3%的超越

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略

文/李吉仁(台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長)



自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣企業的管理經驗帶上國際知識舞台。



本書的正式出版，一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方面，來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。



創新經營模式 競爭優勢的基礎



解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）了解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量失衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。



聯強「賣多少、補多少」的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心，以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。



隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的「三十分鐘完修」、「手機兩年保固」等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本。2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制（isolating mechanism）。



相對於戴爾電腦（Dell）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。









資源承諾與管理 提高對手成本



當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitation barriers）。在聯強的經營模式裡，對物流、運籌、與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策。聯強在資源配置與系統建置上採取自行開發、專屬化、整合管理、漸進式投資、經驗累積與快速複製等決策思維（參見第五、六章）；這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，聯強國內的營業額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（coherence），相較於競爭者平均需要6%至7%的營業費用比率，兩者之間大約存在著3%的差距。杜總裁稱這是聯強獲利的「防炸鋼板」。但反過來說，只要聯強的營業費用比率不超過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。



這個競爭結構與策略思維，與美國的零售業巨人、全球第一大企業——沃爾瑪（Walmart）公司，極為相似。沃爾瑪也是從鄉村地區市場起家，逐步練兵，建構了優異的物流與連鎖營運體系，再全面擴散到都會地區市場，其營業費用比率較同業少了5%，但該公司以此營運優勢差距，支持其每日低價（every day low price）的銷售策略，使其競爭對手疲於在價格上應戰，自然無力進行營運體系的更新，遑論縮短此一競爭劣勢。



學理上，我們稱這種競爭策略為以提高競爭對手成本（raising rival’s costs）的阻絕策略，其策略基礎在於優勢的因果模糊性（causal ambiguity），以及競爭者存在不確定的模仿性（uncertain imitability），而3%的優勢差距，便具體反映了這兩項策略的本質。



組織領導力 驅動成長的火車頭



當然，任何競爭優勢的建構，脫離不了組織執行力的支持，聯強國際的個案自然也不例外。如同大多數的公司一樣，聯強的組織執行力，與杜總裁的管理風格有極大的關係。本書對於杜總裁在事業方向的取捨、系統邏輯的敏感度、整合組織資源的耐心、以及溝通管理觀念的細膩度，都有相當寫實的描繪，而杜總裁的這些領導特質，充分反映在聯強國際極具特色的內部管理制度與企業文化上（第十四、十五章），例如：月報制度、自我成長衡量、升等報告制度、以及聯強EMBA專欄等，都是厚植組織能耐的管理作為，尤其是公開在網站上的聯強EMBA專欄，更展現杜總裁對管理的獨特微觀闡述（articulation）能力。



綜觀全書，聯強國際可說是一個絕佳的策略個案，不僅讓我們深刻學習到如何透過專業化分工建構核心能耐，再藉由能耐形成優勢、驅動企業成長的實務歷程，也印證了競爭優勢與策略管理的理論本質，而杜總裁凡事回歸根本（Back to Basics）的管理思維，以及對管理細節的力行精神，也讓我們上了一堂寶貴的CEO學。做為一個策略管理的教育工作者，個人衷心感謝聯強國際分享他們寶貴的企業經營經驗。









第十三章　打造卓越服務品牌



品牌不重要嗎？當然重要！但未來的市場生態將會演化成，沒有品牌的產品將乏人問津，但有品牌的產品也不會有太高的額外利潤。相較於傳統認為提供的服務較好，價格理應較高的觀念，聯強一直以來採取的策略主軸卻是「卓越服務，相同價位」，也就是提供客戶更高水準的服務，但是價格卻與競爭者相當。



聯強在二○○三年被品牌評鑑機構Interbrand選為「台灣十大最有價值國際品牌」之一，且為十大品牌當中唯一的服務品牌（其餘均為產品品牌）。同年，聯強亦獲得《天下》雜誌「卓越服務獎」肯定。在台灣的資訊、通訊市場中，「聯強貨」已經逐漸變成經銷商、消費者琅琅上口的代名詞；代表服務品質的保障，以及高度信賴感，並且成為店家銷售的訴求，以及消費者購買時的考量。



