逆流而上︰中興通訊在行業冬天中的崛起

從未來的角度看，本書無疑具有珍貴的史料價值︰它真正在用一種冷靜的心態來記錄中國電信業及其代表企業在這30年里發生的故事。它關心的不是熱度而是深度——為了追求代表性而放棄市場轟動效應，這更像在治學，其描述的嚴謹性自然毋庸置疑。——王煜全 Frost & Sullivan中國區首席顧

本書為我們揭示了中興通訊與中國電信設備業成功的宏觀經濟和產業背景，尤其是兩次金融危機如何讓中興通訊能夠迅速在國內市場做大做強，並且進軍國際市場，進而成為歐美電信設備業巨頭“門口的野蠻人”。——周健工 《福布斯》雜志中文版總編輯

這是一家被很多人忽略的企業，它四平八穩，堅持透明度，而與此同時，它的對手華為卻充斥著高調、傳奇和狼性。在沉默的背後，它走的是大多數中國企業的典型發展路徑；

這是一家溫和又不失鋒利的企業，在激烈的市場競爭中，它用自己的技術、效率和踏實的業績贏得了同行的關注。盡管它仍然不那麼知名，但它代表了改革開放以來中國大多數企業的形象；

這也是一家在與中國競爭對手斗智斗勇、與國際同行搶奪地盤中日漸贏得自己地位的中國企業。在電信行業，或者在更廣的範圍內，它的標桿意義和競爭經驗，可以為所有企業提供一種參考。

本書作者尹生經過兩年時間的深入采訪和客觀寫作，描述了中興通訊在兩次金融危機導致的逆境中求得發展的過程。本書在中興通訊個案研究的基礎上，同時描寫了電信行業30多年來的發展路徑和未來走向，為中國企業發展提供了可資借鑒的樣本。

尹生，現為《福布斯》雜志中文版高級采編，曾任《中國企業家》資深記者，《數字商業時代》執行主編，《21世紀商業評論》編委，環球資源旗下《世界經理人》特約評論撰稿人。長期專注于采訪和研究中國最優秀的企業家及其企業，其中包括柳傳志、王傳福、馬雲、馬化騰等等。進入媒體之前，曾任軟件公司產品經理和公關公司撰稿部門負責人。

序一 《逆流而上》序
序二 從制造到創造︰一種經濟學分析
自序
第一章 冬夜，一場盛宴
于是，王建宙便獲得了一種類似羅馬教皇般的影響力︰一方面他在“教民”饑餓時給予他們面包，另一方面他們又因他與某種來自未來的力量相關而對其產生依賴。雖然沃達豐的科勞和AT & T的斯蒂芬森並不指望直接從他手里領到簽單，但僅僅是中國移動背後4億中國手機用戶的一舉一動，就足以對他們產生極大的誘惑。
第二章 墜入深淵
“這將是一場確定每家公司未來全球戰略格局的戰爭。”殷一民用少有的充滿激情的煽動性語氣說道。但隨後形勢急轉直下，從2008年8月7日開始至8月底不到一個月的時間內，中興A股股價的跌幅已經達到31.3%。進入10月後，跌幅再次迅速擴大到60%以上，遠遠海陸空于股指。
第三章 否極泰來
到2008年11月，幾大西方主流設備商中最為羸弱的北電終于走到了破產的邊緣。這一突然的變故無疑讓原本希望抓住中國3G機會的西方設備商大受震動，于是不得不重新在財務上采取更加保守的策略。隨後，隨著金融危機影響的深入，就連最有狼性的華為也不得不放下屠刀，它挑起價格戰的策略空間已經驟然縮小了。
第四章 別人的冬天
說到這里，侯為貴雙眼充滿向往，仿佛已經置身于未來那片廣袤的棕櫚林中，儼然忘記了金融海嘯對電信業產生的破壞性沖擊，忘記了眼前的紛紛擾擾，也忘記了那場宴會中的人和事——那場宴會中的大佬已經有3位離開了或即將離開所在的公司，他們是阿爾卡特朗訊首席執行官陸思博、北電首席執行官扎菲羅夫斯基、諾西首席執行官白偉賢，離開的原因大同小異。而同樣的因素，同樣的環境，作用在侯為貴身上，卻產生了截然不同的結果。
第五章 創業時代
很多年以後，當西方公司回首往事時，一定會後悔這個失誤——如果沒有對被它們主動放棄的中國固話市場的孕育，中國公司根本不可能有足夠的實力介入變化迅速的移動通信市場，也就不可能有後來的全球逐鹿。
第六章 新希望的種子
生存的焦慮和創業的激情歸于平靜，中興迫切需要新的前進動力，以便從優秀走向卓越。很有可能，侯為貴1981年在美國所經歷的那種“仿佛是進入了另一個星球”的震撼在經過近20年的沉澱與醞釀後，突然在某個時刻成為這個越來越茁壯的攪局者的一種秉性，使其逐漸形成了一種懵懵懂懂的國際意識，在自發之中完成了向世界的第一瞥。
第七章 你好，泡沫
全球性的泡沫化過程將幾乎所有西方設備公司和它們的客戶都卷入其中，它們瘋狂地沉溺于資本神話，從而在一定程度上忽視了技術及商業化本身，而泡沫的破滅，又進一步消耗了整個產業鏈的力量，使得3G甚至4G的進程大為延後，這為尚處于從有線時代進入無線時代的中國公司留下了追趕同行的寶貴時間。而後來當中國公司開始開闢國際市場時，西方公司卻忙著休養生息。
第八章 逆流而上
第九章 中國颶風
第十章 西方的沒落
第十一章 世界雄心
第十二章 門口的野蠻人
第十三章 西方的復仇
第十四章 融在未來
第十五章 兩個人的戰爭
附錄 電信行業名詞解釋

