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iRead灰熊愛讀書我們甚至毫無所覺。
@中標:沒錯，急迫感很重要，可是……
@內文:「當然，急迫感很重要」，他告訴我。「這陣子是有點過度安於現狀了。可是就我們來說，自滿的問題還比較次要。我們的挑戰是加強執行創新方案。」
他是聰明人，他的競爭對手不像他那樣清楚看到眼前的機會，他們也不像他那樣懂得在獲利不錯的當下推行新做法。但是，他的公司顯然沒有妥善執行他那聰明絕頂的計畫。為什麼？看看他的四周，你會發現員工自認為他們的創新表現相當不錯。這點他們不會告訴老闆，但自己心裡真的是這樣想。你會發現員工認為「創新之類的事」只是噱頭，像其他趨勢一樣來來去去。因此，他們理性地認為沒有必要為此浪費時間。你會看到員工研擬清單，為創新撰寫報告，洋洋灑灑列出可行事項和發展，可是這一切不過是出於焦慮不安，大部分只是想保護自己，以免受到新計畫影響。你會發現有人滿腹怨氣，不滿公司強迫他們接受創新計畫。他們照章行事，看起來還算積極，但私底下卻是暗中扯後腿。這位主管看不出苗頭，而且他四周的人也看不清楚。碰上這種狀況，計畫的執行就成了大問題，而且這個問題會一直陰魂不散。
「問題不在急迫感，」她告訴我。「大家都知道我們有麻煩，必須改變。我們醫療服務這個產業的經濟問題觸目可見。我們已經面臨生死關頭（必須立刻改變做法來因應的危機）。面對各種現實情況，我們過去的自滿心態早就完全消失。宣傳新策略才是當前的重大挑戰。」
從她的立場來看，她的觀點似乎沒錯，而且大部分確是如此。好消息是：她擁有一套成長策略，能夠使她的企業非常成功。壞消息是：她認為已經消失的自滿仍然存在，而且無所不在。為什麼？員工懶惰或能力不足嗎？有些人確實缺乏才幹，不過那不是她的問題。
在這個經理下面兩層的員工，完全處在不同的世界。他們有些人從來沒有面對投資分析師的猛烈批判，或是顧客憤怒的指責。他們完全沒有置身燃燒的平台的樣子，卻生活在似乎不需要翻修的大樓裡，至少他們的樓層不需要。辦公室被煙霧波及的少數人，對有人惹出火災怒氣沖天。他們沒有表現立刻動手解決問題的急迫感，卻只顧抱怨。一名氣憤的會計告訴我：「嗯，我們的行銷作業確實需要大幅度改革。你絕對不會相信那些傢伙是怎麼做的！」
他不以為然地說：「我覺得我們大可減少一點急迫感。我們已經拚了這麼久，已經完全筋疲力盡。我們已經撐不下去了。」
去看看，你會發現大家不停奔走，累得心力交瘁。可是這個會計，以及他身邊的幾乎每一個人，誤以為大張旗鼓就是表現出真正的急迫感。其實不然。那只是漫無頭緒的瞎忙，每個人都試圖同時處理十五件事情，其中沒有幾件實際決定組織成功與否。這些活動讓員工疲於奔命，實際上卻扼殺了正面而真正的急迫感。一天連趕九場會議，討論九個不同的問題後，誰還能決心立刻動手處理組織面對的最重要問題？
「一個月內，我們必須裁員兩、三百人」，他告訴我。他垂頭喪氣地接著說：「真正讓人受不了的是，如果我們一年前就採取行動，可能不致於落到這個地步。」為什麼一年前不動手？我追問。他是行動派，不是思考派，因此他琢磨了好一陣子，最後說：「根據事後之明，我覺得是自滿。還有一些自負。」他的公司為什麼會自滿和自負？他說：「以前太成功。我打賭問題就出在這裡。」
的確如此。
@中標:自滿和假性急迫感
@內文:我們正面對一個嚴重問題。如果不馬上採取行動，這個問題可能愈來愈嚴重。許多人眼中的解決辦法，根本解決不了問題，而且可能把情況變得更糟。不過，這方面有個真正的解決辦法。你會發現它早已派上用場。它能夠製造我們希望為組織、國家和我們自己達到的成就。
這個問題就是自滿。我們都看到這種情況。但是，我們低估了它的力量和普遍。事實上，我們四周充斥破壞力驚人的自滿，連裡面的人拚命否認他們存在任何自滿心態的地方都不例外。
一旦存在自滿，不論當事人怎麼說，只要看他們的所作所為，就會發現他們非常安於現狀。他們不注意寶貴的新機會和可怕的新風險，只顧沿續舊習，不論那是短時間或長時間工作、穿西裝或牛仔褲、專注於產品或系統或任何瑣碎事物。身為外人，你可能一眼看穿這種內部自滿有多麼危險，體認以往的成功造成了散漫或自負。但是，那些自滿的內部人員，甚至包括非常聰明的人，卻看不到這點。他們可能承認公司面對艱難挑戰，不過那是別的部門的事情。他們自以為知道應該做什麼，他們也這樣做。在一個移動緩慢，而且你已擁有穩固地位的世界，這種態度絕對是個問題，不過與其他許多問題沒什麼差別。在一個快速進展和瞬息萬變的世界，沈迷現狀或無可救藥的自滿卻可能造成災難，真正的災難。
