好利潤

第一部
導　言　建立雙贏心態，打造雙贏架構
第一章　成就感的美好：父親教我的人生課程
第二章　第二代經營模式：選對石頭往上砌
第三章　熊彼得思維：創造性破壞的驚人好處
第四章　克服官僚主義：讓你自由的經濟觀念
第五章　逆境的教訓：實踐MBM的幾次滑鐵盧
 
第二部
第六章　願景：引領你邁向未知的將來
第七章　品德與才能：價值觀擺第一
第八章　知識流程：運用資訊創造成果
第九章　決策權：組織內的產權
第十章　激勵：鼓勵正確的行為
 
第三部
第十一章　自發秩序的實踐：MBM個案研究
結　語　真正重要的事

序

建立雙贏心態，打造雙贏架構

　　人們能和平共處、互利互惠，僅賴抽象行為準則加以約束，無須共同承認的具體目標，這或許是人類史上最偉大的發現。
　　——英國經濟學家海耶克（F. A. Hayek）

　　「和平」與「互利」是公民社會不可或缺的必要條件，從個人層次來看，也是成功的必要條件，你我的成功都不能沒有這兩項。此外，被曾獲諾貝爾獎的經濟學家海耶克甚是讚賞的「抽象行為準則」（abstract rules of conduct），這些都反映出我本人企業管理架構的目標。也就是：用不著指示得清清楚楚、規定得巨細靡遺，大家就都知道該怎麼做才對，並積極去做對的事。身為科氏工業（Koch Industries, Inc.）的執行長，我很自豪能與一群有原則的人共事，他們幫助別人改善生活，同時也幫助自己。

　　我努力追求的利潤只有一種，我們稱之為「好利潤」（good profit）。所謂的「好利潤」，不是高獲利或高報酬率，更不是隨便一種豐厚利潤。在我心中，好利潤來自於「有原則的企業家精神」（Principled EntrepreneurshipTM）：運用更少資源，為顧客創造卓越價值，而且時時刻刻遵守法規、誠實正直。好利潤來自於對社會有所貢獻，而非來自於企業福利補貼等占人便宜的做法。至於在何種情境下能為顧客創造出最大價值，則如本篇開頭海耶克的描述，即員工僅在「抽象行為準則」約束下，擁有最大程度的自由，我們正是如此努力管理科氏工業。

　　1990年代初期，科氏工業將公司那套「以市場為基礎的管理」（Market-Based Management®, MBM）導入設於義大利柏加摩（Bergamo）附近的金屬加工廠。當時，該廠工會領導階層的反應是擔憂：「在美國這套方法或許還行，但在義大利可不行！我們這裡，經理負責動腦、工人負責動手，你這是叫工人去做經理的工作。」然而，這種心態忽視了個人追求的成就、發展、自我實現與幸福生活。

　　我們比較喜歡從雙贏的觀點來看經營。科氏自1960年代中期開始，逐漸發展出MBM管理框架，其背後的指導思想，就是這種雙贏思維。拜MBM管理框架之賜，科氏工業得以大幅成長。是的，讓一家公司從1961年市值2,100萬美元，到2014年成長至千億美元，這套管理框架不可或缺。

　　值得注意的是，即使科氏茁壯為十萬員工的大企業，公司的市值並未停止成長，大企業能有這種成果算是少見。舉例來說，《富比士》於1917年首度發布美國百大企業排行榜。96年過去，當中僅13家尚未消失且仍獨立經營，而能繼續留在榜上的，只剩7家。縱使擁有雄厚資產與事業實力，這些美國大企業，多數還是無法維持原有步調。科氏工業的祕訣是什麼？我認為，MBM這套獨特的管理架構，就是讓科氏得以走過這日新月異的半世紀，而且不退反進的原因。

　　我們開發這套管理架構後的數十年間，能源價格漲了又跌、跌了又漲，全球競爭愈臻激烈，國際地緣政治版圖重新洗牌，法規監管與官司訴訟的數量大增，新的科技為產業與商業帶來轉變，創新的腳步也加快了。但是MBM管理架構讓科氏工業得以因應上述種種，同時賺進許多「好」利潤，「好」是好在這些利潤成長，來自於我們與顧客間自發互利的關係。

