思考的脈絡：掌握問題全貌，創新更成功

名人推薦：吳思華 (政治大學校長)

李世光 (資策會執行長)

吳仁麟 (聯合報系總管理處研發總監)

蔡舒恒 (中歐國際工商學院教授 )

劉麗惠 (台灣電視公司副總經理)

陳文旭 (意庫行銷諮詢公司總經理)

林雅萍 (吳是廣告公司副總經理)

王繼源 (新極現廣告公司總經理)

劉淑慧 (和信超媒體戲谷分公司前副總經理)

林慧琳 (富智康科技)

蔡明瑾 (年代電視公司副總經理)

盧克文 (宏達電基金會董事)

馮亞敏 (喜事國際時尚集團執行長)

CH1凡事，必有脈絡

我有點驚訝，當我提到這本書是有關「脈絡」，多數人感到疑惑。如果發音不很準，還有人以為是「賣肉」。許多人更認為這兩個字太學術了點，尤其當我談到創新的「脈絡」時，他們眼中露出迷惘的表情。所以，我一直在思考如何將「脈絡」說清楚。基本上，這本書要強調的是，在設計或導入創新時，不能不知道使用者所處的脈絡。那，到底什麼是脈絡？讓我先談談一般人對脈絡的理解，再說明由學理與實務上如何了解脈絡。

一般人的理解，脈絡就是搞清楚狀況。例如，我有位朋友，他能言善道，但是每次都在不對的時機說話，因而人際關係一直不太好，那是因為他弄不懂狀況，很「白目」（也就是很冒失、很不得體）。他總是在人家傷悲之時，他戲謔；當人家歡喜的時候，他盡提些掃興的事。總之，他不了解「脈絡」。

若談到字典的定義，樹葉上的經為脈，相連為系統稱之絡。用於文章，脈絡指的是鋪陳的邏輯。如元朝劉壎在《隱居通議：文章三》所言：「凡文章必有樞紐，有脈絡，開闔起伏，抑揚布置，自有一定之法。」脈絡也可以用來描述山水的支脈流向。清朝外交官薛福成的《海關敘略》就提到：「審其地形，開其風氣，尤視大水之經緯脈絡，以定群商之輻湊與否。」他觀察商業的群聚過程，以水利的走向歸納出如何以環境來調合商業交易。在電影「赤壁」中，諸葛亮談笑之間，借東風以制敵。他之所以能料事機先，也並非神明之道，而是他理解天象的脈絡。

在中醫理論中，人體不只是有血管的系統，還有經絡系統，分別為經脈和絡脈所形成。在數千年前，《黃帝內經》便記載了經絡的概念：「經脈為裏，支而橫者為絡。」經是路徑，絡是網絡，縱橫交錯循行全身。宋代周密於《齊東野語》之針砭篇提到：「古者針砭之妙，真有起死之功。蓋脈絡之會，湯液所不及者，中其俞穴，其效如神。」人體佈滿複雜的氣血穴道，資深的中醫師以脈搏分析病徵，要看的是系統的整體關連性。頭痛，可能要醫腳；心痛，可能要醫腎。要了解人體系統，中醫師不僅要看病人表面所痛之處，更要透過經脈（運輸線）與經絡（節點）來追蹤痛因之根本。這樣的說法，用於創新也頗為貼切，因為創新之所以未竟全功，和氣血不順之理相合。若能找出創新所處的社會脈絡，就能找到病因，也許就能頭痛醫腳，找到解套的方法。

脈絡也常用來比喻事理的線索。如偵探般，調查時必須弄清楚事情的來龍去脈，就是指要分析脈絡。熱門影集《CSI犯罪現場》裡的探員，也是有系統地收集物證，才能抽絲剝繭，了解犯罪脈絡，找到兇嫌破案。《莊子．養生主》中庖丁解牛的故事也可以說明脈絡。庖丁是位屠夫，但他的刀卻很少損壞，拆解牛隻之效率又是其高無比。梁惠王要庖丁透露一點祕訣。他說，屠牛之時，不要看著牛身體的部位，而要看著筋肉的脈絡。順肌理脈絡下刀，刀子便會減少磨損，速度也可以加快。脈絡是整個系統，是肌理的結構。

在管理學上，安卓・佩笛谷（Andrew Pettigrew）嘗試點出脈絡該如何研究，便提到三個重點。脈絡，就是獨特的過程、弦外之音以及環環相扣的體系。他認為，內涵、過程以及脈絡這三件要素是糾結在一起，難以分離而觀察。接下來，我們來看看脈絡的各種特質。

（大標）脈絡，是獨特的過程

為了創新，人會在特定情境中進行某些工作，例如律師要準備訴訟實務，老師要準備課程，廚師要準備料理，也因此出現了過程（process）。過程是一系列的行動，串在一起，隨著時間演化，會形成特定的歷程，像是如蛹轉化為蝴蝶。如果不知道其中歷程，你會以為蛹與蝴蝶完全不相干。了解歷程中的行動，就可以理解工作或生活的脈絡，也就可以找到創新的靈感。

我去過一家日式豬排料理，叫做勝博殿。有位朋友剛好負責引進勝博殿到新光百貨，所以請我們去嚐嚐。從此以後，我們全家便成了常客。之後，我試過數家日式料理，感覺都沒有勝博殿好吃。一問之下才知道，勝博殿的老闆是位達人，對飼養豬隻很有一套，他都在豬隻飼養至三百天時，開始餵食適量大麥。因此，他養出來的豬，肉質特別鮮美柔嫩。這位日本達人了解豬隻生長的脈絡，所以才能發展出獨特飼養的過程，做出勝博殿的美食餐點。

