Steven J. Spear

得獎紀錄：前言（推薦序）－破壞性創新大師克雷頓˙克里斯汀生　專文推薦

作者自序

謝辭

第一章　跑在兔群前面

第二章　複雜性：好消息和壞消息

第三章　複雜系統如何失敗？

第四章　複雜系統如何順利運轉？

第五章　海裡、空中、網路上的高速組織

第六章　能力一：系統設計和運作

第七章　能力二：問題解決和改善

第八章　能力三：知識分享

第九章　能力四：開發他人的高速技能

第十章　高速的危機復原

第十一章　打造高速的醫療組織

第十二章　結論

媒體推薦：元智大學管理研究所遠東管理講座教授 許士軍

遠雄事業團董事長 趙藤雄

破壞...

前言（推薦序）

「理論」（theory）這個專有名詞，被大多數講求實務的經理人，扣上一個莫須有的罪名，認為它和「假設推論」（theoretical）這個不切實際的名詞形影相隨。其實，一個好的理論是圓滿可行的。因為，一個透澈周延的理論，就是一個清楚闡明因果，權衡實際狀況應運而生的論述（contingent statement）。舉例而言，萬有引力定律其實就是一個非常好用的理論，它讓我們無須蒐集實驗數據，就能預測出結果，譬如，假如我們步出懸崖，就會摔下去。好的理論讓我們得以準確預測出行為的結果。

即使多數經理人不認為自己走理論取向（為理論所驅使），但他們其實都是貪婪的理論消費者。經理人每次所擬定的計劃，或採取的動作，都本於某個理論或心智模式。因為，他們的潛意識引導他們去相信，根據理論執行，才能得到想要的結果。問題是，經理人鮮少意識到自己正在應用理論，也常常發現自己用錯了理論。那是因為，缺乏有自覺、值得信任，以及可以造就成功的因果理論，以致於，企業想成功似乎得碰碰運氣。

由於在預測管理和革新上，好理論扮演著核心角色，因此我在學術生涯中，窮盡心力研究什麼是好理論？如何分辨出好理論或壞理論？我曾試著幫助研究者，學會如何建立有效理論，讓經理人可以倚賴，以便他們的行動能獲得預期的結果。但很遺憾，我們對理論建構過程的瞭解已經合而為一，且大部分管理的相關研究或論述，成績都不忍卒睹。

那些寫給經理人看的管理書籍，大部分不是壞理論，就是不值得信任。我並不是唯一做出這種結論的人，史丹佛大學的傑佛瑞‧菲佛和羅伯特‧沙頓（Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton）兩位教授，以及倫敦商學院已故教授蘇曼特拉˙戈夏爾（Sumantra Ghoshal），都曾就此問題振筆疾書。瑞士洛桑國際管理學院羅森維教授（Phil Rosenzweig）最近出版的大作《光環效應》（The Halo Effect），則是對大多數管理研究，最嚴厲、中肯，最具說服力的起訴書。

有個忠厚、開朗、謙和的年輕人，名叫史帝芬˙史畢爾。他在十二年前，以哈佛商學院博士生的身分，走進這個缺乏健全理論的管理世界。很幸運地，他拜入肯特˙鮑恩（H. Kent Bowen）教授門下，受到大師親炙。鮑恩教授是世界級頂尖材料學家，對科學家而言，用科學方法建構健全的理論是他們的第二天性，而且，他們對管理研究水準的失望，正好與我心有戚戚焉。鮑恩和史畢爾決心解開的那個謎題，相當引人注目。

基於豐田本著開誠布公的態度，讓它的成功「秘訣」早已被寫透透，但就是沒有其他公司能夠複製豐田的成就，能在持續獲利下，不斷製造出更好、更便宜的車子（持續進行調整，以達到品質和性能的改善）。鮑恩和史畢爾根據直覺判斷，認為先前學生所觀察到的豐田方法，其實只是系統的「加工品」（artifacts），如（低庫存的）精實生產、即時的「拉式」排程生產。

