王建和

5.3開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」

管理者都知道，績效考核最容易得罪人。有的管理者為了不得罪人，績效考核評分環節都給員工打高分。到頭來，「小白兔」式員工不害怕被降薪，「驕嬌二氣」更加濃厚了；「明星」式員工付出再多也得不到回報，便不再繼續努力做業績。這就完全失去了績效考核的意義，團隊遲早要散。

關於這個問題，馬雲在阿里的重要發展階段反覆強調過。他曾經在員工大會中直言不諱地說過這樣一段話：

「如果有些人每天早上開著跑車上班，心裡想著：既然馬總說不能離開，那我就不離開，反正我還有淘寶和支付寶的股票，就待個五年，公司替我賺錢，我就永遠不幹活了，這兒逛逛，那兒逛逛，也不需要努力工作。這才是最大的災難。我們最討厭、最擔心這些身在公司心卻不在公司的人。如果發現公司裡有這樣的人，我們一定會採取措施，一定不會讓這樣的人繼續留在公司裡。出工不出力的員工必須嚴懲，不然就對不起新加入的人，對不起勤奮的人，對不起信任我們的股東，對不起未來。這是我最想強調的。」

除了阿里以外，網易等許多知名企業都十分推崇「快樂工作」的理念，他們試圖透過寬鬆化、人性化的管理模式，為員工打造一個更好的工作環境，最大程度激發員工的工作熱情。但這種模式也是有底線與原則的，即根據考核賞罰分明。只有這樣，才能讓每一位員工做到有原則、有底線，在工作中不混日子，將工作視為事業，並為之奮鬥。

為此，阿里提出了「271」制度。事實上，「271」制度並非阿里原創，它與「雙軌制績效考核」一樣，是中供鐵軍的早期奠基人關明生從奇異帶過來的。

如今，奇異已經不怎麽堅持「271」制度了，但阿里還在堅持。在阿里，任何一個團隊都有「271」排名，甚至每一個層級都在貫徹「271」制度。

什麽是「271」制度

「271」制度，就是管理者每季度、每年根據「雙軌制績效考核」，把員工劃分為三個等級：

第一等級②：是超出期望的員工，占全體員工的20%。

這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是阿里核心價值觀的踐行者。阿里高層將他們視為公司的驕傲，不斷提拔他們到重要職位。

第二等級⑦：是符合期望的員工，占全體員工的70%。

這類員工認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒問題，但業務能力中規中矩，並無突出表現。阿里的大多數員工都是這種類型。公司將對他們進行針對性的培養，挖掘其潛力，鞭策他們進入20%的佼佼者行列。但與此同時，阿里也不放鬆對其價值觀考核，以免他們思想懈怠，下滑到最低的等級。

第三等級①：是低於期望的員工，占整體的10%。

這類員工也許表現得很差勁，也許業務能力非常突出，但他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里的用人理念，業績拔尖但價值觀考核不過關的是「野狗」式員工，是管理者要開除的對象。

「271」制度是最重要的管理抓手和領導力訓練工具

「271」制度之所以能夠涵蓋全部員工，是因為其評分是以「是否達成目標」為依據的。企業的各級目標確定了企業發展方向，其中包括了短期目標、戰略目標、願景目標，依次層層遞進至「基業長青」的使命目標。根據目標評分，需要管理者花費大量的時間與精力，確保每一位成員的短期績效目標服務於企業的各級目標。這是該考核制度制定的前提。

管理者在判斷一個員工的工作目標、觀念是否與管理者自身的理念、企業的目標達成一致時，可以透過詢問員工以下問題進行判斷：

你的上級管理者是透過什麽樣的方式來評定你的工作成果的？

你的上級管理者最欣賞你工作中的哪個方面？

你的上級管理者認為你最需要改善的地方是什麽？

管理者在問這些問題的過程中，如果發現能夠回答這個問題的員工很少，這代表著管理者的管理機制與方法可能存在疏漏，讓員工無法認清自身應該做什麽事。這時，管理者就可以透過「271」制度，用強力有效的方式幫助員工明確自身的定位與職責。

