看不見的管理－凝聚力

Chapter 1 企業文化的差異整合

1-1.用包容化解文化衝突



不同規模的公司有不同的生存模式，不同的生存模式造就不同的企業文化，而良好的企業文化能成就一個成功的企業，並促使企業不斷壯大、歷久不衰。而企業應該包容各種文化的差異，並懂得善用各種文化的優點來協助企業成長，而不是主觀地排斥或拒絕。唯有如此，企業才能跨越國界、自由馳騁。

準則一：包容而不是拒絕

進入21世紀，全球企業在世界各地掀起了一波波合併熱潮，例如: 雅虎與奇摩的合併、群創與奇美電的合併、賓 士 集 團 ( Daimler-Benz ) 購 併 美 國 第 三 大 汽 車 公 司 克 萊 斯 勒 （ Chrysler ）、全 球 第 一 大 的 通 用 汽 車 公 司 ，亦 早 已 跨 越 國 界， 擁 有 德 國 歐 寶 ( Opel ) ﹑ 英 國 Vauxhall ﹑ 澳 洲 Holden 等 車 廠，並 掌 握 瑞 典 紳 寶 ( Saab ) 汽 車 50 ％ 的 股 權 ﹑ 日 本 五 十 鈴 （ Isuza ） 汽 車 37.5 ％ 的 股 權、TCL(註1) 在前兩年先後收購了德國施耐德(Schneider)，並與法國湯姆遜(Thomson)成立TCL—湯姆遜電子公司以及收購了阿爾卡特的手機業務。聯想收購IBM的PC業務，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%的股權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業併購。

企業併購的目的是實現企業間各自原有優勢的結合與互補，以達到技術、資金、資訊、市場與人力資源的共享，擴大生產規模，進而降低經營成本，增強企業的市場競爭力、擴大既有市場，將企業規模擴大。

然而，跨國企業的併購並不一定都會成功。關於併購案的相關研究報告表示：大約有50%～70%的併購案例失敗，像明基宣布購併西門子手機部門後，西門子與通路的問題早就存在，造成後續西門子手機部門全球各地經銷網絡的潰敗，當明基接手時等於收了一堆爛攤子，果然不出一年，就以失敗告終。而有些購併是因預期的獲利效果無法實現而導致雙方破局，而有的是合併後企業的價值並未得到真正的提升。不過，有些企業在品牌購併失敗後，如果能知道問題在哪，還是有機會東山再起。像宏碁就是最明顯的例子，在一九九○年代前後，宏碁企圖購併美國品牌，如康點、高圖斯與德州儀器筆記型電腦部門等公司，來進入美國市場，結果還是失敗。而今日宏碁成功的原因就在於他們當年購併品牌以搶占市場的目的失敗經驗，但是卻能把人才給留了下來，所以宏碁才得以東山再起。

由於重組企業之間的經營策略、商務流程、組織結構、人力資源政策等方面存在差距，企業文化的融合成為決定重組企業能否成功的關鍵因素之一。如果重組企業不重視或者不能及時地完成文化整合，會導致企業內部出現矛盾與衝突，增加協調難度，逐漸抵消甚至失去資產重組帶來的種種優勢，最終導致企業重組的失敗。根據麥肯錫的統計，過去20年全球大型企業合併案中，真正獲得預期效果的比例不到50％，而中國則有67％的海外收購以失敗告終。

這是因為合併重組的企業，雙方員工不可避免地仍保有原本的企業文化，要在二者之間找到兩種文化的“最大公約數”，並建構出不同文化背景下員工都能接受的新文化，自然不是一件容易的事情。

(註1)

TCL：全球化浪潮中新興的中國力量

TCL即The  Creative  Life  三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。

TCL集團股份有限公司創立於1981年，是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產業集團，以及房地產與投資業務群，物流與服務業務群。

Chapter 2 凝聚向心力突破逆境

2-1.像員工一樣思考

員工是一個公司基本組成單位，公司裡的一切都必須依靠每一名員工的辛勤工作來獲得不斷的發展。因此，作為管理者就必須要主動瞭解員工對企業文化的需求，才能建立真正符合員工需求的文化，也才能使人員穩定，人才不輕易外流。

