簡單，但不容易：明茲柏格談管理的本質

名人推薦：世紀奧美公關創辦人暨總顧問　丁菱娟

AppWorks 之初創投合夥人　林之晨

世新大學口語傳播系教授　游梓翔

同感推薦



現代人太忙，沒有時間消化「複雜」。看過太多的企劃案，漸漸發現簡單而聚焦的，讓我精神一振，脫穎而出。「化繁為簡」是一種藝術，也是一種能力，在提案、溝通上是如此，管理更是如此。管理，簡單並不簡單，你必須從工作的本質看起，處理眼前龐雜的事務，然後聚焦一個主題，有邏輯、有條理的推動工作，才能達陣。所以簡單，但不容易。

──世紀奧美公關創辦人暨總顧問　丁菱娟

多年來我一直使用明茲柏格...

主管的三大修煉

半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。

這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理，才能把管理落實得更好。本書探討的問題包括：

•管理者太忙於管理嗎？

•領導和管理真的是兩回事嗎？

•網路對管理者來說是在幫倒忙嗎？

•管理者的工作本質讓他和管理的事物脫節時，該如何即時掌控動態？

•所有的判斷力都到哪兒去了？

多年來，我常問從事各行各業的管理者：「你當上主管那天，發生了什麼事？有人指點你任何迷津嗎？」他們的反應幾乎如出一轍：先是露出一臉不解的表情，接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對，我猜，大概跟性愛差不多吧，一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛，或是幫病人動手術，今天卻發現你需要管理做這些事情的人，一切都變了，你現在獨自一人高高在上，困惑不解、不知所措。這本書的目的就是要提供幫助，鼓勵你深入了解，而不是給你現成的答案（而且也沒有現成的答案）。

發人深省的真相

一九六○年代末期，我為了寫博士論文，觀察了五位高階管理者一週的工作情況，研究的結果後來寫成我的第一本著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）。一九九○年代，我重新探討那個主題，觀察二十九位來自多元產業的管理者（他們遍及企業界、公家機關、醫療保健、非營利組織），分別和每個人共處一天。他們有的位居高層，有的是中階管理者，有的是直接參與基層實務，組織規模從十八人到八十萬人不等（參見表1）。貼身觀察的結果相當精采，也發人深省。（那二十九天的完整描述，以及我從中學到的心得，可上www.mintzberg-managing.com 取得。）我在二○○九年撰寫的《經理人的一天》中，運用了這些觀察結果，本書是那本書的精華版，為管理者及其他對管理感興趣的人濃縮出精要。以下是一些發人深省的真相：

「高階」的管理者目光長遠，注重「大局」；「較低階」的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話，為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文（Gord Irwin）會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境；而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特（Norman Inkster）卻在注意昨晚電視新聞裡的片段，以免當天議會提出讓他的老闆（警察局長）尷尬的問題？

為什麼巴黎高科技公司GSI的理事長本茲（Jacques Benz）會列席旁聽一個關於客戶專案的會議？明明是高階主管，他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎？國際綠色和平組織的總監基爾丁（Paul Gilding）就是在規劃組織的策略大局，但苦思未果。誰的做法比較正確？

輝藍（Alan Whelan）也是我研究的經理人，他在英國電信公司（BT）的全球電算電子事業部擔任業務經理，或許你會因此以為他平常都在接觸客戶，或至少和部門的人合作，幫他們推銷商品給客戶。這天，輝藍的確是在推銷，不過對象是公司內部的一位高階主管，那位主管不願批准他手上最大的一筆合約，所以對管理的普遍認知而言，艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎？

拉瓦（Fabienne Lavoie）在蒙特婁一家醫院的西北四號分院手術前後病房擔任護士長，從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分，工作步調緊湊，光是看她忙東忙西，就令人筋疲力竭。在幾分鐘內，她先是和外科醫生討論包紮傷口的敷料，接著幫一位病患處理就診卡、重新安排自己的值班表、和服務台的人對話、為一位發燒的病人做檢查、呼叫護士安排床位、討論某種用藥、和病患的家屬聊了幾句。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎？

我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作，說他們像指揮一樣掌握全局，讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的指揮托維（Bramwell Tovey）走下指揮台，暢談他的工作內容。他說：「最難的是排練過程。」正式上場沒那麼重要。至於身處於那個掌控全局的位子又是什麼感覺？他說：「你應該儘量貼近作曲家的想法。」所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團，發揮所謂的領導力嗎？對此，他回答：「我們從來不談『那種關係』。」看來，以樂團指揮來比喻管理者，不過是隨口打的比方而已。

在繼續探討之前，或許我們應該趁此機會，重新檢討阻礙我們了解管理真相的另外三種迷思：管理和領導是不同的概念；管理是一門科學，或至少是一種專業；管理者和其他人一樣，是活在巨變的時代。