「271」制度的順利實行，會促進管理者與員工的溝通與交流。例如，有些管理者在任用「1」這部分員工時，往往會因為捨不得而錯失「炒掉」他們的最佳機會，從而給企業造成損失。透過有效的溝通會及時發現這類員工的風險爆發期，從而規避風險。除此之外，「271」制度還會使管理者在管理的過程中，更加注重員工的成長，及時對員工進行評價與回饋。

值得注意的是，有的管理者剛剛晉升，沒有管理經驗，在管理的過程中，沒有促使員工的業務目標與企業的目標達成一致，也沒有進行溝通。因此在辭退員工時會產生愧疚感。這是每一位管理者都會經歷的過程，只有不斷地積累經驗，提高自身的領導與管理能力，才能成為一名合格且優秀的管理者。

「271」管理：抓「2」，輔導「7」，解決「1」

那麽，管理者要如何對20%、70%和10%的員工進行管理與區別對待？

在日常管理上，管理者只要重點關注兩頭就可以了，也就是要抓住「2」，解決「1」；中間的「7」，則需要輔導。

❶20%員工：立標竿、立榜樣，並給予物質與精神的褒獎

對於團隊裡面表現最好的20%員工，管理者首先是要給予大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、培訓以及其他各種各樣的物質、精神獎勵。管理者要注意的是，一定不能怠慢「明星」式員工，要讓優秀的人得到最好的獎勵。

在阿里，「271」中的「2」要擁有整個激勵份額的30%至50%。比如，今天要獎勵十個人，獎金總額是10萬元，第一名和第二名拿走3至5萬元，這就是對「271」各類員工在獎勵方面的一些區分。這裡面有個要點是：作為20%的員工，管理者一定要把他們立為榜樣。在團隊裡，榜樣的力量是無窮的，可以給大家指引方向、立標竿，可以讓其他團隊成員沿著榜樣的成長路徑去快速地成長。

在這方面，對於管理者而言最大的挑戰是什麽？最大的挑戰就是：

管理者一定要清楚團隊裡誰是「明星」式員工？

「明星」式員工清楚自己是「明星」式員工嗎？

管理者為「明星」式員工做了什麽？

「明星」式員工往往是內驅力、目標感極強的人。他們不缺目標，他們缺的是職業發展路徑，他們需要的是快速成為管理者，這是管理者能夠為20%員工做的務實之舉。

❷70%員工：做好輔導，幫助他們建立結果思維與目標意識

「7」在「2」與「1」之間，「7」是很難管的部分，代表了業績和價值觀都不突出的員工。對於這70%的員工要採取的管理方式，更多的是技能輔導和周全的目標設定。

技能的輔導。如今很多企業都在對員工進行大量的培訓。但事實上，大多數員工缺的不是簡單的培訓，他們缺的是輔導，缺的是管理者手把手地傳授，就像師傅帶徒弟一樣，教會他們工作的技能。

阿里在這方面做得非常好。阿里有輔導16字方針，叫「我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽」。管理者輔導員工首先不要說，而是應該俯下身來實實在在地做，幫助員工拿到結果，然後在做的過程中「我說你聽」，把積累的經驗詳細地傳授給員工；等管理者教完之後「你做我看」，透過這一步檢驗員工是否學會；最後是「你說我聽」，看員工的方式用得對不對，有沒有抓住竅門。

目標的設定。70%的員工有一個弱點是缺乏目標感。他們和「明星」式員工最大的區別是「明星」式員工往往有著極強的目標感和內驅力，但70%的員工往往缺少清晰的目標。所以管理者要幫他們建立目標感，養成結果思維並培養目標意識，最終形成以結果與目標為導向的習慣。