員工的需要分為生理需要和社會需要兩大部分。生理需要是維持生存的重要條件，如衣、食、住等最基本的物質需要。社會需要是指人們為了維持社會生產和生活，進行社交活動所形成的需要。社會需要又可分為高級的物質需要，如生產工具、交通工具、生活用品等，還有精神需要，如文化、藝術、知識、社會交際等精神與心理上的需要兩大類。

要對這些需求進行瞭解，領導者必須要站在員工的角度，從員工的角度去思考，-才能真正瞭解員工的需求。

準則一：建立可信任的溝通機制

儘管許多領導者都懂得去瞭解員工對企業文化的需求，但現實中卻往往存在種種難以解決的問題。

由於傳統的、階層劃分很細的管理文化的影響，員工們往往會對這類領導人產生疑惑，甚至是敵意。

因此，若要在公司內建立有效的溝通機制，以求瞭解員工對企業文化的需求，就必須先達到相互信任。

一個企業之中的成員如果互相信任，上級與下屬互相信任，在公司裡員工都能在信任的氛圍中工作，每一個人對彼此所做的事都十分信任，那麼，這個公司就會產生很強的團隊精神，使企業成功贏過其它競爭者。

因為一個人只有在得到一定程度的信任，才能愉快地投入工作，做出成果。因此，對於管理者來說，在管理公司時，最重要的就是要充分信任自己的下屬，用信任換取下屬的責任感，使之發揮最大潛能。

用人不疑，是一條重要的用人原則。中國古代有這樣一則故事：戰國時期魏國大將軍樂羊率兵征討外擄，得勝回朝後，魏國君主魏文候並沒有賞賜很多金銀財寶，只是交給樂羊一個盒子。樂羊原以為是非常值錢的珠寶，但回家打開一看，原來是許多大臣寫給君主的奏章和信件。原來樂羊在率兵出征期間，國內有許多仇家誣告他擁兵自重，企圖造反。戰爭期間，樂羊與敵軍僵持不下，國君曾下令退軍，可是樂羊並未從命，而是堅持戰鬥，終於大獲全勝。在這期間，各種攻擊樂羊的奏章更如雪片般飛來，但君王不為所動，將這些奏章束之高閣，等樂羊回師，一齊交給了他。樂羊感動地說：「君王的信任比珠寶更貴重。」

信任下屬，首先要相信下屬的能力。生意的成敗與否，大部份取決於管理者用人的態度。如果用一個人，但又懷疑他，對他不放心，是一種什麼局面？在你的公司裡，如果下屬得不到基本的信任，那工作的態度會怎樣？從事管理、銷售、研發角色的下屬，容易遭人非議，管理者要謹慎對待各方面的反映，不因少數人的流言蜚語而左右搖擺，不因一些小事而對下屬產生懷疑，更不宜捕風捉影，要相信他們能夠完成任務。

然而現在的情況是，經濟的發展和環境的巨大變化，信任越來越難以建立。在新的市場環境中，信任是必須的，沒有它，在競爭環境中就無法獲勝。但是，在信任變得日益重要的競爭環境中，維持信任卻越來越困難。我們又如何在競爭中擺脫傳統管理文化的束縛，進而達到彼此信任呢？

當人們提到信任時，大多數情況下考慮的是他們不信任某個人或某種性格特徵，但是管理者真正關心經營收益，就必須把信任當做是企業的一種結構和文化特徵。從這種意義上來說，信任對企業的影響有下列四個：

1.加速企業成功：信任對公司成效的影響是，信任能使個人、團隊為實現公司的目標而共同行動。

2.凝聚團隊精神：為了實現共同的目標，需要團隊成員彼此相互協調。唯有信任才會造就成功的團隊。

3.與人密切合作：與他人直接合作，需要我們能夠相互充分信任，實現資訊共享，團結一致同一目標，承擔必要的風險，有效地處理困境。

4.建立個人信用：人們要想擁有所負責工作的自主權、資源和他人的支援，就需要獲得他人的信任。對公司成員來說是如此，而且對領導者來說，這一點就顯得更加重要了。人們更願意支持他們覺得值得信任的人。

