管得有理－賴士葆談管理

推薦序─1
為什麼說是「管得有理」！
許士軍
近年來有許多機會為管理書籍撰寫序文，對於個人來說，也因此獲有機會事先獲知這些書的內容，先睹為快。超過一二０本書的序文寫下來，逐漸形成一種心態，那就是除了自著作本身獲知其內容外，更想知道作者的身世和背景。造成這一心態的原因，一方面是透過對作者背景的了解，必然可增加對於書中文字背後涵義的掌握，另一方面，誠如最近方以高齡辭世的杜拉克先生在他的那本＜旁觀者＞回憶錄中所說的話：「人比概念有趣得多！」
目前有幸事先拜讀賴士葆教授新著：《管得有理》並應邀寫幾句感言時，馬上湧上心頭的，反而不是這本書的內容，而是這一位作者三十多年來的豐富經歷和奮鬥過程。由於這一層人生的磨鍊使得他不是一位單純的管理教授，讓讀者從這本書中所獲得的，也不限於是一種學者的觀點。
以賴教授的教育背景來說，可說是科班出身的。他在成大所學的是機械工程，稍後進入政大企研所攻讀MBA，然後負笈美國獲得管理學博士學位。返國後回到母所任教，並擔任所長工作。然而，在一連串在學業和學術界方面成就之外，他也可說是黑手出身，包括有幾個階段在機械工廠現場工作，做過廠長，在這環境中讓他有機會獲得如何將管理理論與方法應用到實務上的深刻體驗，也使他經歷了如何帶人做事的實務磨練。
除了在生產事業的工作經驗外，賴教授又曾擔任中華民國管理科學學會秘書長長達八年之久。如許多人所知，這一個習慣上被稱為「管科會」的非營利性學術團體，不但歷史悠久，規模亦為同類機構之冠，在賴秘書長主持之下，使得組織朝著活潑化與健全化方向蓬勃發展，贏得產官學各界之好評與尊重，這也充分表現這位出身教育界的秘書長所擁有的實務執行能力。
賴教授另一個發揮得淋漓盡致的舞台，就是前後擔任一屆國大代表和兩屆立委，有機會參與全國性政治工作。值得一提的是，在這舞台上，他的專注投入和專業表現贏得媒體評選為最佳立委第一名，尤其在財經問題以及維護中小企業利益方面的努力，令人印象深刻。在政治的道路上，他也不是一帆風順，曾經在追求連任立委的一次選舉中，居然在人人都認為必然當選的期望中意外落選，不過經過一段沉潛，他接著又在競爭最激烈，同時水準也最高的台北市南區，以最高票當選，這樣反而表現出這位由教授出身的政治鬥士的堅持和韌性。
可以想像得到的，在這麼豐富而多彩的經歷中所提煉的觀點，表現在他自己的專業領域上，必然有其深刻性和宏觀性。整體言之，本書的觀念架構包括三個層次：在首篇中，他採取一種整體觀點，自管理觀點探討企業面臨的重大問題，如對於環境脈動的掌握、企業文化的塑造、公司治理的強化以及管理模式的建立等等；接著在第二篇中針對企業各重要功能的管理，包括行銷、品質、人資、科技和財務等，提出他自己的心得；最後他以五章的篇幅深入探討個人如何做好自己的生涯規劃的各種問題，這對於準備進入，或已經身處戰場的人來說，作者無私地讓大家分享他自己的人生體驗和心得。
本書在內容上是十分實務化和在地化的，譬如他以國人成功企業家，如王永慶先生等為例，說明他的觀點，同時在他所選擇的許多管理問題和方法──如走動式管理、員工認股、置入性行銷以及六標準差方法的應用等──都可說是當前國內企業界所關心的問題。讀者也會發現，儘管本書取名為「管得有理」，事實上，作者在他的文字間，除了理性外，也充斥著感性的一面，這是由作者的人生體驗所釀造的。
個人有幸，自賴教授進入政大研究所開始，以至於在管科會工作期間，都有密切合作的機會，因此得以對於這位兼具學者，執行家以及政治鬥士身份者的治學、為人和做事有較貼進的認識。現在藉著寫這篇短短序文的機會表達個人對他的認識，誠屬人生快事，同時也做為向讀者誠懇地推薦閱讀本書的理由。
（本文作者為元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長）