別再談領導力了，換「群體精神」上場

把領導者和管理者分為兩股逕流，已經蔚為風潮。領導者是做正確的事，因應變化。管理者是正確地做事，因應繁瑣。那麼，請告訴我：前面舉的例子中，誰算是領導者，誰算是管理者？英國電信的輝藍只是在管理嗎？托維只在台上台下領導嗎？本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋？他是在做正確的事，還是正確地做事？

讓一位無法發揮領導作用的人來管理，你的感覺如何？可能很糟吧。同理，你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢？他可能完全和現實狀況脫節，那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況？就像史丹佛大學商學院的馬奇（Jim March）所說：「領導需要實務操作，也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道，執行長克雷宏（John Cleghorn）有個習慣，他連在趕往機場的路上，都會打電話回辦公室，告訴公司的人「哪裡的提款機壞了，要儘速修理」，諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台，克雷宏這樣做算是微觀領導（micromanaging）嗎？或許他只是想以身作則，讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上，如今我們更應擔心的是「宏觀領導」（macroleading）：管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理，脫離現實，只會一味空談﹁大局﹂。現在流行談的是高層對我們管理過度，但領導不足。不過，在我看來，目前的情況恰好相反，高層其實是對我們領導過度，但管理不足。我們應該把管理者視為領導者，把領導力視為管理得宜，而不是把管理者和領導者分開來看。

此外，領導力偏重於個人層面，但本書是把管理與領導合在一起看，主張管理和領導都應該自然融入「群體精神」（communityship）中。

管理是實務，不是一種專業

多年來，我們尋尋覓覓管理的真理。如今，該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。

管理肯定不是一門科學

科學是透過研究來開發系統化的知識，管理是為了促進組織內的任務完成，幾乎與科學無關。

管理的確需要應用到科學：管理者必須應用他們獲得的一切知識。不過，有效的管理比較依賴藝術，尤其仰仗技術。藝術是憑直覺產生的「視野」和「創見洞察」。一九五四年杜拉克寫道：「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是六十年過去了，我們怎麼還沒數完呢？技術強調的是從經驗中學習，亦即從實務中解決問題。

所以，如本章開頭的三角模型所示，管理可視為三項修煉的結合，唯有結合藝術、技術和學術，才會出現有效的管理。藝術激發靈感，促進融合。技術有利於觸類旁通，根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析，營造秩序。

管理者處理的事情大多相當繁瑣，例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的，我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術，恰到好處的藝術，並運用一些學術，你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」，需要因地制宜。

管理也不是一門專業

工程學也不算科學，它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理與驗證效用，所以算是一門專業，也就是說，它可以脫離具體的情境，在實際投入工程以前先傳授。就某種意義來說，橋梁就是橋梁，或者說，至少鋼材就是鋼材，即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理，但管理就不是如此了。很少人可靠地整理過管理實務，更別說是試驗效用了，所以希爾（Linda Hill）在研究新科經理人時發現，他們「需要先當上管理者，才能了解管理者這個角色。」

自從泰勒（Frederick Taylor）說他的工作研究法是「最佳方法」以後，我們就一直在科學和專業領域中找尋管理的終極之道。如今，在許多熱門的文獻中，這類終極之道仍以簡單的公式存在，例如「策略規劃」、「股東價值」這樣的矛盾用語。然而，我們一再發現，這些簡單的答案屢次失敗。

在工程與醫學界，訓練有素的專家幾乎都比外行人優異。但是管理就不同了，很少人會信任沒受過正規訓練，單憑直覺上場的工程師或醫生，但是我們相信那些從來沒上過管理課程的管理者（對很多上過兩年管理課程的人，我們反而心存疑慮。）﹝請參閱拙作《MBA≠經理人》（Managers, Not MBAs）﹞

真正的專業人士和科學家一樣，他們的確比一般人內行。但是自以為很懂的管理者則有礙管理，因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義，管理者是指對組織或組織內的某個單位負責的人。套句俗話，管理者大多是靠別人完成任務。管理者必須知道很多事情，尤其是所處的情境，他們需要根據那些資訊做決策。不過，在大型組織和重視「知識工作」（knowledge work）的組織裡，管理者更需要激發他人充分發揮潛力，這樣一來他們才能知道更多，把決策做得更好，表現得更稱職。

管理沒那麼多變

本書引用上世紀到本世紀的研究，我的二十九天實際觀察是在一九九○年代做的。如今出版的書不會這麼做，因為大家總是預期書的內容應該跟上時代。

我們是刻意如此逆向操作，因為太趕流行的東西可能適得其反。我們常沈迷於時興的東西，卻因為太貼近故事而產生偏見。把時間拉遠一點，觀察以前發生的事件，反而更清楚來龍去脈。

