章節試閱
每個人都可以成為高效能管理者
本書的關鍵詞乃是「效能」與「行動」。
知識淵博的主管比比皆是，高效能的主管卻寥寥無幾。但主管並不是因為「知」而坐領高薪，而是因為「行」──完成對的事情。那麼，究竟應該如何決定什麼是「對」的事情、如何完成這些事情，正是本書的主題。
本書既探討「做什麼」，也討論「如何做」，而且是一部探討自我發展的工具書。主管和專業人員可以利用書中的填空部分來記錄決策，寫下決策背後的理由和預期的結果，然後與實際成果相對照，因此可以很快得知自己哪些地方表現得比較好，哪些地方需要改進，哪些地方完全做不好，根本就不應該嘗試。更了解自己在哪個位子上發揮得最好。
要成為高效能的人，必須養成五種習慣或技巧，分別是：
● 好好管理你的時間；
● 將心力投注在有所貢獻上；
● 讓每個人發揮所長，產生貢獻；
● 專注於最能達到成效的工作；
● 制定有效的決策。
第一個習慣──好好管理你的時間，和第四個習慣──專注於最能達到成效的工作，是高效能的兩大支柱。
在所有資源中，其他資源都可以大量取得，唯有時間例外。時間是最有限的資源，因此想完成對的事情，基本上就必須先做好時間管理。想要提升效能，就必須先弄清楚你把時間都花到哪兒去了，然後採取適當步驟，剷除會浪費你的時間和別人時間的工作。
一旦你剷除了浪費時間的事情，接下來就應該為時間的運用設定優先順序，把時間集中運用在較優先的工作上。能對組織產生最大貢獻的工作，應該列為第一優先。要決定輕重緩急，並且集中心力在最重要的工作上，需要有先見之明，也需要勇氣。其他的能力都建立在這兩大支柱上。
為了完成對的事情，你必須學會把時間和心力放在能為組織創造成果的工作上。你首先必須考量：「我的職位應該產出什麼成果？」然後思考：「怎麼樣才能讓其他人願意奉獻心力，協助我達成這些成果？」其次，你必須學習把焦點放在自己以及下屬和上司的長處上。你必須採取一些做法，來開發自己和其他人的才能。任何關乎人事任用和績效評估的決定，都必須取決於對方的能力和長處，而不是只看到他的短處。唯一的例外是和品格與操守相關的決策。儘管單靠正直廉潔的品格本身無法達成任何成果，但是組織領導人一旦操守不佳，那麼一定也做不好其他事情，因為他已經為員工樹立了壞榜樣。
最後是制定決策的能力。高效能的管理者能制定有效的決策，制定決策前必須採取一些明確的步驟，例如清楚界定問題，而且也為有效決策建立明確的規範。但是高效能的決策通常都是從歧見中產生的，而且唯有當決策得以執行，並且能追蹤後續反應，才稱得上是有效的決策。
你無法單靠閱讀本書，成為高效能的人。唯有透過「實做」和不斷實踐，才能建立起真正的能力。
本書藉由每一節後面的問題和行動，提供讀者開發自己能力的機會。想要從本書獲益，你應該在每個問題後面所留的空白中填上自己的答案和要採取的行動步驟。這些問題和行動都是很好的練習，你可以透過這些練習，一步步培養起自己的能力。
設定問題的目的乃是幫助你檢討現行的做法，引導你提出具體的回應。反之，行動方案則要求你提出能實際提升績效和成果的具體步驟。你應該擬定自我管理和管理組織的行動方案。
我們建議你一次學習一種技巧。本書的每一章都呼應《有效的管理者》中的相關章節，每一段教材後面都會引一段《有效的管理者》中的話，而且為了充分反映自《有效的管理者》出版後杜拉克在其他著作中傳達的觀念，我們還將杜拉克在演講和文章中有關這五個技巧的論述融入了每一章的內容之中。
除此之外，本書的邊欄也提供了杜拉克其他著作中探討每個議題的相關閱讀資料。有些邊欄還包含了其他作者的相關論點，作為補充的閱讀材料。
希望你能成功地成為高效能的管理者。千萬記得，高效能的五種技巧全都和「做事」有關，唯有「品格操守」和「做人」有關。高效能是可以學習的技巧，每個人都必須學會如何提高效能。