服務本身是無形的，建立服務品牌的困難度也比產品品牌高出許多。當消費者走到一家門市購買電腦、手機，他認知到的是這家門市的店名，以及所購買產品的品牌，至於處在產品原廠與末端銷售點之間的中間商是誰？消費者往往不太注意。這個先天上的不利之處，使得聯強雖然提供了許多服務，但消費者卻不容易注意到它的存在；聯強耕耘服務品牌的困難度，也因此比一般的產品品牌高出許多。



設定正確的服務標準



客戶對服務的滿意與否，絕大部分是一種感覺的問題。當我們詢問一位消費者「某某廠商的服務好不好」時，或許得到「還不錯」的答案；但如果進一步詢問「哪一家廠商的服務比較好」時，很可能答案是「差不多」。如果客戶的感覺只是「差不多」，並不足以產生差異化；唯有當服務水準領先對手達到一段顯著的差距，讓客戶感受到明顯的不同，才能形成真正的競爭優勢。然而，要做到遠比對手更好的服務，卻往往必須投入更多的成本。就是因為這樣的兩難，使得聯強在規劃建構每一項服務運作機制時，都必須費心思索，設定出正確的服務標準，做為建構服務機制及內部運作流程的目標。



但是，如何才是正確的服務標準呢？首先，聯強提供的服務必須能夠引發客戶需求上的迫切感，必須是客戶所需求的服務，而聯強又能做到比對手高出顯著差距的水準，讓客戶能具體感知從聯強的服務當中所能得到的好處。其次則是設定的服務水準，必須是聯強經過努力之後，能夠達得到的。



半天送達的服務標準



以客戶訂貨到送達的時效而言，聯強一開始設定的服務標準就是「半天」，如此才能讓客戶的安全庫存降到極低，並且與競爭者產生顯著的差異。



為了達到這個服務標準，聯強在流程規劃上花了極大的心思。除了編制了內勤業務員，讓客戶一通電話就完成詢價、下單之外，接單系統與庫房的備貨系統必須彼此連結，並做到即時反應，訂單一輸入，庫房要馬上列印出備料單，備貨人員立即揀料、檢查、包裝，以利在出車之前完成備貨。此外，為了避免客戶信用額度的審核延遲了出貨時效，當客戶訂貨金額超出額度時，系統並不會立即阻擋該筆訂單的輸入，而是由另一組帳款管理人員在線上隨時監控；只要研判該客戶的信用狀況沒有太大問題，便立即放行。如此一來，訂單的處理速度幾乎不受影響。這些細膩的流程設計，都是為了達到半天送達的服務標準。



配送方面，既然要半天內送達，則一部物流車所負責配送的區域範圍就不能太大，才不會浪費太多時間在路途上。經過詳細估算，光是大台北地區，就至少要備齊二十部車，才能達到前述標準，因此聯強車隊建立之初，就以二十部車為「基本配備」，且每天至少發車兩次。儘管初期聯強的出貨量尚不足以填滿每一部車，甚至只有兩、三成的載運量，導致運送成本幾乎是外包的三倍之多，但聯強認為唯有如此才能在服務水準上產生差異，建立優勢。









維修時效的服務標準



再以維修服務為例，聯強打從為客戶提供取送維修開始，內部便以四個半天（即兩天）做為時效目標，藉以與當時其他廠商動輒一、兩週的時效產生顯著差異。要達到這個標準，聯強在為客戶完成掛號報修之後，系統便立即自動派車（第一個半天）；物流車將維修品取回（第二個半天）之後，維修工程師立即進行檢測維修作業，零件備品的派發也必須緊密配合（第三個半天）；完修之後，則立即由下一班次的物流車送返經銷商（第四個半天）。每個環節必須環環相扣，稍有差池便會造成維修時效的延宕。



聯強設立維修站從事現場維修服務之後，則把服務的時效標準設定在「三十分鐘」，因為這是一般人可以有足夠的耐心在現場等候的時間。如果設定為一個小時或兩個小時，雖然現場服務人員的壓力較小，但是這卻超出了消費者願意現場等候的耐心，使其勢必要再跑一趟才能取回完修品。如此一來，也就失去了現場維修的服務精神。



