
中明顯可見）而出現的機會。
例如鑒於知識工作的重要性與日俱增，經理人必須遠比以前更加專注用心，以使知識工作發揮生產力，並使知識工作者（knowledge workers）有所成就。這需要經理人專注於發揮知識工作者的優點，提高其生產力，並整合這些專門人才成為可產生績效的整體。整合專才已成為知識型社會的管理重心所在。
已開發國家的人口結構變化中包括人口老化，以及許多已開發國家的出生率，已低於維持人口規模所需的水準，以致這些國家的傳統勞動人口持續在減少。這類人口結構變化意味著，企業的行銷策略及經營理論，或許也必須改弦更張。人口的組成中包括年輕及年長世代，因而形成的分裂市場（split markets），必須有差異很大的價值主張及行銷策略。對顧客而言「價值是什麼？」這個問題必須從兩個不同世代（例如千禧年世代與嬰兒潮世代）的價值體系去觀察。
社會影響與社會責任（第20-21 章）
經理人在達成組織使命的過程中，應遵守的道德原則乃是以不造成傷害為首要：「尤其不可蓄意為害。」組織是公共機構，其行動會影響到社會。組織的專業倫理準則必須包含不蓄意為
害。犯法或蓄意為害者，其行為應受到嚴厲懲罰。
社會因此受到的影響有兩種（圖1 底部中間）：
● 組織對社會造成的負面影響。
● 有可能轉變成商機的社會弊病。
這兩種影響都很重要，皆需加以管理，因為前者涉及組織對社會的傷害，後者涉及組織可協助社會之處。
「組織的社會影響」的定義是：組織為達成使命所衍生的活動或活動結果。每個機構必須是為達成某個社會影響或目的而設立的。比方說醫院應該要治療病人，企業應該要滿足經濟需求，
教堂、猶太會堂、清真寺應該滋養人們的心靈。在此過程中對社會產生的各種有害影響，必須盡量減少，因為有損公益，也不符合組織的真正使命。
組織也需要在清理負面影響與收拾善後之間，取得平衡；如此一來成本會增加，以致組織在本身產業處於競爭劣勢。就後者而言，產業（如會計業）的高階主管們，對於可盡量減少負面影響的相關法規若能取得共識，一致依從法規〔以避免恩隆（Enron案、世界通訊（WorldCom）案等稽核醜聞〕，才符合他們的利益。
組織必須專注於本身的使命，盡量減少對社會的負面影響，並且主動關心公益。機構是社會的「器官」，所以機構的福祉繫於社會的福祉。為此，當組織內部高階人士知悉，有重大的負面
社會影響存在時，管理層必須努力取得相關的法令規章，以使產業內的競爭環境平等。
企業高階主管現在為遵行2002 年起施行的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act，係因1990 年代無數會計醜聞引起公憤而制定的），而遭受的困難與開支原本是可預防的，只需由會計專業人士自律，代表他們的是美國註冊會計師協會（American Institute of Certified Public Accountants）及財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board）。業者自律可促成更有效的預防會計造假的立法，因為法案將由最通曉門道的專業團體研擬，再向國會提出，完成立法後在專業團體的會員間施行。
第二種社會影響，即社會弊病或失能，組織應視之為挑戰，並當作潛在商機看待。組織應積極進行把消除社會弊病化為商機的活動，例如，布魯克林道奇隊（Brooklyn Dodgers）總教練李
基（Branch Rickey），把羅賓森（Jackie Robinson）引進職棒大聯盟，打破膚色界線。
另一個化社會弊病為商機的實例，是奇異公司近來強調的「17 項潔淨技術事業」，並預期此舉會增加這些「綠」技術支援的產品的銷售額，「從2004 年的100 億美元，到2010 年達200 億美元，此後還會有更遠大的目標。」這顯示，全球溫室氣體增加所創造的潛在商機。此外，對於二氧化碳及所有溫室氣體的減少排放，奇異也為各事業部設定了不同的目標。（註1）
最後，管理層也必須透過企業捐助、鼓勵員工捐款及撥出時間做志工等，對社區組織提供財務與個人協助，以促進公益。管理層也應該運用本身專長，協助社區團體處理重大的社會問題
（一個例子是，俄亥俄州克里夫蘭市市中心區的更新，即獲得當地一些執行長貢獻專業所長）。高階主管應謹記，企業在衰敗的社會中無法興旺發達。然而在促進公益的過程中，高階主管絕不可忽略本身的主要使命，否則他們對社會就沒有用處。
創造性破壞以及創新與創業精神（第八部）
網際網路讓人人有平等取得資訊的機會，並消弭了全球經濟的距離。全球化及外包（outsourcing）使勞動力、產品、資本市場的競爭加劇。變革的速度如火如荼，你可以被動因應、自我調適，或是主動出擊、領導變革，從而影響未來的環境趨勢。士氣昂揚的組織中，不乏能察覺出「已發生的未來」（“future that has already happened”）而主動領導變革的高階主管。
這類高階主管善用逐漸顯現的趨勢，欣然接受這一點：持續進行的創造性破壞的進程，是自由的、全球化市場的特徵，而且他們因此成為領導變革者。他們很清楚，只求維持現狀的組織已然在走下坡。（註2）
領導變革者訂定創業策略，並尋求機會應用那些策略。他們也在自家企業內部，建立會鼓勵（並獎賞）創新與創業的企業文化與管理制度。
掌握先機以管理已發生的未來，最有效的方式是積極主動，善用新出現的趨勢，欣然接受改變，並成為變革領導者。管理實務必須改變，才能因應全球化、以知識為本的資訊社會的這些新現實。
管理技能、管理任務、個人技能
明日的企業將比今日的企業複雜得多。明日的企業將建構一個網絡， 由合作伙伴（partnerships）、合資企業（joint ventures）、集團（alliances）、外包商（outsourcing
contractors）加上其他各種協力或附屬單位組合而成，其廣度和複雜度均為前所未見。企業的各部分也許自有管理團隊，但各實體間的關係必定需要協調，才能產生績效。如此的複雜度，需要經理人在履行職務及扮演專業人員的角色上，均具備先進的技能和做法。
如圖1 所示，管理的效能需要三項相互關聯的技能與做法。
● 經理人要成為高效能領導人，需具備的特定技能。
● 經理人要領導組織發揮效能，需執行的特定任務。
● 使個人在生活與管理工作上有高效能的個人技能與做法。