我們必須明白，信任對公司內部的資訊溝通非常重要。

有一個與信任及溝通有關的故事：一位美麗的公主愛上了英俊善良的青年侍衛。國王發現了他們之間的戀情，暴怒之下，青年被關進了監獄。

　　國王提出幾個方式讓青年選擇：在競技場裏，面對全國的百姓，他只能打開兩扇門中的一扇：一扇門裡面是一頭饑餓兇猛的獅子，打開後青年會被吃掉；一扇門裡面是全國最為年輕美麗的少女，打開後整個王國將會為青年與少女舉辦盛大的婚禮。

　　在面臨抉擇的當晚，公主偷偷去監獄探望了青年。

　　青年並不知道哪一扇門後面是獅子，哪一扇門後面是少女，而公主也只是到了競技場才探知到底細。當青年被帶到競技場時，他看到看臺上的公主用眼神示意了其中的一道門，公主的眼神雖然矛盾複雜，然而卻充滿了濃濃愛意。那麼，青年要選擇走向哪一扇門呢？

　　信任能否產生有效溝通？如果他們共同選擇愛情，以死來抗爭，公主會示意裡面有獅子的那扇門。如果他們共同決定活下去，公主會示意有少女的那扇門。這時，目標相同，信任與溝通是一致的。

然而，當青年選擇以死抗爭，而公主希望青年活下來時，會怎樣呢？她如果示意有少女的那扇門，出於對公主的信任，青年會義無反顧地走向另一扇門。

　　正是擔心這一點，出於對青年的瞭解與信任，她想應該示意關獅子的那扇門。她希望欺騙青年走向少女，進而挽救他的生命。

　　問題是，青年也可能想到這一點，導致了他走向公主示意的那扇門（獅子）。這時，公主已無法判斷青年的選擇，青年也難以瞭解公主的示意。因而（在此問題上）他們對對方都已難以再建立信任。

故事告訴我們，當雙方選擇相同，信任與溝通是保持一致的；而當雙方選擇不一致時，信任並不一定能導致有效溝通，並且，溝通的結果反而可能招致不信任的產生。另外，由於信任屬於意識，而溝通屬於行為，意識並不一定代表行為的必然發生。



Chapter 3 充滿「錢」景的企業文化再造

3-1.培育品牌文化

企業的品牌在市場競爭中被廣大消費者公認，久而久之形成名牌，就會在市場上廣泛流傳。品牌、名牌都是大家對國際性公司的稱謂，但不是法律用語。真正的法律用語是商標。品牌的市場意義在於品牌代表著公司的文化，我們稱之為品牌文化。文化的意義包含語言、審美觀、價值觀念、消費習慣、道德規範、生活方式以及具有歷史繼承性的人類行為模式等的綜合體，它像包圍著地球的大氣層一樣，影響、作用於每一個生活於該文化環境內的人的思維方式和行為特徵。很多人自然地受其影響作出各種決定，選擇特定的生活方式，然而卻經常感受不到文化的存在。品牌中的文化深藏在品牌裡裡，及品牌各構成要素中。不同的品牌代表著特定的文化。從表面上看，品牌的文化顯現在品牌名稱、品牌標誌、品牌包裝等方面。透過更深入地分析可以看出，品牌蘊涵著民族精神，蘊涵著企業經營理念。品牌文化是企業資產，同樣的產品印上不同的品牌標誌，就可以賣出不同的價格，其市場佔有率也有很大的差異，由此可知品牌的影響有多大。這種由品牌文化帶來的超值利益是品牌的價值表現，是由品牌這種特殊的資產產生的。

具有良好知名度和口碑的品牌是企業獲取優勢、佔領目標市場的「秘訣」。因此，如何經營品牌、打造品牌知名度，對於企業的品牌文化建設是最重要的工作。

品牌是展現企業形象外在形式，是企業文化的表現。

準則一：品牌文化=企業精神財富，

一個好的品牌名稱可以表現企業的文化定位。

品牌名稱是品牌文化的核心部分。確切地說，品牌文化必然包括品牌名稱、品牌創意、品牌圖形設計等，但由於品牌名稱的選擇和設計是最重要的，它關係到整個公司產品經營的成敗，因此，可以說品牌文化的直接表現就是確定品牌名稱。

