這樣做生意才賺錢：日本當紅LAWSON社長告訴你10堂創新課

　　新浪剛史原本是三菱商事的職員，因緣際會，代表公司與虧損連連的大榮集團交涉旗下子公司LAWSON（羅森）的收購案，後來臨危受命接掌社長。面對比自己老練的老臣、低迷的公司股價以及同業的壓力，新浪不斷尋找方法，學習解決。

　　他脫下西裝，到員工餐廳幫忙洗碗，讓員工有機會暢所欲言。他捨棄POS系統改採集點卡，精準掌握消費者購買行為。他大膽委讓權限，讓加盟店的創意盡情發揮。他出手修訂加盟連鎖契約，加盟主也有機會創業當老闆。他力求分眾化經營，創立販賣生鮮食品的「LAWSON STORE 100」、以美麗健康為訴求的「NATURAL LAWSON」……不僅順利完成羅森的再生，也使7-ELEVEN背腹受敵，LAWSON就此成為國際著名的最佳商業模式案例。

　　現在，他更藉由拓展海外與網路商店經營，擦亮羅森品牌，試圖創造歷史。他的10堂創新課，以大量的實例說明：如何避免與同業追對廝殺，找出自己的優勢單點擊破。所有意想不到的商場智慧，一輩子都受用！

本書特色

　　2020年日本成功申奧的幕後推手之一：新浪剛史

　　★    以小搏大、以寡擊眾的祕訣：10年前，LAWSON（羅森）還是一個沒沒無聞的便利商店，在面臨巨大的經營障礙下，貿易出身的新浪剛史社長，卻以非凡的意志力與種種創意作法，徹底改革原本守舊不知變通的制度，其中有許多不同於便利商店龍頭7-11的新穎作法。10年後，LAWSON股價一度超越日本7-ELEVEN，一躍成為日本第二大便利商店。

　　★    歡迎光臨！一起見證新浪奇蹟：在國內各大產業逐漸有大者恆大態勢之時，中小企業或是新創公司該如何突圍成長？新浪社長從改善內部文化、找出差異化利基、提升同仁的組織地位，到強化網路行銷……，背景故事詳實鋪陳，細節彼此環環相扣，是一本充滿故事性的商戰傳奇。

　　★    長踞日本商業暢銷書排行榜：上市短短數月就三刷，目前仍在日本亞馬遜企業經營類書籍前50名。

作者簡介

新浪剛史

　　1959年生於神奈川縣，美國哈佛大學經營研究所畢業，曾於三菱商事任職，2002年成為LAWSON集團的顧問。2005年擔任LAWSON集團CEO，2010年起，成為日本主要經濟團體「經濟同友會」副代表幹事，2014年5月轉任LAWSON集團會長。

池田信太朗

　　《日經Business》記者。歷任商業資訊雜誌《日經Net Brain》、讀者群為中小企業的IT資訊雜誌《日經IT21》、《日經Advantage》、以退休人士為讀者群的生活型態雜誌《日經Masters》的編輯、記者後，2006年起轉任《日經Business》記者，主要採訪零售業界。2011年12月負責《日經Business Digital》的成立事宜，2012年1月就任總編輯。2012年9月起轉任香港支局特派員。

譯者簡介

黃瓊仙（第1章～第4章）

　　輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者，喜歡挑戰各種類型的譯著。希望讓讀者從作品中，感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。

李貞慧（第5章～第10章）

　　台大工商管理學系畢業，日本國立九州大學經濟學碩士，取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書，擅長中日對譯，目前專職從事口筆譯工作，為《商業周刊》、《智富月刊》日經專欄譯者。

〈前言〉
揭開LAWSON集團的「真實面貌」

第1堂 日本東北大地震──嘗試「分權經營」
．受災區的手工御飯糰
．新浪社長親自前來勘災
．回歸「個體店」與「個人」的經營模式  

第2堂 就任社長的前一夜──全心重建羅森，別無後路
．新浪的處女秀  
．股價無量崩跌的惡夢
．成為母公司大榮的「犧牲品」
．找不到如此強勢的人  

第3堂 「生產最美味的飯糰吧！」──意想不到的成功經驗
．被看成是笑話的企畫案  
．蹲在員工餐廳裡洗碗盤  
．空運鮭魚

第4堂 鄉下型便利商店──新浪式分權經營體系誕生
．有紅色LAWSON的招牌也不錯
．單一文化缺乏的創意
．從中央集權到分權
．東北分社的特大號飯糰  
．專賣生鮮食品的便利商店  
．分權制度需要時間的磨練

第5堂 提高老闆的社會地位──導入「神祕客」制度
．大榮時代的「負債遺產」
．「為什麼我們必須被打分數評業績？」
．一直無法改善的人只能請他離開

第6堂 分權給加盟店老闆──「管理職老闆」的誕生
．培養老闆們成為真正的經營者
．加盟店之間也能橫向聯繫  
．MO也有機會擢升高級幹部  
．提高店長年收入到600萬日圓

第7堂 掌握個體的消費行為──CRM的挑戰
．超越POS的既定框架
．首購比率 vs. 回購比率  
．停止放任現場進行的「假設、驗證」  
．留意科技進展是經營者的工作  
．靈活運用社群媒體  