我記得有一家美國醫院為了提升服務品質，改善對病人的醫療照護，請了國際知名顧問公司來幫忙。管理顧問提出各種令人驚嘆的數字、炫目的流程圖與昂貴的資訊系統方案。後來，這家醫院又找了另一家設計顧問公司（IDEO）來評估。一週後，設計人員給院方主管看了一個三分鐘的錄影，那是他們將錄影機架在病人頭上，記錄病人躺在床上一天所看到的世界。設計公司發現，病人一天中，一半以上的時間看不到「人類」，只看到天花板。他們唯一能看到人的時候，是護士用輪椅帶他們去進行各種檢驗的時候。

所以，要如何改善對病人的服務？醫師與護士看完影片後，決定不去導入昂貴的資訊系統。他們先佈置天花板，用色彩繽紛的圖畫點綴，也在入口處放一個大白板，讓探病的人留言。然後，他們在輪椅上裝上一個照後鏡，讓病人可以在行進中說話時可以看到護士的臉。了解病人醫療的脈絡，不用花大錢也可以大幅提升服務品質。

哈佛大學的艾米・愛默生教授（Amy Edmondson）研究十六家醫院導入心臟導管手術設備，發現有些醫院成功，有些失敗。她點出，失敗與成功的醫院之間，最大差異在於醫生能否學習到科技中獨特的手術例規。心導管手術機台外表看起來只是在輔助外科醫生進行心臟手術的工具，但背後其實蘊藏了一套手術運作的潛規則。這套例規要求主治醫生要和其他專科醫生與護士進行密切的團隊合作。也因此，主治醫生必須強化團隊合作訓練，才能將心導管儀器的綜效功能結合到手術中。愛默生教授看到了心導管儀器中獨特的手術過程以及背後的合作脈絡，找到了導入高科技醫學器材失敗的原因。

密西根大學珍．達頓教授（Jane Dutton）的紐約遊民研究也很有趣。她發現鐵路局由於不了解遊民的生活習性，試圖強制驅離遊民，結果招來強烈抗爭，也引發媒體的批評。後來，社工人員去幫忙遊民安置到收容所。但是隔沒兩天，因為自由慣了，遊民們又跑回鐵路局的走道睡。後來，鐵路局想出設置可自由進出的收容棚，並與遊民裡的意見領袖協商出沒時間，這才解決遊民們在車站到處晃蕩的問題。鐵路局找出遊民的生活過程與行為脈絡，方使問題迎刃而解。

（大標）脈絡，是弦外之音

當情侶之間「含情脈脈」的看著對方，雙方常常不用太多言語就能了解對方的心意，能體會弦外之音。脈絡常常包覆、內嵌在層層的意義之中，必須要仔細解讀，才能了解其中隱晦的涵意。脈絡的英文字是由con-text所組成，也就是指出文字（text）單獨存在很難決定其意義，必須要整個包（con）起來看，把這個字的上下文都看清楚，才能解讀真正的涵意。

清朝才子紀曉嵐就是一位很會「脈絡」文字的高手，留下許多文人軼聞。例如，當他官任禮部侍郎時，有一天尚書與御史一起來拜訪他。聊著聊著，屋裡突然跑進來一隻狗。尚書心生一計，要取笑紀曉嵐，便說：「咦，你們瞧瞧那是狼是狗（諧音：侍郎是狗）？」紀曉嵐很冷靜的回答：「要分辨是狗或是狼，有兩種方法。一是看牠的尾巴，尾巴下垂的是狼，上豎是狗（諧音：尚書是狗）。」御史在一旁看熱鬧，大笑起來，說到：「我還道那是狼是狗（侍郎是狗）呢，原來上豎才是狗（尚書才是狗），哈哈哈！」紀曉嵐又接著說：「另一種分辨的方法就是看牠吃什麼。要是狼，非肉不食，狗呢，則遇肉吃肉，遇屎吃屎（諧音：御史吃屎）。」於是，尚書和御史都無言了。

如果你不了解其中語言的奧妙，以及文人的鬥智，便很難看得懂這篇故事要表達的意義。更深一點的話，你還必須要有點想像力才能理解。另一個故事是紀曉風隨侍乾隆皇帝去一家酒樓。酒過三巡時，乾隆聽到迎親的樂隊由樓下經過，於是詩興大發而吟道：「樓下鑼鼓響叮咚，新娘羞坐花轎中，今日洞房花燭夜…」突然，乾隆接不下去了，因為怕第四句作得太俗，有失皇帝尊嚴。正尷尬時，紀曉嵐接著吟頌：「玉簪剔破海堂紅。」令乾隆聽了敬佩不已。

了解一件事物，在不同情境下有不同的解讀，也是脈絡。例如，可口可樂瓶子對一般人而言只是一種飲料，可是對非洲人可能是天譴（見電影《上帝也瘋狂》，可口可樂瓶子由空而降打到一個族人頭上）。但是，在法國（瑞士籍）電影導演尚盧・高達（Jean-Luc Godard）眼中，可口可樂瓶子卻變成了美國文化入侵的象徵。然而，對安迪・沃荷（Andy Warhol）來說，可口可樂瓶子加上大紅嘴唇與吸管，卻變成普普藝術，用來探討藝術與商品價值的關係。

脈絡也與時間的相對性有關。同樣一件事，在一個時空點會被稱讚，在另一時空點，卻會招來批評。科技採納過程中，不同使用者對科技的理解會隨著時間改變。脈絡中有情境，情境中會有人在特定的時間與地點，進行特定的活動。了解創新所在的脈絡，必須先掌握時間與空間的座標。特定時空下，社會中的「真理」（例如，人們認為什麼才是對的）往往是相對的。比方說，在德國脫了鞋子進別人家中是不禮貌的行為。但在日本，穿了鞋進別人家卻會被認為沒家教。不同地點、不同時代，人們所認定的對或錯都不盡相同。這些時空情境是釐清脈絡的重要線索。在任何情境中導入創新，科技只是配角，人才是主角。若讓科技凌駕於人，以失敗收場也只是早晚的事。