「可口可樂」就是一個名字響亮、意義美好的成功品牌名稱。關於這個名稱，還有一段小小的故事。

1886年，在美國喬治亞州亞特蘭大市，藥劑師約翰潘伯頓（Dr. John S. Pemberton）偶然發明了一種頗受歡迎的有色飲料。他想開發這一飲料，又苦於沒有資金，就找到當地一個富人法蘭克羅賓森（Frank M. Robinson），提出合夥開發這一飲料的設想。羅賓森一口就答應下來，成了潘伯頓的事業合夥人兼會計師，但思索一段時間後卻感到要為這一飲料命名並不那麼容易。

他想，飲料是清涼的，用「冷」字(Cold)來代表，但「冷」字不能成為品牌的名稱，所以必須要再加上一個字。他又開始翻字典，結果還是一無所獲，他生氣地把字典丟在了一旁。

恰巧，此時公雞剛好在鳴叫。他忽然跳了起來，「對了，就用公雞(Cock)這個名字吧!」可是，「公雞冷的」或「冷的公雞」都不是飲料的名字。

想著想著，他走到院子裡，看到天空中一顆流星劃過，這又引起他的靈感：把「公雞」和「冷的」單詞換個字母不就行了?於是他把「CockCold」中的「k」和「d」都換成了「a」，這樣就變成了「CocaCola」。

潘伯頓問羅賓森這個名稱是什麼意思，羅賓森說：「它們本身並沒有什麼意義，可是，你看看它們的字母結構，不是很有意思嗎?」

潘伯頓連唸了幾遍，突然高興地叫道：「太棒了！除了你，誰會想得出這個好名字來，既好拼，又好唸，更容易記，不管誰看一遍都會記住它，作為品牌名稱，真是再好不過了！」可口可樂品牌誕生了。在可口可樂進入亞洲市場的時候，其名稱的翻譯對銷量有著很大的影響。最初，CocaCola被翻譯為「科鬥咬口」，這樣，很容易讓人想起「蝌蚪」，而使人們對這種飲料的感覺不是那麼舒服。在重新譯為「可口可樂」之後，它便迅速在亞洲市場上闖出名號，因為這個名字不但好記又好唸，而且可以使人們從名稱上就感受到了飲用它的滋味。

至今天可口可樂公司是全世界最大的飲料公司、擁有最大的銷售網路，可口可樂公司的產品行銷於將近兩百個國家，每天售出超過13億杯的飲料。

當代西方品牌定位有一個趨向，就是以「可口可樂」為首大量採用以讀音取勝的單字組合品牌。要注重讀音而不注重語句的含義，甚至一些西方品牌大膽用一些英文字母造字成毫無意義的詞，只要這個詞讀音好聽，易於為廣大消費者記住，就被認為是一個非常成功的品牌定位和品牌設計。如「PEPSI」、「NIKON」「KODAK」、「IBM」、「NEC」、「NATIONAL」等都屬於這類型。

例如「SONY」這個名稱公司希望在世界上都能通用，這也正是新力具有長久生命力的原因。因為「SONY」能夠在各種條件下使用，在任何語言中「SONY」這個詞都沒有其它負面的解釋，非常容易發音，而且有聰明、可愛、幼稚、樂觀、光明等豐富的內涵。也就是能夠適應多種媒體進行宣傳和適應國際交流的需要。品牌的廣告宣傳是透過各種媒體進行的，現代廣告採用的媒體種類越來越多樣化，不僅有廣播、電視、報刊、招牌等等。「SONY」品牌十分適宜於在各種媒體的廣告宣傳，既可在電視廣告中悅耳響亮，也可在招牌和文宣醒目鮮明。所以，新力無論在什麼環境中使用，都能保持始終如一的良好形象。