第8堂 為了組織強壯、有效率──進行重組業務流程
．「請不要棄我而去！」
．整合例行工作後外包
．與業務同仁交心  
．高達700種的畜產品採購品項

第9堂 怕自己成為獨裁者——開始將權限也授權出去
．羅森的三大主力事業  
．上海重現「新浪改革的10年」
．利用網路更能貼近個體
 
第10堂 新浪剛史的前半生——處事嚴明、菩薩心腸
．「你讀那種學校能幹什麼？」
．從籃球選手到社團經理
．總是連響兩次的深夜電話  

〈附錄篇〉
我眼中的新浪剛史       和田洋一

前言

揭開LAWSON集團的「真實面貌」

　　羅森（LAWSON）集團，並不是日本最大的連鎖便利商店集團。這樣的開場白，或許會減低讀者繼續翻閱此書的興致，但我還是想在卷頭就說清楚、講明白。

　　日本最大的連鎖便利商店集團是7-ELEVEN。排名第二的羅森連鎖便利商店總營業額為1.8兆日圓，7-ELEVEN的總營業額則超過3兆日圓。不過，羅森在日本境內的各都道府縣都設立有店舖，反觀7-ELEVEN並未遍布每個區域。若說「以展店速度來看，羅森遠勝於7-ELEVEN」當然無可厚非，但會說「7-ELEVEN總營業額已超過3兆日圓，卻還有地區是處女地，看來日本7-ELEVEN還有成長空間」的人，顯然更為中肯。

　　不只比較「規模」，從最能展現連鎖集團實力的「平均日營業額」（單店的單日平均營業額）來看，7-ELEVEN約62萬日圓，而羅森雖然近幾年與7-ELEVEN差距拉小，還是少了10萬日圓。儘管7-ELEVEN的店舖多位於消費能力高的都會圈，但就算撇開這個因素，造成彼此營業額差距這麼大的原因，並不在於7-ELEVEN店家數增加，營業額就會提高的因素，而是7-ELEVEN一直以來，都在維持一定店家「品質」的條件下展店。

　　或許你認為強者本該如此吧？7-ELEVEN確實是便利商店營業型態的「原催生者」。「7-ELEVEN」商號雖然來自美國，於1970年代以小型商店之姿「引進」日本，卻在日本7-ELEVEN會長兼CEO鈴木敏文手中，發展成專屬日本的獨特經營模式。

　　實際到店裡走一遭便能明瞭。由於7-ELEVEN引進POS系統（Point Of Sales，銷售點管理系統），不斷提升訂單精準度，店內永遠都會擺放最多人需要的商品，同時還放了一台多功能影印機，並且提供售票、宅配及公共事業費用代繳等服務。縱觀全世界各城市，還真的找不到如此便利的小型商店！

　　日本從歐美引進以「促銷」為主的超市、Home Center、藥妝店、SPA化的休閒服飾品牌等各種零售業經營模式，然而，只有便利商店不屬於所謂的「國外進口經營模式」。鈴木先生等人為了讓源自美國的「小型商店」，能在面積有限的賣場多創造1日圓的銷售業績，於是不斷提升店舖的「機能性」。因此，我們可以誇下海口說，這就是「日本模式的便利商店」，一種日本人自創的全新營業模式。

　　若說7-ELEVEN是日本模式便利商店的催生者，那麼，國內所有連鎖便利商店都是「7-ELEVEN」的孩子，連接下來我苦心撰寫的故事主角——羅森集團也不例外。如果你想探究「最大連鎖便利商店集團」的成功祕訣，或想知道便利商店模式「始祖」的誕生過程，那請闔上本書，找其他書研究吧！相信這方面的書籍，應該占據書店裡一整排的面積（上日本亞馬遜書店網站打關鍵字「7-ELEVEN」搜尋，也會有超過180冊的相關書籍）。

　　之所以寫此書，其實另有原因。

　　原因之一是，當一個無法超越的龐大「實體障礙物」擺在眼前時，什麼樣的意志力，才能促使人們繼續奮鬥呢？

　　曾經，羅森一直追隨著7-ELEVEN的腳步，經由仿效維持自我成長。在羅森眼中，7-ELEVEN不僅是日本最大的連鎖便利商店，更是催生自己的「母親」。如果站在這個立場來看，我也會覺得7-ELEVEN就像是一道無法跨越的高牆。說實在，不管是何種行業、哪間公司，眼前都會有一道現實的「障礙牆」，而且是一道無法跨越的牆——數十年來，為了那個無法得手的冠軍寶座而競爭。不過，從來沒有人認為能夠超過那座高牆，只是在那道牆內跟覺得「可以跨越」的競爭者持續奮鬥著（搞不好早就忘了那道牆的存在）。

