協同優勢

　　未來企業與產業的優勢，訴求的正是這種經由「COLLABORATE」，分解其字根與字首的組成之後，所得到的意義即為「COL」-共同-以及「LABOR」-勞力；如果以期中文字義來看，合眾之力即為「協同」。

　　因此，以相互信任為基礎，集結一價值鏈上眾家企業及廠商之共同力量，發展成為緊密之協同合作與知識分享的關係以及整合的生產網絡，便是現今與未來企業優勢經營的最高原則-協同優勢；而透過此一協同合作的流程所集結而成的企業團隊，便是創造協同優勢的主力部隊-延伸企業。

作者簡介/JEFFREY H. DYER

　　在楊百翰大學MARRIOTT學院(BRIGHAM YOUNG UNIVERSITY)

　　負責DONALD STAHELI CHAIR公司的國際策略。在成為楊百翰大學的教職員之前，他曾是賓州大學華頓學院的教授。早期是班恩企管顧問公司的顧問，曾經服務於摩托羅拉、福特、BAXTER INTERNATIONAL，NAVISTER，和丹麥音響之名品牌BANG&OLUFSEN公司，目前居住於美國猶他州高地市。

出版序Ⅲ
作者序Ⅵ
概　說　協同優勢與延伸企業001

新型態的競爭與競爭優勢002
本書之組織結構與關鍵的研究成果016
如何運用本書提供的原則021
延伸企業的指導原則024
戴姆勒克萊斯勒的合併025

第一章　為協同優勢創造合夥關係029
網絡競爭的驅動力030
組織生產網絡的各種方法031
有利於網絡型合夥關係發展的現時趨勢035
組織高績效延伸企業的意涵040
汽車產業治理結構的比較041
透過合夥關係來創造優勢046
結論049

第二章　延伸企業創造專屬資產051
專屬資產053
地點專業化的價值055
人力專業化的價值062
有形資產專業化的價值067
為什麼不做垂直整合？068
結論073

第三章　延伸企業的知識管理075
豐田及其供應商比競爭者學得更快079
豐田如何促進其延伸企業進行內部學習081
美國豐田供應商優質學習的例證102
為何豐田的學習優勢如此顯著?107
結論111

第四章　在延伸企業建立信任感113
信任的定義116
汽車廠的信任度差異118
信任會降低交易成本120
信任能夠提高資訊分享127
信任增加專屬資產投資129
信任要素131
挑選供應商的流程要能展現承諾133
對供應商的免費協助136
穩定且長期任職的員工138
企業間員工的生涯規劃140
少數股權141
結論142

第五章　克萊斯勒的延伸企業：流程145
改變的動力151
克萊斯勒的新模式155
建立信任155
全公司的知識分享—SCORE專案163
專屬資產171
克萊斯勒的延伸企業：美國式體系172
結論174

第六章　克萊斯勒的延伸企業：成效177
快速上市的經濟學180
減少產品開發成本185
節省生產成本189
減少交易（採購）成本193
品質改善195
增加市場佔有率與收益性197
與克萊斯勒延伸企業相關的風險198
結論200

第七章　打造延伸企業的經驗203
謹慎選擇企業成員：策略性區隔供應商205
為延伸企業創造認同213
要有耐心，因為延伸企業需要時間成長與發展218
結論226
總　結　展望未來的模式229
豐田汽車與戴姆勒克萊斯勒的未來方向232
模組化的延伸企業232
企業的垂直延伸239
戴姆勒克萊斯勒延伸企業的未來242
有關協同合作優勢的最後想法246
中英名詞翻譯251

　　觀察廿一世紀新世代裡的產業互動與企業關係，「競爭」雖然還是企業在市場中爭取勝出的必要手段，但是，如果企業僅止單方面講求以競爭來打造成果，而無視於企業優勢來源的形成主力－企業間綿密的協同合作所創造出來的總體能量，那麼，企業在缺乏能量運作的情況下，光靠競爭手段的使用，是絕對難以在市場上長久出線的。因此未來企業與產業的優勢，訴求的正是這種經由「collaborate」（協同）所產生的總體能量。所謂「collaborative」，分解其字根與字首的組成之後，所得到的意義即為「col」——共同——以及「labor」——勞力；如果以其中文字義來看，合眾之力即為「協同」。因此，以相互信任為基礎，集結一價值鏈上眾家企業及廠商之共同力量，發展成為緊密之協同合作與知識分享的關係以及整合的生產網絡，便是現今與未來企業優勢經營的最高原則——協同優勢；而透過此一協同合作的流程所集結而成的企業團隊，便是創造協同優勢的主力部隊——延伸企業。

　　在當今新經濟時代的發展及演變中，處於生產價值鏈中各個環節的企業，都是環環相扣、緊密相連的。因此，當整個觀察的角度，不再著眼於單一企業體的優劣勢，而是放大到整體價值鏈的全貌時，所謂的競爭優勢，指的便是所有延伸企業的協同優勢。而最能將延伸企業協同優勢發揮到淋漓盡致的代表企業，便是以「豐田式生產系統」舉世聞名的豐田汽車，以及後來師法豐田汽車變身成功，因而得以脫胎換骨的克萊斯勒。正因為豐田汽車是第一家深刻瞭解到市場競爭型態已經轉變成為價值鏈與價值鏈相互對決的企業，因此，豐田汽車主動打開與供應商協同合作的大門，以信任取代懷疑、以面對面的溝通化解合約可能產生的爭議、以知識分享與轉移來持續督促延伸企業的學習與成長，並透過專屬資產投資等各種方式，不斷致力於協助供應商提高整體生產網絡的生產力與品質。

　　因而，豐田汽車所打造出來的延伸企業，不僅能在與其相同的人文及產業背景的日本環境裡，輕取其他的企業網絡，而且就算是跨足到不同人文及產業發展環境的美國時，也能在最短的時間內，快速獲得美國供應商的認同與支持。豐田汽車所塑造出來這般延伸企業的網絡模式，會不會只能適用於日本的企業文化，而無法移植到美式企業文化裡加以深耕呢？從克萊斯勒痛定思痛、改良出一套有別於豐田汽車的運作方式，改善其與供應商之間原本鬆散、乃至於互不信任的關係，並進而為整體延伸企業發展出一致的共同目標、有效進行協同合作的態勢加以觀之，一套源自於日本豐田汽車，成功移植到美式企業並獲得轉型的延伸企業協同優勢，已經在克萊斯勒的身上獲得了最佳的驗證。

　　《協同優勢》一書發行的目的，便是藉由豐田汽車與克萊斯勒在延伸企業上創造協同優勢的真實過程，來反應出一個對當今企業網絡發展而言可說是最重要不過的觀念，那就是「三人同心，其力斷金」。在產業疆界漸趨消逝、企業界限愈發模糊的競爭市場裡，唯有協同合作才是企業網絡能夠創造並長久維繫優勢競爭的主要泉源。汽車產業如此，所有類似的複雜產品產業亦復如此。