原來問題在這裡！－訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道

本書精采案例摘錄個案8

大型化學製造商Ｅ的「驚險事件能見化」某家大型化學製造商Ｅ在企業內部全面推行「驚險現象運動」，鼓勵員工主動告知可能成為工廠事故的原因。也就是說，Ｅ公司正在推行「驚險事件能見化」運動。根據海因利奇法則（ Heinrich''s Law），每一件重大事故的背後，其實還隱藏著二十九件輕微事故和三百件有驚無險的徵兆。而化學工廠正是隨時有可能因為一個小小疏失而造成重大傷害的工作場所。如果能夠即時傳達現場事故預兆的「警訊」，就能有效發展對策以提高安全性。過去Ｅ公司的工廠也曾經歷許多次驚險事件，但一直未能訂出一套明確的處理方式，只是依賴人的能力去處理。雖然很幸運的過去十年內沒發生什麼重大意外，但還是有幾件輕微的事故。他們也曾嘗試採用讓員工自行報告驚險事件的機制，但是來自現場的報告卻沒有增加，該機制後來也就不了了之。就在有豐富現場經驗的資深員工要退休的時候，Ｅ公司的管理團隊才意識到採取具體安全措施的迫切需要。為了不讓重大事故或輕微傷害真正發生，只能從許多的驚險事件中吸取經驗，徹底預防。具體推動該運動時，Ｅ公司刻意不用驚險這個詞，因為現場的人會覺得驚險事件容易聯想到事故，會對馬上報告這件事卻步。因此他們把名稱改為「確保安全建議」，特別強調事先發現事故或災害，或是預防事故發生這件事的正面意義。此外，他們也將建議的內容精簡，強調「發出警訊」的重要性大於「警訊的內容」。

Ｅ公司還經常加強對現場主管的態度教育，並在建議數量增加時給予表揚。結果，原本每年只有幾十件報告，轉變成每年有超過五百件來自現場的「安全確保建議」，供組織內部成員分享。同時，資深員工、中階主管、新進員工也開始自發舉行固定的學習聚會，有效傳承資深員工確保安全的專業經驗和祕訣。

個案21

本田 Clio新神奈川的「顧客意見調查能見化」在本田汽車的代理商中，連續八年蟬連本田 Clio代理店、連續九年蟬連本田 Verno代理店顧客滿意度第一寶座的是本田 Clio新神奈川店，它在相澤賢二董事長的帶領下，徹底執行能見化經營。

該公司實行三種顧客問卷調查：

1顧客在店裡等候時，馬上請顧客填寫的問卷調查2顧客購車後，請顧客帶回家去寫的問卷調查3顧客修車後，請顧客帶回家去寫的問卷調查雖然在等待時間中請顧客填寫的調查表回收率是百分之百，但該公司更重視的卻是另外兩種讓顧客帶回家填寫的意見調查。因為顧客回到自己家中才寫，更能把真正的想法寫下來，經過一段時間沉澱後，對事情的真正印象反而能更清楚浮現。這兩種問卷調查的回收率約為30%，在業界當中可是個驚人的數字。業務員和服務員誠心誠意拜託顧客填寫，問卷的回收率也幾乎成為評量業務員業績表現的一項指標。因此，每天大概都有一百張左右的問卷寄到公司來。不管業務負責人或店長，連董事長本人都一一看過每張表，然後親自回覆客戶。該公司的問卷調查有個很特別的地方，就是評價的尺度分為「滿意」、「普通」和「不滿意」三個，不像其他許多企業的問卷分為「非常滿意」、「滿意」、「普通」、「有些不滿意」和「不滿意」五種答案。此外，該公司把注意力放在「普通」這個選項上。如果顧客圈選了「普通」，他們認為這就是「客訴」了。因為對從事服務業的人來說，讓顧客「滿意」是理所當然的，而如果只是獲得「普通」的評價，就表示其中必有問題。這家公司徹底地灌輸這樣的觀念給每一位員工。如果有張圈選了「普通」的問卷被寄回來，在這家公司裡可是不得了的事。他們當然是馬上回覆顧客的意見，還把發生「這樣的客訴」的內容傳真給其他所有的代理店，防止同樣的客訴再度發生。對顧客而言，這也許只是一個小小的抱怨。然而，服務品質可能就是從這樣的一個小小抱怨開始惡化。