　　一位優秀的經營領導者，會在團體裡創造「想要挑戰無法跨越障礙牆」的那份「鬥志」。這絕不是無謂的挑戰，而是嘗試改變無法致勝的遊戲規則——重新調配自己擁有的有限經營資源，並提出最合適、「這麼做必勝」的策略。「就這樣吧！勇敢接受挑戰吧！」、「說不定我們就是勝利的一方！」如此的念頭轉變，慢慢去除早已滲透整個組織的敗北主義思維。2002年新浪剛史社長就任以來，在過去的10年間，正是以這樣的意念率領羅森集團。究竟，新浪社長有怎樣的領導特質，讓萬念俱灰的企業組織，在不可抗拒的競爭環境下浴火重生？這段破釜沈舟、決心一戰的過程，就是我撰寫本書的第一個理由。

　　另一個理由是，我想讓各位知道，新浪社長是一位什麼樣的經營者。

　　在訪談新浪社長的過程中，有些話令我畢生難忘。

　　位於東京大崎的羅森總公司接待室裡，新浪社長一臉愉悅地說：「不好意思，我還是動用了媒體資源。只要有驚人的新鮮事，媒體不是都會報導嗎？不過，我的行程安排只有5％用於媒體宣傳，95％的時間都放在工作，動用媒體資源的目的，主要是想迷惑競爭對手──因為是您，我才敢這麼說。總之，就算大家覺得我是個『蠢蛋』，認為我什麼都不懂、只會搞噱頭，也沒關係！」

　　這段話的重點就是，「利用媒體，削弱競爭對手的戒心」。我也算是在「大眾傳播媒體業」混飯吃的一員，新浪社長之所以會對媒體人說「我利用了媒體資源」，我想，其中也含有懺悔致歉的涵義。

　　一般媒體形容新浪社長時，普遍會用這樣的形容詞：「精明幹練的長相」、「年輕力壯」、「運動家」、「身材高大挺拔」、「新一代領導人」、「喜歡衝鋒陷陣的領導人」……迄今仍每年會有1～2次，利用空檔邀約員工一起打籃球。當員工跑得氣喘如牛，不停換人上場之際，只有他一人堅決不退場休息，連續在場內跑了好幾個小時，還能快速射籃得分，這般無人能敵的活力，簡直就像一幅生龍活虎的「畫」。以這般辭藻來形容這位充滿智慧、有問必答的名人，確實非常失禮，但對媒體界而言，方便行事就好。

　　新浪社長非常了解媒體界就是如此膚淺、自私，雖然擺出被媒體「利用」的姿態，卻說自己「利用」了媒體，這點實在高明。新浪社長是否真的如此深謀遠慮，並無從得知，搞不好他也想透過媒體讓自己出名。但至少，新浪社長能夠毫無所懼對著身為媒體人的我坦白這些事，不禁讓我心生畏懼，也覺得新浪社長的「幽默」功力，果然深不可測。

　　第三個理由是，發生了一件讓我自省「我是否不夠了解新浪社長」的事——那是東北大地震發生後隔幾天的事。我獲得新浪社長的許可，陪他一起到災區探訪，親眼目睹災區加盟主在新浪社長的鼓勵下重新振作，每個人的雙眸因激勵而閃閃發光。

　　當時有媒體以嘲笑口吻，批評新浪社長慰問災區加盟店或員工的行為是「對著媒體在作秀」，也有人評論他「有時間到災區，更該坐鎮總部指揮全局才對」。可是，看著新浪社長緊握加盟主的雙手，那種真情的流露，我的感覺是：絕不是在作秀，這是出於真心的表現。各位要知道，新浪社長的突然現身，確實讓所有加盟主獲得無比的力量。這是羅森集團不為人知的一面。想到我當初只是在羅森總公司的會議室裡，專訪西裝筆挺的新浪社長，便自認為「了解」新浪社長，但在那一刻起，才驚覺自己對他認識並不夠多！

　　一向自律甚嚴的財經媒體，只能捕捉到新浪社長的表面形象，並沒有完全看清他的「真實面貌」與其經營策略！新浪社長說：「就算大家覺得我是個『蠢蛋』也好。」想當然耳，媒體不會真的認為他是個「笨蛋」，但可能因為籠罩在新浪社長周圍的面紗，或媒體本身先入為主的觀念所阻撓，導致無法看清實相。

　　媒體也以同樣的態度看待羅森集團，只會不斷報導羅森與日本郵政、藥妝店松本清（Matsumoto Kiyoshi）、調劑藥局Qol、SHOP99合作等容易造成「吸睛話題」的新聞，每當被這些熱門新聞所迷惑，便很難針對目前新浪社長對於公司有何期許，或是準備推出哪些重要策略等話題進行深入探討。

　　儘管新浪社長對任何問題都會侃侃而答，但是，我們想伸出雙手與他更親近時，還是有一層煙霧圍繞其身，教人看不清真實面貌。因此，我希望透過本書能幫助各位撥雲見日，不僅感受新浪社長的「真心」，也看清羅森集團在過去10年間，像煙火般、不斷推出奇策、默默培養競爭力的「真實面貌」。

　　撰寫本書期間，新浪社長多次抽空接受採訪，還有採訪時予以協助的羅森集團宣傳室的宮崎純先生、柳沼博之先生，以及其他從旁建議的人士，僅此致上最誠摯的謝意。