辛西亞．哈蒂（Cynthia Hardy）以及史蒂芬・馬圭爾（Steve Maguire）分析DDT農藥的研究過程頗發人省思。科技走出實驗室，可能成為救命英雄，也可能變成環境殺手。1874年，一位德國化學家合成出DDT（雙氯苯基三氯乙烷之簡稱），原本靜靜地躺在實驗室中。1939年，DDT開始被應用在殺蟲劑上，變成農夫的除蟲特效藥，可以消滅田裡害蟲。第二次大戰期間，DDT被當作消毒藥粉，噴灑在士兵、難民以及俘虜身上，用來殺掉蝨子。兩個國際瘧疾防治組織，瘧疾跨國基金會（Malaria Foundation International）與瘧疾防治計畫（Malaria Project）也認為DDT是英雄，因為它為非洲帶來春天。瘧疾每年約造成2.7億人口的生命喪失，因為幾乎每十二秒就有非洲的婦女與小孩因瘧疾而死亡。在瘧疾防治組織的眼裡，DDT不但是殺蟲工具，更是拯救數百萬生命的英雄。

1962年，雷秋．卡爾森（Rachel Carson）出版《寂靜的春天》一書，讓世人對DDT另眼看待。她指出，短短不到三十年的時間，DDT造成對人體與環境巨大的危害。DDT本身是脂溶性的，當進入人體後，會貯存在脂肪質的器官，如腎上腺、睾丸、甲狀腺等，逐漸戕害人體健康。DDT在殺死害蟲的同時，也殺死春天的鳥鳴。更可怕的是，DDT的餘毒會長久留存在食物裡或是停留在土壤中，導致大量的野生動物瀕臨絕種，因此被聯合國列為永久性有機汙染物質（Persistent Organic Pollutants）。

DDT究竟是天使還是魔鬼，是英雄或是狗熊，各方呈現兩極化的詮釋。如果我們不知道這些脈絡，貿然去推廣或禁止一項科技，帶來的禍害將是難以預測的。脈絡是具有文化性。人的信仰、使命感與價值觀都會左右人類行為。當創新導入到組織中，這些文化脈絡會左右創新被運用的方式。

（大標）脈絡，是環環相扣的系統

脈絡，就是事情運行的原由。愈複雜的問題，愈需要釐清脈絡，才能對問題有深刻的了解，也因此才不致於誤診，使得導入的方案反而惡化既有的問題。了解脈絡就是為了一探事出之因。我們可以由歷史下手，了解系統的脈絡。由過去發生的事，解釋現在的問題，由現在的問題，推測未來事件可能發展的軌跡。我們也可以由行為下手了解脈絡，例如分析社群特定的互動模式。

我們先來看一個徵稅的故事。2013年，我回到英國處理研究事務，在倫敦停留一段時間。剛好報紙沸沸揚揚的在討論法國的富人稅問題。故事的簡單版是這樣的，法國政府缺錢，所以加重有錢人的稅率，由原來40%提高到75%。不了解歐洲的人一定會大吃一驚，四成的稅已經高到不像樣了，為何還要提高到七成，那不就形同被打劫了。一般人繳稅到兩成就覺得政府很「土匪」了。七成？真的會令人氣結。

但是，如果你知道過去歷史，了解歐洲為何發展出社會主義來抑制富人階級，就會知道社會大眾對有錢人不很正面的看法。但是，過了許多年，這個社會已經不是像過去帝國主義下的貧富不均。很多平民因為經商也變成有錢人了。資本主義興起，帶動國際化，所以在民主國家任何人都有自由將錢存在任何一個國家的銀行。法國演員杰拉德．德帕迪約（Gérard Depardieu）在電影《大鼻子情聖》擔任主角，也是被列入要徵收七成稅金的富人。他憤而拋棄法國護照，申請成為俄羅斯公民。俄羅斯（莫爾多瓦共和國）還在首府薩蘭斯克為他舉行盛大儀式，並接受他成為當地居民。這位大牌影星的錢，全由法國轉到了俄羅斯。

我的瑞士朋友也很開心，因為最近許多法國富人也把錢轉到瑞士銀行了，所以他的珠寶生意也跟著興旺起來。因為把錢轉向海外，法國富人在境內突然變成「窮人」。法國政府自以為聰明，向富人徵高稅來提高收入，結果錢都流向其他國家。法國政府可能一直活在過去，並沒有看到全球化的脈絡，結果稅沒有收到，損失了一群富有的國民。副作用則是國內消費銳減、失業率增加以及民怨（跑不掉的只好怨恨在心）。

無巧不成書，我遇見賽普勒斯的朋友，他也在抱怨。他說賽普勒斯政府因歐元危機欠了許多債務。為了還債，政府決定加課「銀行存款稅」9.9%，並且在電視呼籲全國民眾要共體時艱。消息一出，就造成銀行擠兌，釀成金融危機。豁然發現，原來有許多俄國富商將錢存在賽普勒斯銀行裡。加課稅金，可以提升政府收入，這樣是線性的思考，是缺乏脈絡的思考。牽一髮往往會動及全身，在不景氣時向民眾收額外的稅金，更會引發金錢外流，減少國內消費。但是，沒看見環環相扣的脈絡，就會犯這種錯。

讓我們再來看一個「頭痛醫蟲」的故事。探索頻道有一個寄生蟲報導。故事是這樣的。約翰一家人住在美國加州。他常運動，也一向都健康。一日，約翰在接送小孩途中，突然開始感覺昏眩。當遇到紅燈時，他兩眼注視著紅燈，只看到多層影子。起初，約翰不以為意，以為是工作太累引起頭痛、暈眩。後來，約翰休息了一陣子，但病情卻愈來愈嚴重。有一天，約翰突然無法站立，手也抖到不能拿東西。