做對的事情
知識工作者想要提高效能，首先必須做「對」的事情。
在現代組織中，如果知識工作者有責任透過他的職位或知識，對組織有所貢獻，而且他的貢獻會實際影響到組織達成績效和產生成果的能力，那麼每一位知識工作者都是「管理者」。
——《有效的管理者》第一章
問題
公司付我薪水，是要我做什麼事？如果公司付我薪水，是要我在職位上做對的事情，那麼我應該做什麼事？我目前在做的事情中，有沒有什麼事情是我不該做的？
行動
你應該刪減哪些無法提高效能的活動？停止做哪些不該做的事情？
知識的權威
知識的權威當然和職位的權威同樣具有正當性。
許多人都不明白，今天無論企業或政府部門，研究實驗室或醫院，即使在最平凡的組織中，都有許多人必須制定決策，因為知識的權威當然和職位的權威同樣具有正當性，而且這些決策和高階主管所做的決策其實沒什麼兩樣。
——《有效的管理者》第一章
問題
我的決定會對組織的整體績效有什麼影響？哪些因素會限制我的能力，使我無法有所貢獻？
行動
如果要剷除限制你有所貢獻的障礙，你可以採取哪些步驟？請一一列出。
時間：限制成就的重要因素
高效能的人都知道，時間乃是限制因素。
在任何流程中，最稀少的資源往往會成為限制產出的要素，
而在我們稱之為「成就」的流程中，限制的要素是時間。
時間也是獨特的資源。在其他重要資源中，金錢其實是頗充裕的資源，至於第三個限制性的資源──人力，則可以透過雇用的方式而獲得。
但是我們無法租用、雇用、購買而獲得更多時間。時間的供給毫無彈性，無論需求多麼高漲，供應量仍然不會因此增加。更糟糕的是，時間會消失不見，無法儲存起來。昨天的時間已經完全消逝，永遠不會復返。因此，時間隨時都極度匱乏，供給不足。
——《有效的管理者》第二章
問題
我平日的所作所為是否充分意識到：時間是我生活中的限制因素？
行動
在典型的一週中，你認為你分配給不同任務和職責的時間有多少，把它寫下來。
時間管理三步驟
高效能的管理者會先弄清楚自己的時間都花在哪些地方。
高效能的管理者……不會從任務著手，而會從時間著手。而且他們在規劃之前，會先弄清楚自己把時間用在哪些地方，然後試圖管理時間，減少沒有生產力的時間需求。最後，他們會儘可能把零碎片段的時間整合為可以連續運用的大量完整時間。以下的時間管理三步驟是高效能管理的基礎：
● 記錄時間
● 管理時間
● 整合時間
——《有效的管理者》第二章
問題
我一天的工作是否都從規劃任務開始？還是會從規劃時間著手？
行動
從先規劃工作，改為先規劃時間。
不要浪費別人的時間
我做的哪些事情會浪費你的時間，沒有提升你的效能？
管理者提升生產力的方式可能會……大大浪費了別人的時間。一位大型組織的高階財務主管很清楚他召開的會議浪費了很多時間。無論會議主題為何，他都要求由他直接管轄的部屬參加所有會議，結果會議往往規模太大，由於每個與會者都覺得需要表現得很感興趣，因此每個人至少都會問一個問題──而且大都是不相干的問題。結果，會議簡直開得沒完沒了。原來這位高階主管以為大家都非常看重地位，很在乎自己是否屬於「消息靈通人士」，所以他擔心沒有受邀與會的人會覺得受到忽視，或遭到排擠。他從來不曉得他的部屬也認為開這些會浪費很多時間，直到他開口詢問，才了解實情。
——《有效的管理者》第二章
問題
問你的同事：「我做的哪些事情會浪費你的時間，沒有提升你的效能？」
行動
刪除所有會浪費別人時間的活動。
反覆出現的危機
「例行公事」的定義是：讓缺乏技能和判斷力的人
也能完成原本只有天才才辦得到的事情。
找出組織中有哪些事情是由於缺乏制度或先見之明而浪費了很多時間。需要注意的症狀包括一而再、再而三出現的「危機」——年復一年反覆出現的危機。第二次出現的危機應該絕對不能再出現了，把它打入年度危機的倉庫吧。