相澤董事長主張：「我們要比顧客還要激動一百倍！」所謂「顧客意見能見化」，就是對看得見的意見做出適當的回應。如果你只是看見而不作為，根本就毫無意義。該公司執行的能見化，並不止於顧客的意見。每天的銷售業績和利潤等經營狀況會傳真給所有的代理店，然後在每家店後方通道顯眼處張貼，公開給所有員工知道。正因為每位員工了解到能見化的重要性，本田 Clio新神奈川店的顧客問卷調查才沒有形式化，而是成為「有生命的問卷調查」。

個案28

大型機械製造商Ｋ的技術人員的「思考模式能見化」大型機械製造商Ｋ公司目前正在推動計畫，傳承資深技術人員的經驗和關鍵技術。該計畫的主要目的是，有效運用長期以來培養的資深技術人員在研發或生產現場的寶貴經驗，進而提升組織的技術能力和生產能力。

「跟在我的腳步後面，自己半偷半學關鍵技術，二十年後你也會是一名資深技術人員。」像這般傳統的師徒制訓練方式早已過時，跟不上變化快速的現代經營腳步。製造商Ｋ因此希望藉由資深技術員的關鍵技術或經驗能見化，讓現場員工能在三到五年內學會以往要花二十年才能學會的工夫，同時加快有意學習的技術員的技能提升速度。此時，資深技術人員的「方法論」便成為關鍵：˙為什麼那個時候你會那樣想呢？˙你是依照什麼樣的思路去思考事情呢？Ｋ公司認為，將這類思考事物的角度、想法、思路公開化，使資深技術員腦中的思路透明化，是極為重要的。舉個產品開發的實例來說，Ｋ公司針對資深技術員提出以下的問題：˙你遇過什麼樣的阻礙？˙中間產生什麼樣的想法轉變？˙為什麼會有那樣想法上的轉變呢？透過這些問題，Ｋ公司將「思考的時間序列變化」當作組織的知識保存起來，並加以有效利用。為了配合關鍵技術的知識化，Ｋ公司還成立了培養技術人員的「技術墊」，選拔優秀的年輕和中堅技術人員，對他們實施一年的集中訓練。撰寫知識個案的技術前輩們身為講師，會以自己的實際經驗為基礎，指導年輕技術學員各種方法論。在技術墊裡，沒有單向填鴨式的知識灌輸，只有充滿生命的智慧的傳承。現今企業所處的環境和面對的課題都和過去不同，直接複製過去的成功經驗還可行的例子實在不多。因此，分析資深技術人員的思路，讓「思路能見化」，才是技術經驗傳承時最重要的關鍵。

本書精采案例摘錄個案8

大型化學製造商Ｅ的「驚險事件能見化」某家大型化學製造商Ｅ在企業內部全面推行「驚險現象運動」，鼓勵員工主動告知可能成為工廠事故的原因。也就是說，Ｅ公司正在推行「驚險事件能見化」運動。根據海因利奇法則（ Heinrich''s Law），每一件重大事故的背後，其實還隱藏著二十九件輕微事故和三百件有驚無險的徵兆。而化學工廠正是隨時有可能因為一個小小疏失而造成重大傷害的工作場所。如果能夠即時傳達現場事故預兆的「警訊」，就能有效發展對策以提高安全性。過去Ｅ公司的工廠也曾經歷許多次驚險事件，但一直未能...