約翰意識到事情的嚴重性，趕緊到附近醫院掛急診，看看身體到底出了什麼狀況。值班醫師判定是耳朵前庭與半規管的問題，於是開了一些消炎與鎮定的藥，要約翰在醫院休息幾天。於是，約翰由急診室進入耳鼻喉科病房。

治療一週後，約翰以為會恢復正常，但是病情卻加重了，也開始產生間歇性癲癇（全身痙攣、繼而昏迷）。院方覺得不太對勁，便將約翰送往大型教學醫院做進一步診斷，主治大夫是班醫師。分析約翰的過去醫療過程後，班醫師排除前庭半規管問題，轉向診察腦部。約翰先接受基礎檢查，像是抽血、照X光、掃描心電圖。班醫師分析這些資料後，更排除高血壓、糖尿病等病因。

班醫師決定再做電腦斷層掃描。一掃瞄，果真不妙。班醫師從電腦斷層影像中發現約翰腦中有一塊陰影。根據經驗，班醫師初步判斷應該是腦部腫瘤。他將這個厄運告訴約翰的太太。班醫師無法判定這個腦瘤是良性或惡性，也不知道是不是腦癌。他決定進行切片檢查。班醫師在約翰腦部開一個小洞，以內視鏡方式取出腦瘤樣本送實驗室檢驗。一日後，實驗室傳來令人驚訝的發現。原來約翰腦中的陰影並不是腫瘤，而是一種不明的寄生蟲。這完全出乎班醫師的預期，因為一般來說寄生蟲只會活動在腸子或肝臟等部位，不會在腦部。

班醫師必須確認寄生蟲種類。但是檢驗室從美國境內資料庫比對樣本，仍無法判斷寄生蟲類別。他懷疑寄生蟲可能來自異國。由於情況緊急，班醫師決定親自進行調查，訪談約翰的太太，設法了解這條不知名寄生蟲的來源以及感染途徑。班醫師詢問約翰五年內的旅遊行程，希望找出感染來源。剛開始，約翰的太太回憶全家這五年內並未離開美國，也都在待在伊利諾州，沒出過遠門。不久，班醫師又追問約翰近十年內有沒有去過落後國家。這時，約翰的太太才回憶起六年前，家族曾經一起去過非洲某國家渡假。他們全家還在渡假旅館附近小湖游過泳。班醫師擴大時間與地點詢問，找到突破性線索，將寄生蟲樣本送到國家病理檢驗室，將搜尋範圍鎖定在非洲寄生蟲。

終於，班醫師找到這條寄生蟲，名叫「血吸蟲」，原本是寄生在蝸牛身上的幼蟲，潛伏期高達二十年。約翰在湖裡游泳時，血吸蟲誤將他視為宿主，由皮膚入侵，分泌化學物穿透約翰的毛根，然後到了他的肝臟，在那下蛋。所以這六年來，約翰的血液中其實早已充滿了血吸蟲的卵，長大的血吸蟲也都會透過腸子中排出體外。約翰運氣一直不錯，所以與血吸蟲共生了六年，相安無事。但是，一次偶然的機會中，約翰血液逆流，就將血吸蟲的卵送到了腦部。血吸蟲於是就在約翰的腦子中漸漸成長。血吸蟲老化死亡時會釋放一種毒素，對腦部神經造成傷害，使約翰全身抽搐，導致癲癇。

知道病因後，班醫師馬上進行手術，清除約翰腦部的寄生蟲。然後，約翰也用藥物清除體內大量繁殖的血吸蟲。當然，那次同行25位家族成員中，18人血液中都有蟲卵。這六年來，血吸蟲一直是約翰的家族成員。約翰的頭痛、昏眩不是因為耳朵的問題，他的癲癇也不是腫瘤所引起。醫生由腫瘤切片找到寄生蟲，了解約翰的生活脈絡後，才找到真正的病因：血吸蟲。這個探索過程中，一個問題通常有好幾個可能肇因，醫生必須了解人體系統運作，分析環環相扣的生活、病理系統，才有可能找到根本解。

獨特的過程、弦外之音以及環環相扣的系統，這三項脈絡的觀念還可以由三個層次來理解。首先，推出創新的時候，必須有人來導入與採用，因此必然有使用者。分析脈絡就是要了解使用者的思維、行為以及工作實務，看看與所採納的創新會不會調和。其次，通常一項創新是先源自一個組織，根據這個組織的運作脈絡所發展出來。然而，導入創新的組織原本也會有一套運作方式，所採納之創新不一定能相容於組織的在地脈絡。最後，有時引進創新會遇上機構，而機構不一定能容忍創新所帶來的干擾。因此，如何讓創新可以見容於機構，而又不失去創新的精神，是一大難題。接下來，我們來看看如何能理解這三個脈絡（參見圖1）。

CH1凡事，必有脈絡

我有點驚訝，當我提到這本書是有關「脈絡」，多數人感到疑惑。如果發音不很準，還有人以為是「賣肉」。許多人更認為這兩個字太學術了點，尤其當我談到創新的「脈絡」時，他們眼中露出迷惘的表情。所以，我一直在思考如何將「脈絡」說清楚。基本上，這本書要強調的是，在設計或導入創新時，不能不知道使用者所處的脈絡。那，到底什麼是脈絡？讓我先談談一般人對脈絡的理解，再說明由學理與實務上如何了解脈絡。

一般人的理解，脈絡就是搞清楚狀況。例如，我有位朋友，他能言善道，但是每次都在不對的時機說話，因而人際...