這個直覺後來證實是對的。然而，這些研究者所關心的是，一家工廠是否具備這些屬性及其營運績效之間的相關性。沒有任何學者曾去挖掘這個「因果機制（the causal mechanism），而這正是導出史帝芬名之為「自我改善系統」的關鍵。反之，許多企業研究者，偏愛在網路上，或是從易於取得的資料庫中，蒐集資料和數據，讓自己舒舒服服地坐在研究室中進行分析。而史帝芬卻是真正走進豐田，及其供應商和競爭者的工廠，從基層工人做起，由內而外地徹底瞭解並回答這個問題：「當這些人在設計和改善一道流程時，他們如何在思考？」史帝芬的興趣不僅止於製造和組裝的流程，還跨及其他種種流程，如員工訓練、產品設計、建立管理力量，以及設備維修。每個晚上，史帝芬回到寢室，煞費苦心地一一記下他所觀察到的每件事。

在那些極其翔實的細節外，史帝芬用心淬煉出豐田人的精神模式和架構（distilled the mental models and frameworks），那是他們在設計、運用和改善任何一種流程時，發自本能遵循著的信念。這些東西雖未形諸於文字，但豐田人卻發自本能地奉行著，好像這些規則就刺在他們的手背上。即使是豐田的最高階主管，都沒有人能清楚說明那種根深柢固的文化本能。然而，當史帝芬描述這些情況時，他們又忙不迭地同意，自己的行為確實受到這些本能的牽引。

史帝芬發現了，潛藏在豐田生產系統成就中的根本因果機制。我由衷認為，歷史自會定奪，史帝芬的博士論文將是哈佛商學院有史以來最好、最具影響力的論文，連我個人以研究「破壞性創新」現象而完成的博士論文，也自嘆弗如。

我們很慶幸，哈佛商學院邀請史帝芬留在母系任教，讓鮑恩教授和我能夠以同事的身分和他繼續合作。正如偉大的科學史家湯瑪斯˙孔恩教導我們的，要建構一個內在和外在效度兼具的理論，關鍵在於察覺異常。也就是在現有的因果關係解釋中，發現那些無法產生理論所預測成果（產生科學發現）的例子。一般研究者以為，愈多的實例就愈能強化理論的內涵，但其實，他們所用的例子只不過拉抬了統計數字的意義。至於建構理論所必需的科學方法，在這類理論中卻毫未派上用場，然而，這正是史帝芬接下來所要做的。

就這一點，那些研究豐田系統加工品的人曾經說服我們，這個系統只有用在生產個別實體產品的製造產業，才能發揮果效。在一個尋求異常（anomaly-seeking）的模式中，鮑恩教授和史帝芬決定去瞭解，這個他們所發現，後來名之為「豐田生產系統之ＤＮＡ」的架構，是否也能在一個危險、複雜、高成本流程的產業中，導出類似的成果，譬如製鋁這種和汽車組裝線差距極為懸殊的產業。史帝芬在這個研究階段中，沒有任何現成的資料可供參考，因為除了豐田，從未有任何公司採行過這種規則。因此，史畢爾和鮑恩把這套規則教給美鋁主管，並協助他們層層傳授，讓公司上下全都學會。接下來，管理階級應用這套規則，以「美鋁業務系統」（Alcoa Business System）之名，重新設計公司內的每一種流程。結果獲得相當驚人的成果。在一個從來沒人認為豐田模式能夠適用的產業之中，這家公司卻提出了這樣的財務報表：「美鋁業務系統」的實施，每年為他們省下超過十億美元。由於史帝芬已經超越觀察屬性和結果之間的相關性，也清楚陳述因果關係中的基本方法，因此，這個規則證明能在這個截然不同的產業中奏效。接下來，史帝芬繼續努力尋找一個屬性極為不同的產業，希望能證明，豐田架構無法在那個領域生效。為了助他一臂之力，鮑恩教授和我，邀請他到產業世界的另一端，接受一項挑戰――這個因果機制，也就是豐田規則，雖然可以在汽車、床墊和鋁製造業發揮作用，但我打賭，它不能用來管理極端複雜的服務業，如醫院。

首先，我們為他安排幾個機會，請他到波士頓一家小型區域性醫院為主管上課。然後，再到匹茲堡的幾家大型醫院繼續實驗。他協助醫院主管培訓員工，讓他們瞭解，如何根據這個規則去設計流程，以及在初期設計階段即顯露出瑕疵時，要如何迅速改善。同樣地，這次在避免疏失、降低成本及挽救生命各方面，成果還是十分可觀。