經理人看到各種奔忙活動，經常以為他們對這種問題已經找到解決辦法。他們看到員工忙著趕場開會，使用PowerPoint準備無數的報告；員工的行事曆排得密密麻麻；工作人員似乎願意捨棄現狀；大家的急迫感似乎相當強烈。但是，這些忙碌的活動往往不是來自於決心立刻行動爭取勝利的堅定意念，而是被引發焦慮憤怒的壓力所迫。因此這些漫無頭緒的瞎忙並不能產生多大效益，反而讓人分心。這是一種假性急迫感，而其破壞力甚至可能超過自滿心態，因為它會把必要的精力浪費在無謂的活動，無法發揮生產力。
忙得團團轉被當作是真正的急迫感，於是他們有時甚至試圖製造這種假象。氣惱的主管大叫「動手」，他的屬下就手忙腳亂地跑來跑去、開會、成立專案小組、發電子郵件，各種林林總總的活動刮起一陣旋風，製造急迫氣氛。但是，那只是瞎忙旋風，最終可能形成破壞力強大但毫無建設的龍捲風。
在動盪不定的時代，在新的競爭對手或政治問題隨時可能出現的同時，在科技正改變所有事物樣貌的時，自滿帶來的故步自封，以及假性急迫感帶來的原地打轉做法，都愈來愈危險。它們不僅是最終導致船隻沉沒的魚雷，也往往是隱形不可見的魚雷，因此加倍危險。
與這種情況形成鮮明對比的是，真正的急迫感重要性愈來愈難以衡量。我最近在這方面的研究，得到非常明確的結果。真正的急迫感是必須創造和一再創造的基本資產，它也可以創造。我會說明這個方法。
@中標:真正的急迫感
@內文:字典告訴我們，急迫感意指「迫切的重要性」。擁有真正急迫感的人，面對至為重要的事務，他們行動時機一定是「當下」，絕不是拖到最後，也不是先列入行事曆以後再做。「當下」意指每一天都得獲得實質進展。「至為重要」意指決定成功、存亡或勝負關鍵的挑戰。急迫感並不是今天一定要讓計畫團隊開會，而是今天這個會議中就得取得某種「重要」的結果。
急迫感所引發的行動，背後的信仰可不是一切平安無事，也不是局面一敗塗地；這個信仰驅力是認定這個世界中藏有大好機會和無盡風險。更重要的是，這些行為不是來自滿足、不安、挫折或憤怒，而是來自「立刻行動贏得勝利」的深刻覺醒。這種情緒自然而然誘發行動，讓人保持警覺積極，不斷注意組織內外的環境，尋找與成功和生存有關的資訊。相形之下，自滿或假性急迫感會讓人眼光向內，枉顧外部現實，錯過發展求勝的契機。
有了真正的急迫感，就能見人所未見，先一步看到組織面臨的絕妙良機或重大問題，然後自然會設法把這個看法傳遞給負責相關業務的人，而不是等到下個月碰到這個人才提出。有了真正的急迫感，每天都會迫不及待的展開工作，主動與人合作，積極推動各項明智計畫，他們也確實辦到了。這些人會設法出奇制勝，發想計畫；如果時速六十五哩才能贏得勝利，這些人絕不會只以三十五哩的速度前進。
真正的急迫感是一種高度正面且高度聚焦的力量，自然而然將你導向實際情況病保持警覺，因此實際焦點絕不可能轉向枝微末節，也不會只處理追求自己重視，可是對整個組織無關緊要的計畫，或是用可能危險的魯莽方式處理重要問題。
一般認為人們無法長時間維持高度急迫感而不身心俱疲。但是，真正的急迫感雖然讓人保持警覺、迅速主動，卻不會造成強烈到危險程度的壓力，而這至少有部分是因為它會讓人努力設法排除雜務，這些雜事對組織沒有什麼價值，只會讓他們的工作更雜亂，並妨礙必要的行動。決心立刻行動贏得勝利的人，不會從事不相干或因循苟且的活動，白白浪費時間或給自己增加不必要的壓力。
真正的急迫感不是為了重現企業過去的戰果或解決目前的失敗，而是由組織上下共同促成，由核心人物提供必要的領導，以創造和重新創造這種日益重要的資產。這些領導人會利用策略啟發人心和智能。他們會利用四種明確做法。下面很快就會談到我們知道這些人是怎麼做的，以及其他許多人可以怎麼做。
真正的急迫感實在難能可貴，比大多數人意想的更加稀有。但是，在一個變幻不定的世界，這是非常珍貴的資產。自滿氣息瀰漫，有部分是因為大家看不到這點，連許多聰明老練和世故的人都毫無所覺。假性急迫感無所不在、四處潛伏，因為大家把忙亂活動誤認為生產力。