脈絡（context）這門學問的核心，就是學習掌握問題的全貌，以便讓創新更成功。這是我近三年來由研究中學到的心得。但是，如何才能讓思考有脈絡？我準備了這本書，就是要深入回答這個問題。

（大標）躁進的創新

這幾年來，我一直致力將學術作品科普化，希望讓學術成果能與更多讀者分享。這本書是我的另一嘗試，希望讓更多人一起來關心「脈絡」這個的觀念。很高興，這本書第一版在天下文化出版不久後，受到不錯的迴響，也被中國杭州藍獅子與浙江大學出版社選中，在大陸出版。杭州藍獅子是策劃公司，浙江大學出版社負責發行，這個組合在中國曾經推出許多得獎佳作，像是暢銷書《大敗局》。這次能修訂再版，我覺得很開心，希望有更多企業能了解思考、脈絡與創新三者之間的關係。這陣子有學生，也有讀者問我，為什麼我如此致力於「脈絡學」呢？要回答這個問題，得要回溯到我年輕時的際遇。

年輕的時候，讀到近代史，聽到中國清朝（一個超級大國）竟然會被日本（一個島國）打得一塌糊塗。這個結果讓年輕時的我很吃驚，也很不容易接受。還有，英國（另一個島國）竟然可以統治了大半個地球，建立了全球殖民體系，也讓我很不理解。這一路來，我看到很多個人、企業、政府，奮力借鏡國外的創新。我也聽到反對聲音，有人認為這樣是崇洋媚外。

近代歷史，更常會令人掩卷而嘆，特别是亞洲近代的變革。十八世紀，美國以航海科技闖近日本，英國與歐洲諸國則以武器敲開了中國大門。日本與中國兩個國家幾乎在同時展開維新運動。中國展開了「同治中興」，而日本展開了「明治維新」。同樣的改革，卻有很不同的結果。同治中興成了海市蜃樓，而明治維新則開啟了日本霸權（雖令人遺憾），加入帝國列強。

日本的明治維新其實也不是那麼順利。岩倉使節團大概是明治維新最重要的起點吧。1871年冬天，日本右大臣岩倉具視率領副使節大久保利通以及伊藤博文等百餘人，其中有約一半是高級官員，花了政府整年總預算2%的高額經費，展開一場為期一年十個月的跨國創新之旅。返回日本後，大久保負責推動改革，決定不學美國的自由經濟主義模式，而改效法德國以官產學合作的統治經濟模式，展開了創新急行軍。

他做了什麼？大久保由法國引進繅絲場提供紡織品，由德國引進礦山冶煉場，由英國引進兵工廠等。為了扶植民間企業，他將五分之一的預算投入企業開發，實施他「富國強兵、殖產興業、文明開化」的創新藍圖。但是，在技術創新上，這樣以拿來主義的導入方式也因為急於求成，引來各種官商勾結，造成民怨。

另外，全面過度西化也讓日本傳統文化瀕臨崩潰。有人提議，日本人應該改以英文為母語，通婚西洋以改良人種。相撲等傳統被視為野蠻行徑，所以被禁止。日本開始把農曆改為公曆，男子的髮髻被減掉，改為西式短髮，官員改穿燕尾服，銀座被改建成西式洋房，電車穿梭期間，晚上煤氣燈自動點燃，天皇也開始吃起牛排了。這些創新的衝擊對許多士族是忍無可忍的。1878年5月14日，大久保在上班的路上被人刺殺。

1889年，伊藤博文接手，他看到這些衝突背後的脈絡，於是開始著手文化融合。雖然西服盛行，但是和服變成華麗的禮服。雖然大家去酒店歡樂，但是茶道被保留下來，茶室成為人們尋求心靈平靜的場所。雖然許多人改學油畫，但是日本的浮世繪仍然被保存為主流。雖然日本觀眾被西方歌劇所迷，但是歌舞伎與能劇變成精緻的表演藝術。現在我們所看到的日本，就是如此經過一百多年融合的結果。

那中國的維新經驗呢？最近出版的一本書《燥動的帝國》（Restless Empire）提供了令人深思的歷史證據，作者文安立（Odd Arne Westad）是英國倫敦政經學院的國際歷史學教授。他由西方觀點來看中國的歷史脈絡，格外令人矚目。與日本大久保利通幾乎同期，也是在一百多年前，馮桂芳（光緒年間榜眼，清朝推動維新的官員）負責大力引進西方科技時說：「我們必須向夷人學習的只有船堅炮利而已。」李鴻章、康有為等人大力疾呼的也是：師夷之技，拯救中國。這一段時間的中國，沉迷於西方的科技創新（但主要以武器為主，而少工業），浪漫地認為只要學會外國人的船堅炮利，就可以讓中國富强。

事實，是殘酷的。1894年，當規模龐大的清朝帝國北洋艦隊（戰艦中還有外國軍官參與）遇上了規模較小的日本皇家海軍，竟然大敗。中國許多船艦竟然不是被日軍擊沉，而是被自己的炮誤傷。原來，堅船利炮還不够，如果科技背後複雜的支援體系若不到位；船大，但卻不一定會堅；炮多，但卻不一定會利。科技背後的管理脈絡，才是使船能堅、炮能利的關鍵。船會堅，炮會利，是因為背後有優良的支援體系與作戰策略。這一課，讓一百多年前的中國付出了相當大的代價。科技要用得好，需要管理配套；而要學好管理，便需要知道創新的脈絡。借鏡歷史，我體會到創新之成與敗，原來一大部分取决於對脈絡的了解。

國家如此，個人與企業更是如此。個人要學會一套技藝，像是瑜伽，不可能穿上瑜伽服，看幾本書，上幾堂課、練幾套招式就可以學會。企業投入龐大資源，去引進各種管理工具，不可能叫各部門填填表格、運用工具就可以獲得創新成效。看不清楚創新背後的競爭動態、運作機制以及商業模式，創新工具只會成為點綴的聖誕樹。了解創新背後的競爭動態、運作機制以及商業模式，就是了解「脈絡」。

