開發．營業．後勤的小集團流程改善活動《透過全員參與推動經營革新》

前言

　　小集團流程改善活動，包括QCC活動、針對部門經理和後勤部門重要課題的改善、跨部門團隊的改革活動等，由於能迅速解決因經營環境快速改變而帶來的各種經營課題，對於建構有活力的企業組織來說，有非常大的效果。但是在經營全球化的急速進展中，開發和營業等非製造部門，扮演越來越重要的角色，應該如何在這樣的職場中，推動小集團流程改善活動，正是許多企業的煩惱。

　　在日本品質管理學會的「管理間接部門之小集團改善活動研究會」中（第36～37年度為公募研究會），深入分析了在許多企業中管理間接部門推動小集團流程改善活動的成功案例，同時針對國內e -QCC（QCC進化版）最近的活動，和海外六標準差的活動進行研究。另外，在QCC本部主辦的第39屆QCC發表會，日本品質管理學會主辦第123屆發表會的結果公布後，也同時獲得各方寶貴的意見。

　　本書根據研究成果彙總整理出，在管理間接部門推動小集團流程活動之時，其基本要件和實務上的具體工具。在此同時，如果能依照PDCA循環不斷進行的話，就能更有效果和效率地達成目標，為了強調此一流程的重要，因此特別使用「流程」這個詞彙。

　　第1章說明了小集團流程改善活動的目標。在第2章中，則針對在管理間接部門中，推動小集團流程改善活動的困難點，提出具體實例說明。知道困難點在哪裡，並不代表就能成功推動，要能了解其中與製造部門的差異點，和其對小集團流程改善活動產生的影響後，在此基礎上再思考具體的推動方式和工具。

　　在第3章中，將如何在管理間接部門中，實際推動小集團流程改善活動，分為9項推動基礎並進行說明。考慮到管理間接部門的多樣性，應該極力避免採取統一的方法論填塞。也就是說，應該要列出複數的方法，但同時，又有可能會導致出難以理解何時該採取何種方法為最佳。如能充分理解書中說明的內容，同時根據各部門的特性進行推動，以這為基礎，並將書中所提到的方法加以組合，就能創造出適合各部門型態的小集團流程改善活動。

　　在第4章中，則延伸了第3章中所述之基礎，提出管理間接部門的小集團流程改善活動的實踐案例。要能充分理解9項推動基礎之間最好要如何互相組合，如此才能發揮成效。此外，在第5章中整理了對未來的期待，和今後在管理間接部門中推動小集團流程改善活動相關的課題和發展方向。

　　各章節的執筆者如下所示。此外從「小集團改善活動研究會」的成員，在研究會中發表管理間接部門推動小集團流程改善活動案例的人員，和成員以外的各方都獲得很大的協助。

中條 武志 （中央大學） 第1章、3.1節、第5章

岩崎 正俊 （元三電公司） 第2章、3.4節

涌田 亮一 （富士通公司） 第2章

尾辻 正則 （日本科學技術聯盟） 3.2節、4.3節

前田 義人 （豐田汽車公司） 3.3節、4.5節

藤川 篤信 （Activa研究所） 3.4節、4.9節

羽田 源太郎（日本科學技術聯盟） 3.5節

村川 賢司 （前田建設工業公司） 3.6節、4.4節

杉浦 忠 （Management Qualtx） 3.7節

中野 至 （Management T&K） 3.8節

須加尾 政一 （Konica Minolta Business Expert 公司）＊ 3.8節

大藤 正 （玉川大學） 3.9節

高木 美作惠 （夏普公司） 3.10節、4.1節

寺澤 壯一郎 （職場活性化中心） 3.10節

中野 寧 （柯尼卡美能達公司）＊ 4.2節

青野 洋已 （住友建設製造公司）＊ 4.3節

青木 寬 （豐田汽車公司）＊ 4.5節

深澤 行雄 （三電公司）＊ 4.6節

玉浦 賢二 （日產汽車公司）＊ 4.7節

山田 佳明 （Komatsu Utility 公司）＊ 4.8節

注）＊記號者為小集團改善活動研究會成員以外的執筆者

　　本書提示的模型或工具，具有能聚焦於管理間接部門推動小集團改善活動的特性，其適用範圍廣泛，能有效地展開包括與TQM、TPM、JIT、ISO、六標準差等全公司的活動，而且能相互組合，並活用於企業組織的持續發展和超越經營環境變化。期待讀者能參考本書的內容，並根據管理間接部門的特性，進而創造出更多新型態的小集團流程改善活動。