@S1:自滿、假性急迫感和真正的急迫感
@S1:@內文:自滿 假性急迫感 真正的急迫感
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比大家所知的更普 也很普遍、陰險， 很難得，可是在瞬
遍、陰險，裡面的 只是經常被誤認為 息萬變的世界，重
人經常看不到 真正的急迫感 要性難以衡量
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根源 成功：通常曾長期 失敗：帶有短期後 領導：必要時，不
獲得真正或感覺的 果或長期影響的新 僅頂層主管，組織
勝利 近發生的問題，逐 上下會創造和一再
漸走下坡 創造急迫感
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人的想法 「我知道怎麼做， 「真是亂七八糟。」 「到處都是大好機
我也這樣做。」 會和危險。」
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人的感受 對現狀自滿（有時 非常焦慮、憤怒和 立即行動爭取勝利
對未知感到焦慮） 挫折 的強烈欲望
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表現 故步自封：漠視組 無頭蒼蠅：不斷開 急迫行動：警覺、
織的新機會或風險 會、寫報告、跑來 快速、專注於重要
，內部本位，維持 跑去、接連不斷的 事務的行動，毫不
以往的做法（猛開 計畫和專案小組、 放鬆地持續排除不
會或不開會，朝九 PowerPoint用到極 相干的活動，以把
晚五，或朝八晚六） 限，把人弄得心力 時間用來做重要事
交瘁，壓力極大 情，避免心神俱疲
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@中標:在變革時代缺乏真正急迫感的後果
@內文:我們生活在改變速度愈來愈快的時代。這說法已是老生常談，但實在不能不一再強調。我們週遭的環境一直不停在改變，變化是週期性現象，其實這兩種說法在過去一千年或許說得通，但現在根本不能點出變遷的本質。在當今世界，在未來五年或十年，變革速度會繼續加快，幾乎所有人都會遭受巨大影響。
光是新科技這個變數就能影響所有組織，不論是舊產業還是成熟產業都不能倖免。全球化會打開更多市場，而要利用這些市場，需要增加新的分公司、工廠、員工，以及其他資源。然而再縝密的經營計畫，也敵不過國際政治局勢的變幻莫測，甚至可因此化為泡影。一樁併購案可能在一夕之間創造出難以撼動的競爭敵手。許許多多統計資料都點出這幾個趨勢。我最常引用的兩個例子是：美國境內提出的專利申請，1986年有13萬2000件，1996年增加到21萬1000件，2006年達到45萬2000件，這反映了數量劇增以及成長速率加快。美國的併購活動，1986年總值1730億美元，1996年增加到4690億美元，2006年達到1.484兆億美元，再度反映數量劇增和成長速率加快。
外界的改變必須正視，並採取行動因應。如果急迫感太低，就不會仔細覺察到這些情況，或者也沒花時間好好探究現實。當然他們可能看到一些端倪，但卻不相信自己的眼睛，或是不願相信自己的眼睛。就算是及早看清現實，也需要從內部變革才能因應外界的改變，例如要強化更多內部程序的效率，創造出新的作業方式和產品。組織必須進行重整，以便符合顧客需求及成長需求。但是這些變革可能受阻於自滿心態或假性急迫感，影響了執行的速度、深度與成效。經過多年研究，我估計目前有超過七成的必要變革未能展開（雖然有些人顯然看出這種必要），或是未能完成（雖然有些人為此耗盡心力），或是雖然完成，卻預算超支、進度落後，或沒有達到當初的理想。七成的失敗率對公司、政府、經濟或社會都是極大的負累。投資者當然會遭受損失，而且實際上所有人都同受其害，包括員工、顧客，還有我們的家人。