買了一支昂貴的萬寶龍鋼筆，不代表你的文章就可以寫得好。這道理很明顯不是嗎？但是，多數人為了急於求成，選擇不去看脈絡。日本與中國的維新經驗，經過一百多年，傳承下來的經驗畢竟很少。

大陸版的編輯覺得原來的書名太過文謅謅，不適合大陸讀者的「脈絡」，所以幫這本書取了一個新標題：《打通脈絡，創新才能活！》（原名是《讓脈絡思考創新》）。雖然一開始我不太適應，但是讀了幾次後，感覺這書名還滿有畫面的。我心中浮現的是一個武俠小說的場景，有一位高人正在醫治身受重傷的男主角。高人必須打通男主角的任督二脈，才能將内力輸過去，讓男主角活過來。但是，反觀許多企業的脈絡還没通，就急著引進各種兵器（創新工具），就像内功還沒練好就急著學習倚天劍、屠龍刀（金庸武俠小說中的利器），結果不但打不傷敵人，還自傷經脈。要讓創新活過來，我們必須先了解脈絡，根據脈絡來打通脈絡，創新才能活出精采。學術上，我們稱之為「再脈絡化」（Re-contextualization），這與本書的精神頗為契合。我希望透過一系列的案例來說明脈絡的内涵、如何打通、又如何讓創新活過來。

在台灣新版中，書名再重新命名為：思考的脈絡，主編和我都覺得這樣更容易懂。這也是「再脈絡」的過程，希望讀者能一看就懂，並且更關注如何將創新融入脈絡之中。我做了兩項調整。第一，我重新調整章節，讓案例更有邏輯性，並且增加了三個案例（趨勢科技、迪士尼樂園、統一超商）。第二，我將各章節標題重新設計，讓標題更貼近主題，而不是只凸顯故事。我也於各章節中說明每一個案例中對脈絡的啟發，實務上我們又可以學到什麼，希望能讓讀者看完之後，找到行動的方向。

但是，讀者也許會問：脈絡這門學問對企業真的會有用嗎？畢竟，市面上一系列的財經叢書中，經理人比較喜歡的主題通常是經營者的告白、企業成功祕方或是一步登天的故事。脈絡，這種帶著淡淡學術氣息的觀念，好像離日日在沙場打滾的經營者很遠。

不過，如果你這麼想就錯了！

經過將近一世紀向西方學習工業化後，亞洲企業正在歷經換軌期，由量產製造走向高價值創造。設計與創新成為未來的經營主軸。企業推出新產品要設計，公司推出新服務要設計，政府推出新政策也要設計。可是，大家突然發現，要抄襲產品外型容易，要複製生產流程也不難，但要山寨西方的設計可就不易了，而且往往導致畫虎不成反類犬。想山寨別人的設計巧思，卻不知道這項設計背後其實有一套戰略邏輯支持著，有一套商業模式輔助著，有許多運作細節内嵌著。想要效法别人的最佳實務，卻不知道這套實務背後所隱含的脈絡，是很危險的。未來，亞洲企業想要順利換軌成長，必須先知道創新背後的脈絡，然後才能尋找「再脈絡化」（根據在地脈絡去創新，並產生新價值）的諸多可能性。

各種創新由西方引入，也可以由自身創出。但是，不管是借鏡他山之石，或是苦思原創作品，精良的創新如何才能够發揮令人驚豔的成效，而不會變成越淮為枳、東施效顰、畫虎類犬的窘境。了解脈絡，是重要關鍵。我期待，透過本書的分享，不管是個人、企業或政府層面，讀者能了解如何打通脈絡，讓創新整個活了起來。

（大標）企業裡的人類學家

2010年某個週二的一大早，受好友之邀拜訪來自日本一橋大學的野中郁次郎教授。他是誰？野中教授是少數能在美國頂尖期刊發表的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，回到一橋大學開設知識管理研究所。他研究日本企業的研發過程，提出四種知識轉換的方式，在柏克萊大學任教時寫了一本書《創新求勝：智價企業論》（遠流出版），因而聲名大噪。許多管理學院的學生在課堂上常會念到他的「知識轉態」（Knowledge Conversion）理論。

我問他：「你最近都在忙什麼新研究呢？」野中教授突然興致勃勃地說起他的近作《管理知識流》 。他認為研究知識不可離開行動。行動不是單指管理流程或研發活動。野中教授認為，研究者要涉入企業的研發行動，產生的知識才夠真實。

他最喜歡的例子就是本田汽車開發「Honda Fit」小型車的過程。為了開拓歐洲市場，本田汽車送工程師到歐洲實地觀察，體驗歐洲人的生活型態。日本工程師每天走入荷蘭超市，觀察消費者行為。漸漸，他們發現消費者需要的不是大車，而是迷你車，後座可以放六罐裝飲料。「Honda Fit」車系推出後，果然在歐洲大賣。

野中教授所提倡的「行動」研究，其實就是要進入田野現場，看到現物，並了解現實。如此，創新才不會與現況脫節。野中教授說的很對，一旦與在地現實脫節，創新便成了天馬行空。對使用者而言，這種創新無法解決痛點，所以就容易會被忽視。換個說法，創新若不能結合到使用者行動的脈絡，就無法讓使用者感受到它的價值。

2011年我為了籌備一門新課，打算將人類學一些分析方法帶到管理學研究。這個趨勢已經愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠，專門生產中央處理晶片，也就是電腦的中樞神經。這麼「硬」的公司竟然引進了十二名人類學家，分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國同事也是人類學家，她驕傲的說，她的同窗好友就是進入英特爾十二壯士之一（我看其實她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟體公司，也引進人類學家來研究消費者行為，希望改變軟體未來的設計原則，讓使用者愛上微軟產品。