　　本書除彙整了研究成果外，更蒙獲許多在企業組織內，親身實踐小集團流程改善活動的實務人員、研究人員等各方寶貴意見。此外，本書出版之際，也深獲日科技連出版社的薗田俊江先生（為研究會成員）、鈴木宏兄的大力協助。在此特別的感謝各位。

日本品質管理學會

管理間接部門之小集團改善活動研究會

主編 中條武志

前言

　　小集團流程改善活動，包括QCC活動、針對部門經理和後勤部門重要課題的改善、跨部門團隊的改革活動等，由於能迅速解決因經營環境快速改變而帶來的各種經營課題，對於建構有活力的企業組織來說，有非常大的效果。但是在經營全球化的急速進展中，開發和營業等非製造部門，扮演越來越重要的角色，應該如何在這樣的職場中，推動小集團流程改善活動，正是許多企業的煩惱。

　　在日本品質管理學會的「管理間接部門之小集團改善活動研究會」中（第36～37年度為公募研究會），深入分析了在許多企業中管理間接部門推動小集團流程改善活動...

第1章　小集團流程改善活動及透過全員參加進行經營革新
1.1 小集團流程改善活動和管理間接部門
1.2 小集團流程改善活動的目標
1.3 小集團流程改善活動中個人應有的職責

第2章　在管理間接部門中推動小集團流程改善活動的困難
2.1 管理間接部門的特性
2.2 在管理間接部門中落實小集團流程改善活動的困難

第3章　管理間接部門中小集團流程改善活動的推動方法
3.1 如何克服困難
3.2 建立溝通平台
3.3 推動結合注意流程與分享Know-How的活動
3.4 業務流程和進度與品質的可視化、數值化
3.5 選擇適合該部門的主題、說明選題方法
3.6 同時推動部門持續型和跨部門限時型的活動
3.7 活用適合管理間接部門的改善步驟或工具
3.8 評價改善與經營能力並務求向上提升
3.9 經相互學習使活動活性化
3.10 明確定位小集團流程改善活動在全公司的位置

第4章　管理間接部門中小集團流程改善活動推動案例
4.1 夏普的R-CATS活動
4.2 柯尼卡美能達公司的新挑戰活動
4.3 住友建設機械製造公司的小集（CS Circle）活動
4.4 前田建設工業小組活動和人才育成
4.5 豐田汽車展開T-PK活動
4.6 三電公司的ACTION 21活動與MARP活動
4.7 日產汽車的V-up活動
4.8 進化後的QCC團結圈活動
4.9 全新的世界

第5章　管理間接部門中小集團流程改善活動之今後課題與發展
5.1 小集團流程改善活動的推動根本原則
5.2 調查本身的職場環境並選擇適合的推動方法
5.3 對於新時代小集團流程改善活動的期待

第1章　小集團流程改善活動及透過全員參加進行經營革新
1.1 小集團流程改善活動和管理間接部門
1.2 小集團流程改善活動的目標
1.3 小集團流程改善活動中個人應有的職責

第2章　在管理間接部門中推動小集團流程改善活動的困難
2.1 管理間接部門的特性
2.2 在管理間接部門中落實小集團流程改善活動的困難

第3章　管理間接部門中小集團流程改善活動的推動方法
3.1 如何克服困難
3.2 建立溝通平台
3.3 推動結合注意流程與分享Know-How的活動
3.4 業務流程和進度與品質的可視化、數值化
3.5 選擇適合該部門的主題、說明選題方法...