各位去聽管理方面的演講時，開場白很可能是說：「我們活在巨變的年代。」很多經理人老愛把這句話掛在嘴邊。當你聽到這句話時，低頭看看你的衣服，注意衣服的扣子，然後自問，如果我們真的活在巨變的年代，為什麼還在扣扣子？為什麼你去聽那場演講，開的是四行程內燃引擎驅動的汽車？當初福特開發T型車（Model T）時，不就是用那種引擎嗎？

早上穿衣服時，你怎麼沒注意到上面的鈕扣？開車上班時，怎麼沒意識到車子還是用以前的技術？不過，你到了公司以後，的確注意到電腦的作業系統又更新了。重點在於，我們只注意到正在改變的東西，但是多數事物其實是一成不變的。我們都注意到資訊科技日新月異，最近的經濟變幻莫測，至於管理又是如何呢？

儘管大家流行鼓吹「領導力」，但實務上做的其實是不流行的「管理」，管理的根本特徵未曾改變。管理者隨著時代的演進，處理不同的議題，但是他們的管理方式並無不同，管理工作本身並未改變。如果你懷疑這點，可以去租一部描述企業管理或戰爭的老電影，或是看本章稍早以前列的九○年代案例，你會覺得那些例子過時了嗎？

在本書中，我擷取了有關管理的多年研究，有些研究甚至是近百年前做的。我之所以這麼做，是因為我想引用最佳的見解，你將會看到，有些最古老的見解其實是最好的，管理不分今昔。

我希望讀者從開篇這章已經可以清楚看出，我寫這本書不是為了強化傳統的認知，聲援那些沉悶的管理理論，而是為了開拓大家的視野，讓大家開始細探和深思管理這件事。我並沒有期待讀者讀完本書後茅塞頓開，而是希望讀者能和我一樣，進一步地想像、思考、提出問題。

管理者只要能以自己的方式徹底解決問題，就是優秀的管理者。你會在第五章看到，管理是個充滿矛盾、難題、神祕的工作。任何管理妙方，唯一能保證的結果是失敗，絕不會是成功（當然，我提的也不例外）。

所以，我們就此開始吧，一起來探索古今管理實務的樂趣、責任與苦惱。

主管的三大修煉

半世紀以前，彼得．杜拉克（Peter Drucker）率先提倡管理，但是之後領導力超越了管理，成為眾所矚目的焦點。如今，社會上充斥著知名領導者的故事，談論他們的輝煌成就，甚或是慘烈失敗，但是，我們仍需要了解，身為一般的管理者所面臨的現實狀況。

這是一本有關管理的書，單純的管理——單純但不簡單。我們探討管理工作的特質、內容、多元性、管理者面臨的難題，以及他們如何更有效地工作。我的目標很直接了當，對受到管理實務影響的人來說，管理很重要。每個人都受到管理的影響，不只主管而已，我們都需要更深入了解管理...

目錄
推薦序
前言
第一章　主管的三大修煉
世界由大小組織組成，管理與我們每個人都有關。要做好管理，先從釐清管理的迷思開始。

第二章　管理工作的本質
管理步調緊湊、重要的活動間還穿插了做不完的瑣事、工作內容毫無設限。主管到底與誰共事？如何工作？

第三章　主管的六大角色
管理工作主要是發生在三個層面上，分別是資訊層、人事層、行動層，要將各種角色融合，才能面面俱到。

第四章　管理的風格
管理無法一體適用，也沒有最佳方式，有數不清的多元性。主管必須融合多種方式，找出最適切的管理風格。

第五章　主管的十二個難題
管理難，每個主管都像是同時走多條鋼索。難題是管理工作無法迴避的部分，可以調和，但是無法徹底解決。

第六章　管理的精髓
管理無法傳授、沒有捷徑。最好的方式，就是在經驗與挑戰中淬煉精進。主管不必是完人，只要頭腦就行了。
謝詞
關於作者
參考書目

目錄
推薦序
前言
第一章　主管的三大修煉
世界由大小組織組成，管理與我們每個人都有關。要做好管理，先從釐清管理的迷思開始。

第二章　管理工作的本質
管理步調緊湊、重要的活動間還穿插了做不完的瑣事、工作內容毫無設限。主管到底與誰共事？如何工作？

第三章　主管的六大角色
管理工作主要是發生在三個層面上，分別是資訊層、人事層、行動層，要將各種角色融合，才能面面俱到。

第四章　管理的風格
管理無法一體適用，也沒有最佳方式，有數不清的多元性。主管必須融合多種方式，找出最適切的管理風格。

第五章　...