再以維修站設置的據點數量來看，雖然現場維修服務對客戶很方便，但如果全台灣只有區區三、五個據點，則能夠服務的消費者人數必然很有限，只有極少數的消費者可以輕鬆的享有這項服務，那這項服務的意義就不大了。因此，聯強一開始設站，就把據點數設定在三十個點左右；但聯強也不會盲目的喊出八十個點、一百個點，因為過多的據點，將大幅增加維修備品的庫存成本，且缺料的機率也會大為提高。



無論就業務接單、物流、維修等各方面的運作來看，均可發現聯強在一開始就非常仔細的評估服務水準與成本之間的關係，設定出成本負擔得起，又能與對手產生顯著差異的正確服務標準，這也是聯強能夠建立服務品牌的基礎。



建立通路知名度



品牌的建立與推廣，往往伴隨龐大的廣告費用。但是，在一九九○年代初期，儘管台灣個人電腦市場成長快速，但畢竟還不到每個人都需要的程度。加上當時個人電腦的規格、功能尚未成熟，消費者購買電腦是以規格、價格為最大考量；雖然也知道服務很重要，但選購時的考量順位畢竟較後面，聯強此時若貿然投入龐大的預算直接對消費者打廣告，成本與效益可能不成比例。因此，聯強在品牌行銷上，採取先進行通路行銷，再伺機對消費者直接訴求的策略。



聯強首先從讓客戶了解聯強的內涵開始，希望一改客戶對傳統代理商的刻板印象，了解聯強經營理念與營運模式。採取的方法，是一般企業最普遍使用的發行企業刊物，但是做法卻有一些不同。



第一步：發行企業刊物，增加外界對聯強的認知度



規劃企業刊物之初，行銷部門提出來的企畫案並未讓決策階層滿意，因為內容不外乎是董事長、總經理的話，再搭配公司舉辦的各種行銷活動，與其他企業的做法並無兩樣。杜書伍認為，這樣的規劃陷入了傳統行銷觀念上的盲點，亦即有樣學樣，甚至是抄襲的手法。



於是，杜書伍要求行銷部門改採另一種方式：蒐集媒體對聯強的報導做為內容主軸，再由各部門針對其職務範疇所提供的各式客戶服務的運作方式，加以撰文闡述，讓客戶藉由深度了解服務運作的內涵後，提升對聯強的認同。至於其他的活動與促銷訊息，則簡單的附帶在最後。於是，聯強第一本企業刊物《認識聯強》於一九八九年元月一日創刊，內容僅十多頁，其中，有三分之二的篇幅取材自媒體的報導文章。



發行企業刊物的目的不外乎增加外界對聯強的了解，同時也提供內部省思的機會。以媒體的報導為主軸，不僅客觀，成本也較低，只要取得授權同意即可，而一般媒體也樂於提供，公司內部無須耗費人力、絞盡腦汁的思考每一期的內容。至於說明公司提供服務背後的運作方式，則是各部門最熟悉的業務領域，寫起來也相當得心應手，但是卻能讓客戶具體認知到，聯強提供服務的背後所投入的心力與巧思。好比製作一部精采的電影，同時也讓觀眾了解拍攝過程一般。



杜書伍早年曾經辦過《微電腦時代》，深知刊物每期出刊之前，應付截稿壓力的痛苦。因此，辦企業刊物一方面希望能確實產生效果，一方面也儘量不要增加同仁額外的負擔。









第二步：編寫經營手冊，與經銷商分享經營理念



到了一九九○年聯強著手發展資訊通路之後，由於提出的通路經營理念與營運模式迥異於傳統做法，因此，聯強又花了相當多的功夫，透過刊物與業務人員，對客戶進行長期而持續的理念闡述與宣導。比方說，為了協助客戶提升門市經營的品質，聯強曾編寫《現代化門市經營》的小冊子，內容包羅數十篇文章，完整的說明門市的經營要訣。



知識的分享、理念的闡述，搭配聯強各項服務運作機制帶給經銷商的具體效益，使得客戶對聯強的認同度與信賴感逐步提升，因而也強化了其向聯強進貨的意願。到了一九九五年左右，聯強的資訊經銷商已達五、六千家之多，涵蓋了市場大部分的通路點。