推薦序─2
管理能力，決勝負的關鍵

劉水深

企業經營環境的變化，隨著科技的發展及全球化的趨勢，不但愈來愈快，而且愈來愈複雜。企業不論規模大小，目標市場在國內或國外，都無法避免這些排山倒海而來的衝擊與挑戰。如果不能有效地因應，並進一步創造優勢，尋找發展契機，再大的企業也可能瞬間瓦解，而身處其中的個人也難倖免要遭遇轉業的窘境。面對此等嚴苛的未來，企業或個人都要設法提升自己的能力，創造競爭優勢，才能通過層層的考驗。而管理知識不但是企業用以突破難關的重要憑藉，也可以作為個人生涯發展之指引，是現代人不可或缺的基本知識。
本書從企業與外在環境的互動及內部環境之建構切入，再論及各個企業功能之管理，最後談到如何做好個人管理，包括個人能力的培養、生涯發展之規劃、人際溝通及個人理財與健康管理。全書層次、條理分明，書中除了闡述一些基本的管理理論外，更輔以豐富的案例來說明這些管理理論，讓讀者可以更加深入瞭解理論的內涵及其應用。
作者賴教授在國立政治大學企業管理研究所與我共事多年，相知頗深，是一位努力又踏實的教育工作者。他擔任教職近二十年，學術著作等身，加上曾在私人企業擔任主管，又曾擔任社團法人中華民國管理科學學會秘書長多年，推動會務，建樹頗多，故實務工作歷練相當豐富。在教職期間亦積極從事企業輔導，協助國內許多中小企業推動企業再造、企業升級，是理論與實務兼具之學者，由他來談管理，頗能切中管理核心問題，尤其是其深入淺出的描述與精練順暢的文筆，更增加本書的可讀性，是企業界及一般青年朋友充實自我的好書，值得大家細細品嚐，慢慢回味。

（本文作者為國立空中大學校長）


第3章　
強化公司治理


董事會結構
談到公司治理（corporate governance），一般都認為美國的發展較為完善，因為美國企業通常比較強調透明度和效率，此外，美國長期以來標榜企業所有權和經營權分開，強調專業經理人的精神，亦有助於公司治理。
企業的權力結構主要可以分為兩大領域：其中之一是董事會與股東大會，另外則是經理部門。前者決定企業未來發展的重大決策，後者則負責日常業務的運作與管理。
現在的企業多半是用公司申請合法的經營權利，在公司治理的條文中，一般都會對董事會的運作有所規範，其中包括董監事的責任、權利，以及股東大會的運作，不過股東大會一年才開一次，在平時，大部分的決策都交給董事會處理；董事會通常一個月開一次會，常務董事大概一週開一次會；監察人則是不定期要做監督的工作。董事會設有董事長，一般是由董事會成員透過選舉投票的方式產生（有些公司也設副董事長），其運作是公司的權力機構。
董事會之下，就是經理部門，以一家結構完整的企業來說，通常會有研發、生產、行銷、財務、人事等部門。實務上，專業經理人的表現會直接影響到營運的績效，但就企業經營的成敗而言，董事會的角色就更加重要了，因為董事會是最高的決策單位，會決定整個企業的策略（Strategy）──做什麼；經理部門主要決定戰術（Tactic）──如何做。根據過去的研究指出，策略制定的重要性遠高於戰術的執行。
一般企業的出資者或為家族成員，或是一群志同道合的資本家，這些家族成員在經營上不見得具備足夠的專業能力。另外，董事會的成員如果是由家族所組成，例如哥哥是董事長、弟弟是監察人，那麼弟弟如何監督哥哥？有些企業的情形更離譜，由先生擔任董事長，太太做監察人。這種複雜的董監事結構，常會發生很多內線交易、利益輪送或掏空等事件，是台灣近年來經濟犯罪的元兇之一。
台灣層出不窮的企業弊案，如五鬼搬運、土地高買低賣，把內部好的資產賤賣給自己的親戚，或者是把自己的土地高價賣給企業，諸如此類的情況非常多；在美國也是因為出現過許多類似的弊案，才讓他們的企業更加體會到董事會運作的重要性。如前所述，董事會可以決定公司發展的大方向，其影響遠大於經理部門，殺傷力之大，除了會影響公司資產的多寡，更會影響到公司未來的生存。
為了作好公司治理工作，金管會證期局己要求上市上櫃公司的董事會必須安排一定數目的外部董監事，這種獨立董監事可以不持股或者持股非常少，即他的持股不能影響到公司的整體結構，但可用他的專業來對公司的營運進行監督，並藉此提高董事會的透明化與制度化。
不過，就算有獨立外部董事，董事會是否可以好好運作也還有討論空間。因為由原本的董事會成員自己出面去找獨立外部董事，通常都會找自己的朋友擔任。試想，指定自己的好朋友張三、李四來任職外部董、監事，僅管他們可能是社會上有地位的教授或專家，但礙於好朋友的關係，會不會那麼認真監督就有待商榷，即使法律上賦予外部董、監事很重要的權責，亦不易做到真正的公正客觀。
有關董、監事的權責，在我國的公司法，規定得很清楚，董、監事就是公司的負責人，一旦公司有什麼問題，董、監事要負連帶責任，不過台灣人都不太有這樣的觀念，通常都抱著應該不會出事的心態。所以從公司所有權的管理來看，台灣的企業要達到做到很完善的制度還有一段很長的路要走。即使像美國已經那麼制度化，會計規範實施得這麼嚴格，還是會發生恩隆、世界通訊等公司作假帳的事件。
除此之外，外部董、監事的酬勞也是大家關注的焦點。一般來說，除了少數公司外，通常都不會太多，包括出席費、交通費總共一個月才兩萬多元，年終如果有賺錢才會分紅，了不起就這樣子，收入不會太高。在收入不多的情況下，外部董監事會花多少時間認真監督，實在是一大問題。
以前，我曾擔任過經濟部國營事業的監察人，問過國營會副主委有關我的權利與責任，他很坦白的告訴我：「你既沒有權利，也沒有責任。」而我的主要工作就是到董、監事會去發言，提一點對公司的建議，如此而已。雖然我不願意白佔位子，努力在董監聯席會裡面認真發言，但總覺得自己的角色淪為橡皮圖章的背書功能，無法有太大的發揮，後來就辭掉了。
其實，要作好公司治理，最重要的仍在於建立起董監事的禮義廉恥即可，否則無論如何規範，都會有百密一疏的情形，而無法收到預期的成效。