新力的目標是進入國際市場，因此其名稱的選擇和設計必須以符合國際慣例為標準，這樣才能適應不同的社會文化環境。在國際市場上，品牌常常被企業家和消費者視為簡化的企業名稱，品牌一旦問市，就成為企業的象徵，是生產者與消費者直接對話的橋樑，是企業參與國際市場競爭的有力武器。

有些企業為了幫產品取一個好名稱而不惜重金，「埃克森」就是歷史上最昂貴的品牌名稱。

美國埃克森公司(Exxon Corporation)創建於1881年，公司總部設在紐約。1991年銷售額為1032.42億美元，利潤額為56億美元，公司有員工10萬多人。原本該公司名稱叫新澤西州埃索(ESSO)標準石油公司，即美孚石油公司。該公司的標誌是一隻猛虎，它兇猛強健，奔跑如飛，表現出埃索公司旺盛的競爭能力和不服輸的毅力。

埃索公司為了其在美國及其他各國名稱和標誌的統一，決心改換一個比較適合的名稱。他們動員了心理學、語言學、社會學、統計學等各方面專家，調查了世界上55個國家的語言，走訪了7000多人，對一般群眾的心理、感情等進行了詳細的調查研究，查閱了15000個電話指南，透過電腦設計了約1萬個名稱，經過淘汰最後剩下8個。這8個詞再用100種以上語言進行搜索，以保證沒有確切的意思。最後以花費6年的時間和10億美元的代價，確定了埃克森(EXXON)這個名字。這個名字容易記憶，內含疊字，便於拼讀，在世界上是獨一無二的。於是，標準石油公司接受了董事會將公司名稱改為埃克森(EXXON)公司的建議。這是歷史上最昂貴的改名，但最後也證明，改名對埃克森來說是成功的。成為美國最大的石油公司，也是世界最大的石油公司。它是世界上第一家銷售額突破1000億美元的公司。1993年以978億美元的銷售額在美國最大的工業公司中名列第三。

我們可以從上述事例中看到，一個好的品牌名稱必須讀來上口，易讀、易聽；容易書寫，容易記憶，過目以後印象深刻；還要注重字意及意義，能夠帶來聯想。一個成功品牌的第一步，就是要幫品牌取個好名字。

Chapter 1 企業文化的差異整合

1-1.用包容化解文化衝突



不同規模的公司有不同的生存模式，不同的生存模式造就不同的企業文化，而良好的企業文化能成就一個成功的企業，並促使企業不斷壯大、歷久不衰。而企業應該包容各種文化的差異，並懂得善用各種文化的優點來協助企業成長，而不是主觀地排斥或拒絕。唯有如此，企業才能跨越國界、自由馳騁。

準則一：包容而不是拒絕

進入21世紀，全球企業在世界各地掀起了一波波合併熱潮，例如: 雅虎與奇摩的合併、群創與奇美電的合併、賓 士 集 團 ( Daimler-Benz ) 購 併 美...

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前言
Chapter 1 企業文化的差異整合
1-1用包容化解文化衝突
1-2摒棄鯊魚式的嚴格
1-3改變傳統的協作方式
1-4建立學習型組織，平衡“公司政治”
1-5企業家是公司文化的靈魂

Chapter 2 凝聚向心力突破逆境
2-1像員工一樣思考
2-2不能忽視執行
2-3在企業內部引入競爭
2-4樹立共同願景

Chapter 3 充滿「錢」景的企業文化再造
3-1培育品牌文化
3-2企業文化再造
3-3複製文化使企業快速擴大
3-4搶佔先機的經營模式
3-5有危機意識就能避免失敗

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前言
Chapter 1 企業文化的差異整合
1-1用包容化解文化衝突
1-2摒棄鯊魚式的嚴格
1-3改變傳統的協作方式
1-4建立學習型組織，平衡“公司政治”
1-5企業家是公司文化的靈魂

Chapter 2 凝聚向心力突破逆境
2-1像員工一樣思考
2-2不能忽視執行
2-3在企業內部引入競爭
2-4樹立共同願景

Chapter 3 充滿「錢」景的企業文化再造
3-1培育品牌文化
3-2企業文化再造
3-3複製文化使企業快速擴大
3-4搶佔先機的經營模式
3-5有危機意識就能避免失敗