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杜拉克著作等身，一生出了38 本書，每本都很暢銷；1974年出版的《管理：使命、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）是他所有著作中承先啟後的扛鼎之作。本書所冠書名雖與當年的巨著相同，但在章節與內容上已與原書有很大差異。主要原因是本書的英文版在編訂上，已把杜氏1974 年後又陸續出版的24 冊著作的精華納入本書，對原書內容做了相當幅度的刪節與重新編排。因此本書事實上是一本杜氏所有著作的精華版合輯。
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
第一至第五部論述經理人的責任，以及組織的領導團隊的責任。第六至第九部論述盡責的經理人，必須做到的無數相互關聯的任務與實務。第十部詳述資訊革命及知識型社會的進步，對經理人與管理層的新要求。這些新要求在初版有預示，但並未充分論述。
修訂版沿襲初版，是針對多種讀者而寫。經驗豐富的高階主管及顧問，或可在面對特定問題或課題時，把本書當做參考之用。運用本書各項洞見最有效的方法，便是付諸實際應用。這是
從管理的諸多原則中獲得最多價值的方式。
新進經理人則應該設法把書中談論的議題，連結到本身的職位或組織上，這樣做時要很用心。這些原則在長達65 年期間，全都在實際組織中成功實行過。因此，如果你能把原則與實務融會貫通，你會有更多體悟。所以新進經理人應著眼於自身特有的責任，好好思考每一章的內容。第六部至第九部或許會立即讓他們有切身的體悟。
作者簡介：
彼得‧杜拉克
彼得‧杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太–基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6 月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
譯者簡介：
顧淑馨
台灣大學歷史系畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會，並先後擔任淡大、政大、東吳、元智大學講師。已出版英譯中著作七十餘本，主要有《樂在溝通》、《與成功有約》、《反挫》、《大外交》（合譯）、《逆齡社會》、《會說才會贏》、《簡單讀懂麥可．波特》、《最嗆的貿易史》等。近作有《季辛吉1923-1968 年理想主義者》。
章節試閱
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《管理：任務、責任、實務》（修訂版）簡介
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
我的任務是綜合這些新舊材料，一貫用新的取代舊的。我刪去初版中已過時的部分，也盡可能更新特定例子。
如何使用本書
本書和初版一樣，對管理做廣泛的論述，詳述三種管理責任：經理人為之效力的機構的績效；使工作有成效，工...
《管理：任務、責任、實務》（修訂版）簡介
《管理： 任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）初版於1973 年問世。此後32 年間，杜拉克持續寫作、教學、擔任管理顧問。本修訂版加入1974 至2005 年間，杜拉克發表的有關管理這個主題的著作，更新了初版內容。
我的任務是綜合這些新舊材料，一貫用新的取代舊的。我刪去初版中已過時的部分，也盡可能更新特定例子。
如何使用本書
本書和初版一樣，對管理做廣泛的論述，詳述三種管理責任：經理人為之效力的機構的績效；使工作有成效，工...
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推薦序
【推薦序】
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，
絕對比較無趣、缺乏魅力...
彼得．杜拉克的遺澤
在我就讀研究所時的一堂討論課上，有位教授挑戰我們研一同學：經理人和領導人是否相同？接下來的對話大致如下：
有個學生說：「領導人設定願景；經理人只是設想如何達成願景。」
另一位說：「領導人鼓舞並激勵人心；經理人讓事情有條有理地進行。」
「領導人把人提升到最高價值；經理人管理細節。」
以上討論透露出對「領導」的基本崇拜，以及對「管理」的輕視。領導人天縱英明；領導人超乎常人；領導人是穿黑色皮夾克、戴墨鏡、酷樣十足的傢伙。經理人嘛，是有點呆樣的傢伙，
絕對比較無趣、缺乏魅力...
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目錄
上冊
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 15
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 26
導讀 毛治國 35
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 40
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 46
序言 65
第1 章 緒論：管理與經理人的定義 71
管理是什麼？ 72
誰是經理人？ 75
經理人的新定義 77
經理人做些什麼事？ 80
經理人的資源：人 82
管理是實務而非科學 83
附記：管理的根源與歷史 86
大型組織的出現 88
第一波管理熱潮 90
1920 年代與1930 年代的研究 91
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝 94
管理是變革的原動力 96
管理...
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 15
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 26
導讀 毛治國 35
彼得．杜拉克的遺澤 吉姆．柯林斯 40
《管理：任務、責任、實務》 （ 修訂版）簡介 46
序言 65
第1 章 緒論：管理與經理人的定義 71
管理是什麼？ 72
誰是經理人？ 75
經理人的新定義 77
經理人做些什麼事？ 80
經理人的資源：人 82
管理是實務而非科學 83
附記：管理的根源與歷史 86
大型組織的出現 88
第一波管理熱潮 90
1920 年代與1930 年代的研究 91
第2 章 管理的社會功能和博雅技藝 94
管理是變革的原動力 96
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