推薦文一
成功之道在營造無私的文化
多年前，某政府單位派人將馬路旁的路樹枝葉全部鋸掉，只留下光禿禿的樹幹，引起居民反彈，該單位回覆，「鋸掉枝葉，養分才能供給給整個樹幹，大樹才能長得更快更壯。」
事實卻是大樹之所以可以長高長壯，是因為有茂密的枝葉可以行光合作用，促進大樹生長，而非鋸掉枝葉，讓樹幹獨享養分與資源。有些枝葉被砍掉的大樹，最後因此而枯萎死亡。
有人性急，以致於殺雞取卵；有人短視近利，以致於貪小失大；有人自私自利，弄得全盤皆輸。成功之道無他，「互利互惠、相輔相成、各盡所能、各取所需。」
正如本書所述，企業改革除從根本做起外，要營造一個無私的企業文化、從大處著眼為共同目標而努力，必定能建立一個可長可久的企業。
王品集團董事長 戴勝益
推薦文二
對的領導人，能把組織起死回生
領導者最重要的任務是引導價值觀並創造令人嚮往的企業文化。當領導者做到了這兩點，自然就能夠吸引對的人才。員工會自動自發的認真工作，因為他們認為自己正在做正確而且有意義的事，無需督促、無需管理，為目標使命必達，組織就像蓄勢待發的引擎，活力十足。
書中的作者馬克．艾許就是這樣的領導人，原本一個渙散、沒有希望的組織就這樣被他激勵起來，成為效率良好、業績屢創佳績的組織，尤其是公家機關的體制要改變更是難上加難，因為大多數人習慣了吃大鍋飯的心態。改變最大的關鍵是他讓組織擁有願景，員工知道為何而戰，他們完全被領導者感動，為自己做的事負責任，組織唯有在這樣的氛圍下才會方向一致，全力衝刺。
有專注且正確的方向，還要加上嚴謹的執行力才能達到目標，而且領導人的行為要起示範作用。譬如在我們奧美集團裡就十分尊重創意與觀點，領導人不斷鼓勵大家透過辯論的過程找出真理和方向，因為我們相信唯有大家願意說真話，這個組織才會茁壯，創意和觀點才不會被抹殺。因此在我們組織裡沒有官大學問大這件事，只有被客戶和市場接受的創意才是創意。雖然大家都知道說真話這件事不是這麼容易，因為真話有時刺耳而且傷人，但是領導者卻必須要有胸襟接納刺耳的真話，不能生氣或露出不悅，否則陽奉陰違更糟糕。因此領導者絕對是最重要的指標，他自己要能示範，組織文化才能形成。
改革從改變心態開始，而員工的心態調整取決於領導者的作為以及價值觀。在一個自主性高、開放而有目標的組織文化下，人才不需要管理，只需要激勵與調教。
世紀奧美公關董事長 丁菱娟
推薦文三
兵隨將轉
有一次，我稱讚一位同事工作做得很好，他很酷地跟我說「兵隨將轉」。剛開始我沒有很在意，但後來卻覺得他說得很有道理。一個組織經營的好壞，通常與領導者有最大關係。一個組織績效不好，領導者該負最大的責任。
原文出自《朱子語錄》：「天下無不可為之事，兵隨將轉，將逐符行。」白話一點，大意是說，士兵一定會跟著軍官的指示做事，軍官的領導對了，天底下沒有不可能的事。
看了艾許寫的這本書，更是再次印證了這句話。一個團隊要向上提升，還是向下沉淪，就看領導人的能力。一個對的領導人，有能力的領導人，就是可以把病入膏肓的組織救起來。
看看艾許接手的機構，大概沒有任何專業經理人想接。機構嚴重虧損、員工士氣低落且懶散被動、組織缺乏方向及衡量績效的指標、獎懲與績效無關、更沒人在乎客戶要什麼，而管理階層最關心的是他們自身的利益。
幾乎各種弊病，都可以在這個機構內發現。艾許進行了一連串的變革去改變組織與文化，與員工誠懇溝通他們所面對的困境，最後總算把這個原本問題叢生的機構，改變成一個人人稱許的奇蹟。
每個人的領導風格都不同，沒有所謂的對錯或好壞，但領導最重要的是要「有效」。從艾許的故事中，我看到好的領導者必須做到：對組織的未來及方向要有清楚的願景與藍圖；要知道如何去善用組織資源，創造最大利益；必須能夠建立公平且激勵的機制，讓同仁能淋漓盡致地去發揮他們的能力與創意；他能夠堅持事情要做到最好，沒有妥協的空間；同時，也要能大膽地去改變不合時宜的措施與制度，並在困難時能做出必要的決定。這樣的領導力就可以讓瀕臨破產的組織起死回生，也能讓爛軍隊成為猛虎之師。
相信本書可以帶給很多企業管理者或正在學習如何管理團隊的朋友，對於塑造自己的領導方式與風格，有很大的參考價值。
台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理 蔡定遂
序章
所有組織的爛問題，都給我遇上了……