我覺得很奇怪，企管顧問不是已經提供各式焦點訪談、問卷調查等消費者行為分析嗎？按理說，企業找這些企管顧問公司就好了，為什麼突然對人類學家有興趣呢？更何況，其實真正懂消費者行為的應該是社會學家或行銷學專家才對吧。人類學家研究的是原住民、部落、酋長之類的對象。為什麼他們突然紅了起來？說實在的，我不太懂。

所以，我想藉著籌劃這門研究方法課，有系統地整理人類學所提倡的人文採集法（學名是民族圖誌法，或簡稱民族誌，英文是ethnography，對，很難記！）。這種方法強調的是近身觀察、感受田野、貼近與當事人互動的感覺，又俗稱為「田野調查」。問卷調查是躲在辦公室去問使用者，個人採訪通常只做幾次。但是田野調查則必須長時間泡在現場，如臥底警探旁敲側擊，以調查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學院一般是敬而遠之的。以前，企業也不會想投入資源去養這種「閒人」。但是，近來愈來愈多企業嘗到急功近利的苦果。企業發現，投入龐大的資金研發出新產品，消費者卻常常不領情。原來，企業的研發人員根本不懂消費者的心、不清楚他們的痛、不了解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡。

我上Google搜尋「人類學家」關鍵字，期望找到一些參考文獻。但是，出乎意料，頭條檢索竟是「廚房裡的人類學家」。我要找的是專業的人類學家，怎麼會出現在廚房呢？點閱進去一看，原來是個美食網站。一位名為莊祖宜的台灣留學生，到美國去念人類學博士。念到一半，她突然對烹飪有興趣，結果放棄學位去學當西餐廚師。她巧妙運用人類學的記事手法，呈現食物烹飪的過程，闡述廚師訓練的制度以及描述品嘗美食的細節。由於她將美食脈絡說的非常精采，這些部落格文章編成了一本書，就叫《廚房裡的人類學家》，聽說書一出版就大賣。廚房，原來有脈絡。

為何企業開始重視脈絡？我們又應該如何分析脈絡？這是本書要討論的焦點。在當代，競爭的焦點已經不再是更新穎的技術或更高功能的產品。多數企業是敗在不了解客戶。如何才能了解客戶？如何才能讓客戶成為創新的來源，也才能讓他們採納創新呢？我認為，是脈絡。凡事，必有脈絡！

所有的創新都是為了解決使用者在特定環境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創新的機會愈高。或者，我們可以說，使用者的痛點其實就是創新的來源。只是，多數創新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創新者常常推出自認為很新穎的產品、服務、系統或政策，結果卻往往帶來反效果，徒增使用者的痛苦。我們如果有辦法知道使用者所處的工作脈絡，知道使用者為何會「痛」，那麼創新的靈感必然源源不斷。所產出的創新也才能造福人群，促進社會進步。

了解創新背後的脈絡是本書的核心觀念。現代企業引進創新時，鼓吹的是工程的步驟、科學的程序，追求的是高效率、多功能的技術研發。但是，鮮少人由社會科學角度來看待創新。我認為，創新不只是一個工程問題，更是一個社會問題，我們亟須將人文精神融入創新。了解人的認知（想些什麼）以及行為（做些什麼），了解在地脈絡，有時比開發複雜的技術來得重要。

本書中安排了十三個案例來說明「脈絡」的重要性。這些案例分別描述不同的創新脈絡議題。案例多是由田野調查中取得資料，以脈絡的角度來觀察企業問題。這麼龐大的工作量當然沒法由一人獨自完成。我由新加坡回台灣任教這些年結交了不少志同道合的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調查，與我一起親臨現場、視察現地、了解現實。我們期望自己是「企業中的人類學家」，試著去解讀創新的脈絡。

本書的安排如下。第一章說明脈絡在學理上的意義與實務上的應用，並說明如何由脈絡了解使用者的考量、疑慮、關心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者了解每個案例背後的理論基礎。我將案例分為三大部分，分別以痛點（使用者）、作為（組織）、制約（機構）三個主題與層次來了解脈絡。每個案例會說明一個創新的議題，分析如何找到脈絡，以及解釋脈絡創新的實踐方法。

日本設計師原研哉很強調「再出發設計」（re-design），也就是再脈絡化的精神。他要傳達的理念就是回到原點，讓習以為常的物件由全新的角度，重新被詮釋，像是他找來知名建築師來設計義大利麵的造型。原研哉認為，以未知的角度來重新審視已知的事物，才能聽見使用者的「悲鳴之聲」，也才能讓創新者的感覺甦醒過來。用了流行的設計工具不一定可以創新。就如原研哉點出，思考是比「設計」更為重要的。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們也才能設計出令人感動的創新。

我衷心期望這本書可以觸及三類讀者，第一類是一般讀者，當然最好全民都能夠具備脈絡思考的能力，這樣社會上可能會產生許多經世濟民的創新，解決民眾生活上許多痛點。第二類是企業經理人，希望他們能夠透過《思考的脈絡》這本書，重新省思新產品、新服務是否真正契合使用者的生活和工作脈絡。此外，當企業嘗試由國外引進一項創新時，能先了解內嵌的組織作為，並設法與自身的組織脈絡相調和。還有，企業遇到機構阻力時候，可以妙用柔韌設計化阻力為助力。第三類讀者希望是政策執行者，期待本書能夠協助他們看見更細緻的公共事務脈絡，讓良意的政策不至於演變為一發不可收拾的民怨。