作者序
引言　「看不見的現場」和「看得見的現場」　看不見的現場　看得見的現場
第一章 「能見化」是什麼？
1現場力和能見化　
經營三要素：願景、競爭策略、實際營運　
所謂「現場力」就是「自主解決問題的能力」　
到底什麼是「問題」？　
「看得見」的力量　
豐田汽車的警示面板的本質意義　
不是「看」，而是「看得見」　
誤以為「看得見」的企業的四個共同點　
所謂「能見化」，就是「讓大家看見」　
完成計畫的 P D C A＋解決問題的 P D C A＝雙環 P D C A　
「能見化」是經營思想
2視覺的作用機制　
生活中的能見化：紅綠燈　
生活中的能見化：棒球的記分板　
企業容易發生的四種視力異常　
能見化的四種變化　
能見化的四個陷阱
第二章 能見化的體系及成功案例1能見化的體系　
能見化有五個類別　
能見化類別1「問題能見化」　
能見化類別2「實況能見化」　
能見化類別3「顧客能見化」　
能見化類別4「智慧能見化」　
能見化類別5「經營能見化」　
建構能見化的系統　
應該要能見化的三種資訊
2問題能見化的成功個案　異常能見化個案
1　住宅用設備製造商Ａ的「不良庫存能見化」個案
2　汽車銷售企業Ｂ的「流動資訊能見化」個案
3　豐精密工業的「總帳能見化」個案
4　和民居酒屋的「店頭品質能見化」　差距能見化個案
5　機械製造商Ｃ藉由「用眼睛管理」加強現場力個案
6　豐田汽車的進度管理的「能見化」　信號能見化個案
7　知名精密機器製造商Ｄ的「催貨管理」個案
8　大型化學製造商Ｅ的「驚險事件能見化」　真正原因能見化個案
9　?協利用收支日計表使「每日收支能見化」個案
10　豐田汽車的「成本能見化」個案
11　豐田汽車的評分表使「技術能見化」　效果能見化個案
12　佳能的生產改革的「效果能見化」個案
13　知名運輸企業Ｆ改善活動的「效果能見化」
3實況能見化的成功個案　標準能見化個案
14　知名電機製造商 G的5 S運動個案
15　豐田汽車的「標準作業能見化」　狀態能見化個案
16　泉的「全店資訊能見化」個案
17　愛普生的進貨改革的「能見化」個案
18　大型零件製造商Ｈ的「技術能見化」個案
19　大型電機製造商Ｉ打造「資訊化業務環境」個案
20　禧瑪諾的車隊使「市場能見化」
4顧客能見化的成功個案　顧客的意見能見化個案
21　本田 Clio新神奈川的「顧客意見調查能見化」個案
22　三井住友海上火災保險的「顧客滿意度能見化」個案
23　夷隅高爾夫俱樂部的「顧客的意見能見化」個案
24　資訊設備製造商Ｊ直接聆聽「顧客的聲音」　對顧客而言的能見化個案
25　戴爾電腦的「對顧客而言的能見化」個案
26　醫院對患者意見的「回答的能見化」5智慧能見化的成功個案　提示能見化個案
27　松下電工的資深員工的「關鍵技術能見化」個案
28　大型機械製造商Ｋ的技術人員的「思考模式能見化」個案
29　大林組的文書資料利用中的「情境能見化」　經驗能見化個案
30　豐田汽車的「全球知識中心」活動個案
31　大型設備機器製造商Ｌ的「流失訂單的理由能見化」個案
32　 J R東日本的「事故的歷史能見化」6經營能見化的成功個案　兩種「經營能見化」　駕駛艙經營個案
33　菱食以數字為基礎的經營個案
34　知名電子製造商Ｍ的「 K P I能見化」
第三章
怎麼實現「好的能見化」
1什麼是好的能見化？　能見化產生的四種結果　能見化將改造企業　追求有效能見化的十大關鍵
2以自主解決問題型組織為目標　向心力和離心力　檢驗你的企業的能見化程度　避免能見化變成「尋找犯人」
後記

作者序
引言　「看不見的現場」和「看得見的現場」　看不見的現場　看得見的現場
第一章 「能見化」是什麼？
1現場力和能見化　
經營三要素：願景、競爭策略、實際營運　
所謂「現場力」就是「自主解決問題的能力」　
到底什麼是「問題」？　
「看得見」的力量　
豐田汽車的警示面板的本質意義　
不是「看」，而是「看得見」　
誤以為「看得見」的企業的四個共同點　
所謂「能見化」，就是「讓大家看見」　
完成計畫的 P D C A＋解決問題的 P D C A＝雙環 P D C A　
「能見化」是經營思想
2視覺的作用機制　
生活中的能見化：紅綠燈　...