紐約州羅徹斯特市的公共運輸局曾經跟美國很多組織一樣面臨困境。二○○四年，當我接任羅徹斯特公共運輸局局長，上任第一天就接到一個驚人的消息：運輸局居然有二千七百七十萬美元的預算赤字。之前的管理階層早就知道危機即將來臨，卻沒有採取任何必要的措施去加以避免，當時我們的總預算大約是七千萬美元，提交的預算不可能讓公司撐過這個年度，所以問題非常嚴重。
上任第一個星期就有同事告訴我，運輸局如果想生存下去，就必須實行以下的所有激烈措施：票價提高四○％、服務刪減六五％、提高殘障人士收費以及裁撤大約四分之一的員工。
但是到最後，這些措施我們一項都沒採用，而是從根本去改變組織、改善執行力。結果短短兩年內，我們把二千七百七十萬美元的赤字變成一千九百七十萬美元的盈餘，足足差了四千七百二十萬，而且表現還越來越好，連續四年都有賺錢，甚至賺超過二千九百七十萬美元，到現在還在增加。
我們公司也持續成長，目前的年度預算大約是八千五百萬美元。從二○○四年到現在，載客量增加了二○％以上，比全國平均載客量多了將近五○％。公車每英里的載客數也比從前多了五○％以上，而且車子變得更乾淨，過去從來沒有衡量過的客戶滿意度也持續上升。
二○○八年經濟衰退期間，航空公司開始跟乘客收行李托運費，聯邦快遞提高運費，很多大眾運輸系統漲價不只一次，我們卻把票價調降到一美元，這可是一九九一年以來的最低票價！
政府機構長年表現不佳，民眾已經不指望公家機關會有所突破，學者也認為已經無可救藥。但是他們錯了！政府不一定效率低落，效率低落是龐大組織的通病，因為大企業經常會出現耗損精力、扼殺創造力的官僚體系。
本書介紹了羅徹斯特公共運輸局成功的原則，希望可以幫助各種組織改變營運方式。用謹慎的心態和持續的努力，去改善腐敗、功能不彰和揮霍無度的組織，無論是醫院、地鐵、學校或警察局，都可以讓眾人跌破眼鏡，變成很有效率和生產力的組織，而私人企業也不致於淪落到像安隆或愛德發通訊公司的地步。只要管理階層正直、努力、肯負責，加上運用本書介紹的調教原則，所有表現不佳的組織都可以和我們一樣改造成功。
二○○四年之前，我們根本不能算是公共運輸局，跟許多公家機關一樣，我們沒有什麼長遠的視野，就像前任局長所說的：大家都認為「這裡可以自行運作」，結果是財務主導了一切，組織無法與時俱進，沒有一套系統可以告訴主管有什麼事正在改變，業務年復一年停滯不前。
從前運輸局的管理方針是：不惜一切代價把公車開上路。所以我們會有不準時的髒公車在街上閒晃，車上只載了兩名乘客。就像很多公家機關或表現不佳的組織一樣，我們的管理作風是以自我為中心的家長式管理：隨主管心情高興給員工小小的甜頭，卻從不處罰表現不佳的員工。很多主管都認為無論公司表現如何，隔年還是可以拿到很多預算，他們的表現當然就不會太好。而且員工士氣低落，不知道什麼時候該慶祝，組織缺乏生氣和活力，員工只想混掉上班時間，人人感覺像是在坐牢。
後來我們歷經千辛萬苦，一步接著一步，把公司改造成有紀律、有活力、受數據激勵的組織，也成為同業羨慕的對象。我們向私人企業取經，根除「運輸局可以自行運作」的想法，評估組織每個角落，重新制訂整套流程，運用新科技把事情做得更好、更有效率，慢慢地不再依賴政府的補助。
為了評估公司運作的進展，我們採用了比私人企業還先進的衡量工具；無論是對董事會、員工、顧客或大眾都講求透明化；辯論文化風行整個組織；當我們成功時就會瘋狂的慶祝。因此員工不但喜歡上班，還會每天盡全力工作。
我們公司並不完美，我們也不是天才或聖人。但我們每天都會拋開自我和既定的做事態度，力求表現，努力建立一個先進的組織。無論是管理私人企業、公家機關或非營利組織，都有很多方法可以讓組織表現得更好，而且必須從現在就開始。
無論你是納稅人、消費者或股東，都應該要求花用你的錢的組織重視績效。如果我們這個長年積弱不振、瀕臨崩潰的運輸局都有辦法改造，那麼任何機構都辦得到。納稅人應該要求高效率的政府，消費者應該要求有以公僕心態做事的私人企業，我們都應該擁有成功的組織，也就是朝向卓越發展的組織。
接下來的章節會描述很多我們轉變的經驗，但我想先強調兩個基本的方向。首先是領導者一定要想辦法激勵員工，而且無論面臨什麼挑戰，態度都必須要堅定。如果員工不願拋開現狀、承擔風險，也沒有改變做事方法的決心，領導者就會很難整頓組織。所以不只是主管，而是大多數員工都必須改變，不管員工是出自於私心想保住自己的飯碗，或是因受到激勵而希望組織能變得更有效率。
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