（大標）謝人、謝天

我也希望讀者能感受到我們追求原創性研究的熱情。這些案例除了發表在國內外學術性期刊外，我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當企業人類學家的樂趣。非常感謝一起完成案例的學術同仁，特別要感謝蔡敦浩老師（中山大學）、李慶芳老師（實踐大學）、朱彩馨老師（嘉義大學）、侯勝宗老師（逢甲大學）、陳蕙芬老師（台北教育大學）、歐素華老師（東吳大學）。研究過程中也感謝政治大學科技管理研究所同學廖啟旭（現為博士後研究員）、林雅萍、劉宛婷、王培勛、顏嘉妤、陳韻如、楊純芳、陳慧君、鄭家宜於案例進行時的大力協助。完稿過程中，我有幸參與幾位EMBA學長姐的論文，也提供不少思辨養分到案例中，陳文旭（隊長）、王繼源（大王）、劉麗惠（小白）、林雅萍（蘋果）、蔡明瑾（菜々子）、林慧琳（大目），他們所帶給我的商場智慧，遠比我能貢獻的多。

此外，我要感謝被我騷擾來看這些案例初稿的「受害者」，他們的建議讓我能試著說出聽得懂的理論，李誠老師（中央大學）、陳信宏老師（景文大學）、劉正威老師（英國華威大學）、林良陽老師（高雄師範大學）、洪筱凌（中央大學博士生）、陳煥宏（政治大學科管所博士生）、吳彥寬（工研院IEK）、劉英郎（AstraZeneca）等，謝謝大家的建議。

本書涉及龐大的田野調查工作量，感謝編輯助理吳杰儒與吳昭怡幫我過濾、研磨、拋光案例，將令人害怕的學術理論轉化為友善的概念。我們的研究工作若缺乏後勤支援也無法完成，林華玫、郭瓊溫兩位大姐的專業協助，適時提供溫暖的臂膀，讓每位研究人員都能專注田野調查，在此致上深深的謝意。

本書的製作經費主要來自行政院國家科學委員《創新脈絡：設計思考的實踐原則》專書計畫（編號：100-2410-H-004-107-MY2），讓我與研究同仁可以持續進入田野，對企業脈絡進行深度的研究。此外，我們深深感謝每家案例公司願意提供「田野」讓我們任意的研究，千言萬語，歸為一句「感激不盡」。每一次的田野拜訪，我們都交到好朋友，也都學到許多還來不及成型的新概念。雖然我們無法（也不便）一一列舉這些溫馨的受訪者名單。但是我們對每一位受訪者都有份深厚的感激與感情。

我更是感謝天下文化主編林宜諄、余宜芳、胡純禎，以及後期黃安妮主編的協助。若不是她們不斷的打氣與陪伴，恐怕這本書是生不出來的。承諾交稿，成了我的寫作動力。藉此感謝浙江大學主編宣佳麗協助我完成大陸版的修訂工作。

或許，在學術界的同仁比較能了解，一邊寫學術期刊論文，一邊上課，一邊寫科普專書並不是一件很容易的事。這段寫作期間對家庭活動缺席甚多，妻子的容忍與家人的支持是最幸福的後盾。至於我家三隻小男生，他們雖對本書毫無貢獻，但是他們在我桌前跑來跑去，卻讓我的腦袋可以暫時放鬆，有一種幸福的感覺。

脈絡（context）這門學問的核心，就是學習掌握問題的全貌，以便讓創新更成功。這是我近三年來由研究中學到的心得。但是，如何才能讓思考有脈絡？我準備了這本書，就是要深入回答這個問題。

（大標）躁進的創新

這幾年來，我一直致力將學術作品科普化，希望讓學術成果能與更多讀者分享。這本書是我的另一嘗試，希望讓更多人一起來關心「脈絡」這個的觀念。很高興，這本書第一版在天下文化出版不久後，受到不錯的迴響，也被中國杭州藍獅子與浙江大學出版社選中，在大陸出版。杭州藍獅子是策劃公司，浙江大學出版社負責發行，這個組合在中國...

自序：掌握問題全貌，創新更成功
Chapter 1. 凡事，必有脈絡
壹部曲：脈絡中看見使用者痛點
Chapter 2. 飆到關鍵多數
如何找到創新的領頭羊？
Chapter 3. 會錯意的科技
如何將使用者的痛點變成亮點？
Chapter 4. 聰明的電子白板
如何由使用者行為讓科技發揮潛力？
Chapter 5. 洞見客戶的趨勢
為什麼使用者不一定是對的？
Chapter 6. 用心，所以創新
為什麼有了使命感，創新會有蓬勃生命？
貳部曲：脈絡中找到組織作為
Chapter 7. 有作為，有所不為
如何找到創新的基因？
Chapter 8. 台下十年功
如何建構一個頂尖科研團隊？
Chapter 9. 橘子怎麼又酸了
為什麼千萬別去複製別人的必殺技？
Chapter 10. 高手的「物裡」學
生手與高手到底差在哪裡？
參部曲：脈絡中洞察機構制約
Chapter 11. 涉入哈佛
為什麼啓發式教學，學不來？
Chapter 12. 柔韌設計
當創新遇上頑固的機構，怎麼辦？
Chapter 13. 迪士尼臉丟大了
當米老鼠到了巴黎，怎麼笑不出來了？
Chapter 14. 小七再脈絡
台灣7-ELEVEN如何勝出日本？
曲終：脈絡思考創新

自序：掌握問題全貌，創新更成功
Chapter 1. 凡事，必有脈絡
壹部曲：脈絡中看見使用者痛點
Chapter 2. 飆到關鍵多數
如何找到創新的領頭羊？
Chapter 3. 會錯意的科技
如何將使用者的痛點變成亮點？
Chapter 4. 聰明的電子白板
如何由使用者行為讓科技發揮潛力？
Chapter 5. 洞見客戶的趨勢
為什麼使用者不一定是對的？
Chapter 6. 用心，所以創新
為什麼有了使命感，創新會有蓬勃生命？
貳部曲：脈絡中找到組織作為
Chapter 7. 有作為，有所不為
如何找到創新的基因？
Chapter 8. 台下十年功
如何建構一個頂尖科研團隊...