　　我們不向政府遊說，爭取對科氏商品的優惠政策或補貼，那種方式創造出的是不良的壞利潤。我們賺取利潤所靠的是價值創造，為顧客、為社會、為我們的合夥對象，也為每一位替科氏工作的員工創造價值，這就是好利潤。展望未來，科氏的願景期許藉由MBM的應用，達到平均每6年利潤翻倍的目標。本書將進一步敘述這套管理法的梗概。

　　MBM強調「有原則的企業家精神」勝過企業福利補貼，品德勝過才能，挑戰勝過階級，比較優勢勝過職位頭銜，獎勵長期價值的創造勝過達到預算的管理方式。透過MBM，科氏得以將幸福散播給員工，給那些得益於科氏產品與服務的人，也給所有在科氏提升效率與創意後，得以省下其中資源而受惠的群眾。

　　最適合決定哪個產品、哪項服務有價值的，莫過於顧客自己。致力滿足他們所看重的，就是一種對顧客的尊重，好利潤正是由此而生。如果使用納稅人的錢，還賣較高的價格，是讓顧客來補貼我們的生意，這種不尊重顧客的方式，產生的會是壞利潤，也會排擠其他公司原本可以賺得的好利潤。

　　自由社會，是以尊重人之所重為基礎，因此自由社會最是繁榮。繁榮的國家如紐西蘭與瑞士等，雖不算十全十美，但都確保人人享有個人權利，包括產權在內。這些國家允許每個人自由表達想法，允許市場自由運作，比世上大多數國家還要好。一個社會不擁抱自由，終將會變成最不繁榮的社會。委內瑞拉擁有豐富的自然資源，然而社會主義政府掌權不過才14年，該國的食物、電力、用水等民生物資都成了配給制。自古至今，最好的社會與最好的企業，都有一套自由的架構，人們可以因為改善他人生活而改善自我生活。

　　也因這份自由，創業家得以找出運用資源的最佳方法，透過經濟手段滿足人們所重視的價值。例如以光學取代電力傳輸數據的科技問世後，傳輸公司開始把電纜換成光纜，產能與速度因此增加，釋出更多銅料供給其他用途。影像、聲音、資料的傳輸在成本、速度、品質上都有了巨大的進步，進一步創造出好利潤。

　　當市場環境可藉由經濟面的訊號來指點行動方向時，就能得知別人認為什麼有價值、其價值為多少。人們因此擁有動力去淘汰舊事物，換上能改善他人生活的新事物。這正是電腦之所以會從大型主機發展到筆電與平板的原因。不是因為某項政府補貼或政策，而是因為消費者重視後者的價值更甚於前者。

　　如果市場出現訊號，顯示消費者認為來自太陽能板的能源比油與天然氣更有價值，太陽能業者就不需要跟Solyndra這家公司一樣透過政治手段牟利，讓能源消費者與納稅人出錢補貼他們。太陽能產業，一如所有產業，都應該用經濟、而非強制的方式來獲利。科氏工業集團重視不斷擁抱創新，汰換舊產品、舊服務、舊方法，改用更新、更好的。

　　MBM也不是一個新的商學流行詞，說得漂亮但毫無成果的管理系統。管理學家戴明博士（W. Edwards Deming）看到無數工廠貼滿激勵各種改善措施的海報後，呼籲要揚棄口號。他認為，口號只是證實員工心中的懷疑：主管不知道他們自己在做什麼。我們覺得戴明博士的系統有很多優點，但也發現，他的說法若要能涵蓋企業成功的全部要件，可能有些侷限。

　　MBM協助員工尋找答案，能知道自己「該怎麼做」，而且不止於此。更能幫助員工明白，企業應該「做什麼」來為社會創造最大價值。所以，在此要先警示各位讀者：MBM雖然很強大，但要成功運用，卻沒那麼簡單，也沒那麼容易。經過這50多年，在科氏工業發展出這套系統並加以應用，我了解到，光是熟記方法或熟悉隱喻思考的工具是不夠的。重點是，必須充分認識其根本原理，才能因應問題變換出合適的解方。

　　想成功應用MBM，要讓公司上上下下都認同這套原則，尤其是領導階層。以前沒打過高爾夫球或沒開過車的人，跟著理論與指令去做，也只能學到某個程度。必須真正拿起球桿或坐進駕駛座並持續練習，把那些技巧吸收內化，練到不用思考也能做得出來的地步，熟到跟天生就會一樣得心應手。MBM也是一樣，你得在執行公司業務時，不必思考MBM怎麼使用。