❸10%員工管理：「心要慈，刀要快」，「不教而殺謂之虐」

優勝劣汰是管理者對待「1」的最有效的方式。正所謂「快刀斬亂麻」，管理者要及時將這部分員工開除，避免造成更大的損失。

就算「1」有極強的業務能力與超高的績效水平，管理者也不能給他們發獎金、漲工資，因為他們不認同企業的價值觀。如果給予他們較高的待遇，這會給其他員工錯誤的信號，會降低員工對團隊的信任。除此之外，管理者就算欣賞這類員工，也不能將公司有限的資源全部放在他們身上，否則就會「禍起蕭牆」。

在阿里，有一個活動叫「圓桌論壇」，管理者不能參加，HR和團隊所有的員工進行座談。我在阿里帶團隊的時候，最怕的就是：員工給我點評「王建和人真不錯」、「王建和對我們很好」。要知道，作為管理者，當你的團隊裡每個員工都說你好的時候，這個團隊就出問題了。這往往代表的是管理者的不作為。管理者一定要做到：對得起好的人和對不起不好的人，一定不能讓優秀的員工吃虧。

為此，阿里採用兩個考核週期，連續兩次排在最末位的10%員工才會被直接開除。其中，年度考核兩年進行一次，季度考核每兩個季度進行一次。將考核週期拉長，是因為員工的行為具有不確定性，可能會隨著時間、環境、市場等因素的變化而改變。拉長週期可以得到更準確且更公正的考核結果。

所以，對於10%員工的處理，挑戰最大的還是管理者。管理者一定不能做「老好人」。對待10%員工的管理核心是：「心要慈，刀要快」、「不教而殺謂之虐」。

在開除這個員工的時候，管理者一定要先問自己：我在這個人的成長過程中做了哪幾件事？

如果你能準確地回答，那麽說明你已經全力以赴了；如果你不能回答，那就是「不教而殺謂之虐」，這意味著該「殺」的不是員工，而是管理者自己。如今，員工在團隊裡最大的危機就是當他不會工作時沒有人教。

管理者需要注意的是，阿里的「271」制度是採取員工自我評估與管理者評分相結合的模式。當考核成績在3分以上或0.5分以下時，必須羅列具體的案例來解釋評分的原因，否則考核成績不被承認。當管理者給員工做完考核後，要和他們進行溝通，討論績效中存在的問題。如果員工覺得不公平，可以向HR反映情況。HR會檢查管理者對該員工的考核內容，進而判斷這個成績是否公平合理。

「271」制度執行不下去，員工一走走一片，怎麽辦？

在為企業服務的過程中，我經常聽見很多管理者略帶委屈地問我：「我們也向阿里學習了『271』制度，但是執行不下去，員工一走走一片，怎麽辦？」

其實，這不是績效考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題：

作為管理者，為什麽要做績效考核？是否有必要進行考核？

員工離職，是管理的問題還是績效考核的問題？

透過這兩個層面的問題，管理者可以從以下兩個方面具體分析「271」制度實行不下去的原因：

其一，管理者可以判斷出企業是否需要做績效考核，「271」制度是否符合公司的實際情況，是否需要更改績效考核的方式等等。

其二，在管理者確定了企業需要做績效考核，且「271」制度是最適合的方式時，可以分析是否因自己的管理問題使「271」制度執行不下去。在分析時，可以考慮工作量、工作目標、工作內容等方面的因素。管理者如果確定了影響「271」制度運行的因素，就要開始考慮解決這一問題的方法。

正所謂「金無足赤，人無完人」，世界上並沒有十全十美的績效考核制度。「271」制度也不例外，但仍然有很多企業在使用，例如阿里。因為這樣的考核制度將考核透明化、具體化，可以幫助每一位員工精確地定位，並提供方向上的引導。透過「271」制度可以讓不合適企業的員工去尋找新的發展平台，從而將更多的資源分配給優秀的員工，在幫助員工成長的同時，也促進企業向前發展。

5.3開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」

管理者都知道，績效考核最容易得罪人。有的管理者為了不得罪人，績效考核評分環節都給員工打高分。到頭來，「小白兔」式員工不害怕被降薪，「驕嬌二氣」更加濃厚了；「明星」式員工付出再多也得不到回報，便不再繼續努力做業績。這就完全失去了績效考核的意義，團隊遲早要散。

關於這個問題，馬雲在阿里的重要發展階段反覆強調過。他曾經在員工大會中直言不諱地說過這樣一段話：

「如果有些人每天早上開著跑車上班，心裡想著：既然馬總說不能離開，那我就不離開，反正我還...