我們知道這些情況大可避免。我記錄到許多案例，在這瞬息萬變的世界，還是有人能高明地應付挑戰。這些案例子實際上都採用一個基本模式，其中含有八個步驟，這八個步驟收錄在我的三本書裡，包括《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》和《冰山在融化》。只要正確使用這套方法，就可以造成令人振奮的結果。這個模式的第一個步驟，就是盡可能創造和維持高度急迫感，來動員絕大多數的人。
大多數組織對第一個步驟處理得很不好。許多組織在其他方面也做得很差。有的主管很幹練，但把新計畫的執行任務交給不適任的團隊。他們對變革缺少正確願景。他們與負責落實變革計畫的人員極度缺乏溝通，沒有為執行變革的人排除所有障礙，因此看不到足夠的短期勝利，所以無法建立威信和也沒有繼續下去的動力。整個任務尚未完成，這些人就提早鬆懈，也沒有採取適當行動使變革穩固扎根。但是，目前來看，最有力的證據，也是我多年研究所看到的事實，都顯示了@抽言:
@S1:
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一切都從急迫感開始
一. 建立急迫感：能夠贏得勝利的組織，會先確定有夠多的人感受真正的急迫感，使他們立即著手尋找組織的重大機會和危險。
二. 成立領導團隊：懷有強烈急迫感的人，會迅速看出重要問題，並組成足夠強大，也足夠投入的團隊，以領導富有雄心的變革計畫，即使團隊成員原有的工作負擔或責任可能已經太重。
三. 提出願景和策略：擁有堅定信念的強大團隊，會設法尋找聰明的願景和策略，用以應付關鍵問題，即使最好的策略有時很難掌握。
四. 溝通變革願景：懷著強烈急迫感的團隊，一定會覺得必須鍥而不捨地與有關人員溝通他們的願景和策略，以獲得對方支持，並為組織創造更大的急迫感。
五. 授權員工參與：懷著真正急迫感的人，會為決心實現任何願景的人排除障礙，讓他們有能力實現目標，即使要排除這些障礙非常困難。
六. 創造近程戰果：懷著強烈急迫感的團隊，會引導被賦予能力的人員達到顯著、明確的短期勝利，以平息批評聲浪，並消除懷疑心態。
七. 鞏固戰果並乘勝追擊：獲得初步勝利後，懷著真正急迫感的團隊不會讓組織回復安逸的自滿。他們會擴大努力，針對每一層面的挑戰下功夫，在實現願景前絕不鬆懈。
八. 深植變革於企業文化：懷著強烈急迫感的團隊，會覺得必須設法把變革納入組織的結構、系統、文化，把它變成一種制度，以確保它在組織文化深入扎根。
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@中標:問題與對策
@內文:真正的急迫感之所以難能可貴，最主要的理由就是，它不是一種自然的狀態，而是要經過創造，而且必須一再重新創造。有過輝煌歷史的組織裡，很容易瀰漫自滿氣氛。就算是顯然正面臨嚴重課題和存亡關鍵的組織，也可能依舊因循故我，或者是採取種種措施，但充滿焦慮、毫無生產效用，還自以為這就是真正的急迫感。那些能夠妥善應對偶發性變革的組織，像是每五年就會推動一個大型專案的企業，碰上持續性的變革仍然可能進退失據，因為有了幾次成功經驗，往往會沖淡過去的急迫感。這點特別關鍵。@抽言:
不只是組織或團體的特定階層會遭遇急迫感的問題。不論是贏家還是輸家、企業或政府，都可以看到急迫感欠缺所帶來的各種影響。低度急迫感可能危及工廠作業、公司營運，甚至整個國家。另一方面，不論是工廠、企業或國家，高度急迫感有助於創造成果，帶來我們期望的生活方式。
三十五年來我所做的研究，始終具焦在人們為了提昇組織績效所採取的實際行動，這個範圍涵蓋各種艱困的情況。我的研究引起我對這個題目的關注，最終形成這本書。讀者在下文會看到許多有關急迫感、自滿和假性急迫感的企業案例。我會提出一個策略，還有它的和四大方針。我觀察到這些方法能實際創造高度急迫感，帶來出人意表的優異績效，讓投資者、員工、國家經濟和企業本身共蒙其利。這些方法中，有的清晰易懂，有的完全背離人的直覺，也還有的像是天機般玄妙。
但也不是沒有好消息：世界變遷快速，固然是步步危機，處處風險，不過同時我們也看到絕處逢生的許多大好機會。這是變遷的本質。要把這些機會的效益發揮到極致，需要各種技巧和資源。但這一切的開端就是，引爆高度急迫感並影響最大多數的人。只要把握這點，你的起步就能占得先機。只要把握這點，你就可以獲得期望已久的成果，讓整個世界同受其益。