如果要在中國找到一個產業來代表改革開放這30年來的變化，那無疑是電信業。在電信業，你會看到外資企業、國有企業與私營企業之間的實力較量和此消彼長，看到資本帶來的風險投資、創業、上市和破產，看到金融危機的爆發，看到股市泡沫的破滅，看到市場的成熟，看到科技的發展，也看到國際化的艱難……

而中興（中興通訊，簡稱中興）無疑是最能代表電信業這30年起伏的公司之一︰因為中興成立于改革開放不久的1 985年，因為中興上過市、出過國、賺過大錢、打過價格戰，但是中興沒有振臂一呼應者雲集的領袖，沒有可以成為商學院案例的管理心得，也沒有迅速崛起的神秘經歷，因其普通而不被矚目，也因其普通而有了代表性，代表了那些改革開放以來一步一個腳印、埋頭苦干且大多默默無聞的企業群體。

也許正因為此，一直以來市場上就鮮有研究中興的書籍，就像本書作者提到的︰相對于中興的四平八穩，人們更喜歡個性鮮明、有故事的華為（華為技術有限公司，簡稱華為）。但從未來的角度看，本書無疑具有珍貴的史料價值︰它是真正在用一種冷靜的心態來記錄中國電信業及其代表企業在這些年里的故事，它關心的不是熱度而是深度，它為了追求代表性甚至放棄了市場轟動效應，這更像是在洽學，其描述的嚴謹性自然毋庸置疑。

本書的最大特點，是它並沒有面面俱到，而是重點選取了從20世紀90年代後期至今10年左右的時間段（這也是中國電信業和中興、華為真正在全球崛起的時間），並且將關注點放在中興、華為如何利用期間兩次全球性的危機（2000年開始的互聯網泡沫破滅和2008年開始的全球金融危機）逆勢崛起的過程，這對更多的在中國這樣的新興市場成長起來的公司而言，更有借鑒意義。也正是從這個層面看，本書就不僅僅是一本研究中興的書，也是一本研究華為的書，只不過它是以中興為視角。

同時，這里也不缺乏前瞻性︰比如書中並沒有對中興和華為這兩家中國電信設備商所取得的公認成績采取一味吹捧的立場，而是在還原事實和分析的基礎上，點出了這兩家公司所面臨的挑戰，那就是在電信業與IT、互聯網等融合的趨勢越來越明顯，終端用戶的需求取代運營商基礎設施投資成為行業的驅動力，隻果（隻果公司，簡稱隻果）、谷歌等越來越多的非電信行業巨頭加入競爭後，這兩家公司能否適應新形勢下對公司競爭力新的要求。而這也一直是我個人的觀點，我一直認為，產業鏈上所有的公司都應盡快從戰略的高度來思考和部署“以用戶為中心”的戰略。

除此之外，書中還提到了中國公司在從中國～流公司通往世界頂級公司過程中非常重要、但一直被忽視的一點︰由于中國公司一直以來都習慣基于成本、人力、技術等器物層面的因素來競爭，而對政治和文化層面的因素（在海外）卻不太重視，但在電信行業，所有的競爭最終都將可以在某種程度上歸結為政治和文化的競爭。

雖然中國公司在海外獲得了大量的訂單，但它們每向西方設備商和運營商的核心地帶前進一步，所受到的抵制也越強烈，而且市場層面的競爭所起到的作用也會漸次降低，政治和文化的阻力將成倍增加。中興和華為在印度所遭受到的困擾，華為在收購馬可尼（馬可尼公司，簡稱馬可尼）、摩托羅拉（摩托羅拉公司，簡稱摩托羅拉）等公司的過程中受到的政治阻力，等等，都是這種形勢的體現。

也許正是出于這樣的一整套邏輯，在摩托羅拉尚未正式公布要出售其無線部門之前，作者就已斷言最終華為將無法在收購中勝出，而諾西（諾基亞西門子通信公司，簡稱諾西）將很可能成為最終的勝出者。後來的事實表明，這一預測是正確的。總之，套用作者的一個觀點︰西方公司的“復仇”才剛剛開始，中興和華為能否最終成為世界頂級公司，還需要克服西方公司在文化和政治層面所建立起來的鉛牆鐵壁。

王煜全
Frost & Sullivan中國區首席顧問