董事會影響了決策和公司資產，外部董監事的制度雖可提高董事會的透明度，但並非百分之百的萬靈丹。

專業經理人
前曾提及，公司的所有權和經營權要分開，亦即董事長和總經理應該是兩個管理方向，總經理或執行長是實際去執行決策的人，這個人最好不是老闆，其所負責的是公司的整體營運。不過在國人的觀念裡，所有權和經營權實在很難分開，自行創業的人，通常都有一定的目標，倘若沒有事必躬親或管事就覺得沒有安全感，更遑論要把公司交給另外一批人。
現在是講求專業分工的時代，若交給專業經理人來管理，照理講會有較好的經營績效。專業經理人的制度是經營團隊必須要對企業的盈虧負責，老闆把經營權交給經營團隊，簽訂三年期或更長的合約，然後在此時間內訂一個目標，如果達到目標再加額外獎勵，若達不到，則可更換經營團隊。
不過，專業經理人制度也有其缺點，不論美國或台灣都是一樣，在評估專業經理人的績效上，其實有些困難，也許有的人會認為看看財務報表即可，但有時帳是可以作假的，特別是營業額很大、很好看時，就愈有可能出問題。在美國，有些企業會以股價做為評估經理人績效的指標，但股價雖可反映出一家公司的價值，卻不適合做為衡量經理人或執行長績效的唯一指標。
此外，若直接從股價來評斷專業經理人做得好不好，會讓很多專業經理人為了維持股價而僅著眼於短期的利益，忽略了長期利益。假如有員工建議要開發一個新產品，總經理常常會問：「幾年內可以回收？」如果答案是三到五年，甚至五年以上，總經理大都會拒絕，因為他們的管理合約可能只簽三年而已，在這三年的期限內要是沒有績效，可能就會落得滾蛋的命運。此外，研發的投入成本很高且初期的效益不易看出，常會讓同意投入研發的專業經理人投入很多資源，結果卻讓其研發成果變成下一任總經理的功勞。從人性自私的角度來看，經理人實在不太容易批准這種長期才看得到成效的研發計畫。所以，不少的研究報告都指出專業經理人太重視企業短期利益的結果，常常會犧性掉企業的長期利益。
在台灣，還有家族企業的問題。雖然家族企業是建立在親戚關係的互信基礎之上，讓創業時大家較無後顧之憂，可是一旦企業經營成功，到了要分享成果時，親戚之間往往會為了利益而有激烈鬥爭，過程會相當慘烈，甚至發生翻臉不認人、從此斷絕往來的情形。也許創業時家族成員的向心力比較夠，決策也比較快，但是它主要的缺點就在於不易建立制度，決策不夠透明，以及容易發生「近親繁殖必生白痴」的問題。試想，如果一項事業都是同一家族的人在經營時，同質性太高，企業很難有爆發力和創新力，沒有創新力就很難有競爭力。現在國內有許多企業，如震旦行、宏

推薦序─1為什麼說是「管得有理」！許士軍近年來有許多機會為管理書籍撰寫序文，對於個人來說，也因此獲有機會事先獲知這些書的內容，先睹為快。超過一二０本書的序文寫下來，逐漸形成一種心態，那就是除了自著作本身獲知其內容外，更想知道作者的身世和背景。造成這一心態的原因，一方面是透過對作者背景的了解，必然可增加對於書中文字背後涵義的掌握，另一方面，誠如最近方以高齡辭世的杜拉克先生在他的那本＜旁觀者＞回憶錄中所說的話：「人比概念有趣得多！」目前有幸事先拜讀賴士葆教授新著：《管得有理》並應邀寫幾句感言時，馬上湧...