不尋常的是，史帝芬發現，在這套規則的管理下，這些醫院員工的工作情緒比以前快樂許多。因為這套規則，讓他們得以輕易修補好令人沮喪的破損流程。

相較於大多數人所研究的這類問題，史帝芬所發展、推敲、精煉、測試出的這些持續改善流程的理論，其前後關係極其錯綜複雜。汽車，是由一萬多個零件所組裝而成的產品，這代表，有成千上萬個東西可能出錯。鋁，是由造價數千萬美元的大型設備，在溫度、壓力、電壓和速度的運作下製造而成，其製程不僅危險，還得游走在各種化學和物理的可能定律邊緣。醫院，則試圖在數不清的醫療條件下，齊數千人之力，拯救數千人之命。對於如此龐雜繁複的系統，史帝芬不以複雜的解決方案對症下藥，而是見招拆招，分解其複雜性。這些系統，基本上都是由工作、職務接軌和流程方法所組成。你可以整頓它們，甚至把高深莫測的複雜系統，扭轉為高績效、能持續自我改善的系統。

史帝芬做研究的方法是，教導人員採取行動。他的理論品質，則量化為這些系統因而獲致的數十億美元額外收益，以及避開的意外事件和拯救的人命。若非遵循史帝芬的規則，他們就無法達到這些成果。

史帝芬透過尋找不適用這項規則的公司和產業，持續修正自己的領會，但截至目前為止，他仍「未能如願」。這些規則似乎適用性極廣，一旦採行，就能將企業流程導向持續進步的因果機制。無論這些流程的屬性，是了解顧客、根據顧客需求設計產品，或是在持續提升品質、降低成本的條件下製造產品。

《佼兔智慧學》不是那種輕鬆、具娛樂性，在舊金山機場隨手買得到，且在飛抵波士頓的短短幾小時內就能翻完的平裝書。書中毫無言不及義的廢言，也沒有一蹴可幾的萬能解決方案。但卻可能是，迄今為止，品質和流程領域中，最具洞察力的著作。

史帝芬˙史畢爾的研究，通過了成為好管理理論的每一項試煉。於內在，這個理論能站得住腳，也就是研究結論明確地導源於假設前提，將其他似是而非的替代性解釋一一排除；於外在，此理論能廣泛適用於各種性質殊異的產業。更值得讚賞的是，這些概念的效度，並非建立在過去其他資料庫的運用，反而是經由在營運狀況欠佳的公司內，實地應用這些因果規則而得到驗證。當這些公司學會遵循這套規則後，隨即在產品和服務的品質、成本和獲益上見到持續的改善。因此，史帝芬教會我們的不僅是要做什麼，而是如何去做。

曾為史帝芬的同事和指導老師，我將此視為個人最重要的經歷之一。我希望從本書的內容當中，你能從史帝芬身上學到我和他共事時，所獲得的寶貴洞見，即便只有一小部分。在他的領域中，無人能望其項背。

克雷頓˙克里斯汀（Clayton M. Christensen）

哈佛商學院

羅伯和珍˙希齊克講座企管教授

二ＯＯ八年七月於麻州波士頓

（Robert Cizik，Cooper Bussmann庫柏工業前董事長、總裁、執行長，與其妻Jane成立同名基金會Robert and Jane Cizik Foundati

前言（推薦序）

「理論」（theory）這個專有名詞，被大多數講求實務的經理人，扣上一個莫須有的罪名，認為它和「假設推論」（theoretical）這個不切實際的名詞形影相隨。其實，一個好的理論是圓滿可行的。因為，一個透澈周延的理論，就是一個清楚闡明因果，權衡實際狀況應運而生的論述（contingent statement）。舉例而言，萬有引力定律其實就是一個非常好用的理論，它讓我們無須蒐集實驗數據，就能預測出結果，譬如，假如我們步出懸崖，就會摔下去。好的理論讓我們得以準確預測出行為的結果。

即使多數經理人不認為自己走理論取向（為理...