各界讚譽
自序

第1部分「管理三板斧」背後的邏輯

第1章盛傳江湖的「管理三板斧」到底是什麽
1.1 今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實
1.2 「管理三板斧」的由來
1.3 何為「管理三板斧」
1.4 絕大多數企業都是由中基層管理者驅動的
1.5 「管理三板斧」助你快速解決企業管理難題

第2章激活組織，賦能於人——「管理三板斧」的底層邏輯
2.1 一個管理者的首要任務是賦能於人
2.2 讓團隊每一位夥伴相信「相信」的力量
2.3 一個合格的管理者應該有的四大品質
2.4 做好一個管理者須堅守的五條「管理之道」

第2部分「腿部三板斧」實操落地

第3章招聘，是一切戰略的開始
3.1 一切的錯誤從招聘開始
3.2 招聘是管理者的事
3.3 從業務戰略開始的人才戰略

第4章招聘四步曲：選擇大於培養
4.1 招聘第一步：聞味道——價值觀是否匹配
4.2 招聘第二步：明確人才觀——我們需要什麽樣的人
4.3 招聘第三步：設置員工畫像——北斗七星選人法
4.4 招聘第四步：用行為面試法選擇正確的人

第5章開除三步驟：心要慈，刀要快
5.1 沒開除過員工的管理者，不是好管理者
5.2 開除第一步：雙軌制績效考核——賞明星，殺白兔，野狗要示眾
5.3 開除第二步：「271」制度——抓「2」，輔導「7」，解決「1」
5.4 開除第三步：離職面談——「TRF」&「情理法原則」

第6章建設團隊：在用的過程中養人，在養的過程中用人
6.1 團隊意義：一群有情義的人做一件有價值的事
6.2 思想團建一：統一的團隊語言、符號和精神
6.3 思想團建二：把我的夢想變成我們的夢想
6.4 生活團建一：三個關鍵點
6.5 生活團建二：五個一工程
6.6 目標團建一：戰爭啟示錄
6.7 目標團建二：如何帶領團隊打好一場仗
6.8 目標團建三：借假修真，透過現象看本質

第7章獲得成果：目標就是結果，以結果為導向的努力才有意義
7.1 以始為終，結果背後的結果
7.2 設定目標：目標的制定、宣講與分解
7.3 追蹤過程一：輔導員工成長的五大祕密武器
7.4 追蹤過程二：找到藏在日常管理動作中的訣竅
7.5 獲得成果一：做好Review的三個重要維度
7.6 獲得成果二：客戶盤點，鎖定高價值用戶

第3部分領導力修煉
第8章領導力三大修煉：「揪頭髮」、「照鏡子」、「聞味道」
8.1 揪頭髮：培養見木又見林的系統思維
8.2 照鏡子：定位客觀真實的團隊自己
8.3 聞味道：確保團隊有相同的底層特質

附錄：阿里「土話」
後記：一顆心、一張圖、一場仗

各界讚譽
自序

第1部分「管理三板斧」背後的邏輯

第1章盛傳江湖的「管理三板斧」到底是什麽
1.1 今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實
1.2 「管理三板斧」的由來
1.3 何為「管理三板斧」
1.4 絕大多數企業都是由中基層管理者驅動的
1.5 「管理三板斧」助你快速解決企業管理難題

第2章激活組織，賦能於人——「管理三板斧」的底層邏輯
2.1 一個管理者的首要任務是賦能於人
2.2 讓團隊每一位夥伴相信「相信」的力量
2.3 一個合格的管理者應該有的四大品質
2.4 做好一個管理者須堅守的五條「管理之道」

第2部分「腿部三板斧...