管理者應該能預見反覆出現的危機，即使不能防患於未然，也必須將危機化為一般職員就能應付的「例行公事」。「例行公事」的定義就是讓缺乏判斷力和技能的員工也能完成原本幾乎只有天才才辦得到的事情。因為例行公事都包含了系統化的步驟，乃組織中的能人在克服了昨日的危機後，將學習到的經驗轉化為預防步驟。一再出現的危機不止發生在組織基層，組織的每一分子都深受其擾。
——《有效的管理者》第二章
問題
組織裡哪些反覆出現的危機會帶來「戲劇性」的嚴重後果？
行動
針對每個反覆出現的危機，寫出解決問題的程序，並在組織中指派適當人選來執行這個程序。定期檢核實施成效，以確保規則永遠適用。
聚焦於成果
我應該有何貢獻，才能對於我所服務的機構有所助益，提升組織績效和成果？
高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標，他會問：「我應該有什麼貢獻，才能對我服務的機構有所助益，提升組織績效和成果？」他們著重的是自己該盡的職責。
——《有效的管理者》第三章
問題
我平時關心的是我在職位上所付出的心力，還是實際達成的工作成果？我有沒有向外看，聚焦於組織整體績效上？
行動
你可以為組織作出哪些貢獻？把這些貢獻列出來，並拿來和你目前的貢獻相比較。
知識工作者的貢獻
知識工作者如果不自問：「我可以有什麼貢獻？」不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。
——《有效的管理者》第三章
問題
我如何定義自己的工作？
行動
花一點時間，更寬廣地定義自己的工作，這樣一來，你會追求更高的目標，而且努力做「對」的事情。
提高要求，培育人才
每個人都會根據別人對他們要求的水準而自我調整。
聚焦於貢獻本身就是培育人才的有力工具。每個人都會隨著別人對他們要求的水準而自我調整。把目光聚焦於貢獻的人同時也提升了與他共事者的眼界和標準。
承諾要有所貢獻，也就等於承諾要負責任地發揮高效能。否則的話，就是自欺欺人，辜負了組織，也欺騙了共事的夥伴。
——《有效的管理者》第三章
問題
在我的職業生涯中，我在什麼情況下成長最多？我對自己的期望和別人對我的期望在我的事業發展上扮演什麼角色？我對組織的承諾有多深？
行動
一旦你認清自己的長處和部屬的長處，一定要努力將這些長處發揮到極致，以達到高度的期望。
良好人際關係的四要件
聚焦於貢獻本身就提供了有效人際關係的四個條件。
組織中的知識工作者不會因為他們「在人際關係上很有天份」，而擁有良好的人際關係。他們之所以人緣好，是因為他們專注於讓自己的工作有所貢獻，並很重視和別人建立良好關係。
聚焦於貢獻本身就提供了有效人際關係的四個條件：
● 有效溝通
● 團隊合作
● 自我發展
● 培養他人
——《有效的管理者》第三章
問題
我的組織和我的上司會要求我在哪方面有所貢獻？
行動
和你的上司、下屬及同事一起努力擴大你們的集體貢獻，打造一支士氣高昂的團隊。
每個人都可以成為高效能管理者本書的關鍵詞乃是「效能」與「行動」。知識淵博的主管比比皆是，高效能的主管卻寥寥無幾。但主管並不是因為「知」而坐領高薪，而是因為「行」──完成對的事情。那麼，究竟應該如何決定什麼是「對」的事情、如何完成這些事情，正是本書的主題。本書既探討「做什麼」，也討論「如何做」，而且是一部探討自我發展的工具書。主管和專業人員可以利用書中的填空部分來記錄決策，寫下決策背後的理由和預期的結果，然後與實際成果相對照，因此可以很快得知自己哪些地方表現得比較好，哪些地方需要改進，哪些地方完全...
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