第三步：潛艇式行銷策略，強化消費者印象



在爭取經銷商認同的同時，聯強也默默的採取一些花費不大，但屬於細水長流式的行銷方式；透過長時間的累積，逐步讓消費者對聯強留下印象。杜書伍稱之為「潛艇式行銷策略」。



聯強在以組裝電腦市場為經營重心的時期，為了方便產品銷售，因而將硬碟機、微處理器等最重要的個人電腦組件進行單一包裝。後來，聯強索性將所有代理的大小產品，無論是鍵盤、滑鼠，或是主機板、附加卡，全部都一個一個的以紙盒包裝起來。如此一來，幾乎所有電腦門市裡，只要看得到包裝的產品，都有聯強的名號在上頭，並且與其他代理商銷售的產品形成強烈的對比，對於聯強產品形象的提升有莫大助益，這些產品也讓經銷商更容易推銷。雖然單一包裝會增加額外成本，但即使加上人工、運送成本，還是相當便宜而划算。



產品包裝外盒之外，聯強也把資源投入在經銷商店招的製作，挑選合作關係較佳的經銷商，免費提供聯強的制式店招供其懸掛。這樣的好處是，當消費者前往門市購買資訊產品時，可直接看到聯強的名號，訴求對象相當集中，且效果可持續一段很長的時間；不像電視、報紙廣告，不僅效果短暫，且容易淪於亂槍打鳥，浪費行銷資源。



一直到一九九七年，聯強針對資訊產品的維修服務打出「今晚送修，後天取件」口號，直接對消費者訴求指名選擇聯強代理的產品，可以享有較佳的售後維修服務，聯強的品牌行銷重心，都是放在通路行銷。雖然在這個階段並未採取大規模的廣告宣傳，而且也曾遭遇不少阻礙，例如，早期曾有經銷商為了不讓消費者知道背後有個聯強在從事許多服務，因而把聯強放置在產品包裝內的保固卡一一抽走。但是，隨著聯強的服務慢慢建立起口碑，經過長時間的積累蘊蓄，聯強還是成功的把知名度建立起來。



千載難逢的行銷機會



在聯強服務品牌建立、推廣的過程中，二○○○年是一個非常重要的轉捩點。這一年，聯強推出公司成立以來的第一支電視廣告，投入了上億元的預算，從原先的「潛艇式行銷」轉而浮上水面，直接、大規模的尋求消費者的認同。當時的訴求是「手機三十分鐘維修、兩年保固」。



自從一九九八年民營電信開台帶動國內行動電話市場急速成長，到了一九九九年底，行動電話用戶已經突破一千萬戶大關；聯強在手機市場的占有率，此時也已坐二望一，加上推出「三十分鐘維修、兩年保固」服務，亟欲一舉超越對手。在短兵相接的激烈競爭中，除了經銷商認同的「推力」之外，獲得消費者認同，形成另一股市場「拉力」，自然是聯強要贏取龍頭地位所必須考量的手段。



但是，從未打過電視廣告的聯強，一出手就是上億元的預算；其不單單只是為了手機的銷售，而是還有另一個更重大的目標。









手機行銷，強力放送聯強的形象與價值



聯強早期選擇以通路行銷為重心，主要是考量到並非每個人都經常需要購買電腦，因此對於這類廣告未必會特別注意。所以，聯強採取通路行銷以集中火力，避免浪費資源。但這樣的顧慮，在手機市場得到釋放。



手機幾乎是人手一支的產品，且消費者更換手機的頻度要比換電腦的頻度高出許多。二○○○年以後，台灣手機市場趨於飽和、穩定，每年手機銷售量約六、七百萬支，而桌上型電腦、筆記型電腦銷售量合計僅約兩百餘萬套，其中又有半數是由機關、企業所採購，換句話說，同一時間要購買手機的消費者人數，約莫是電腦的六倍。



此外，台灣絕大部分的消費者都有使用手機的經驗，也都或多或少遇到過手機無法通話所帶來的不便；因此若業者能針對絕大部分消費者關切的議題，提出更好的解決方案與服務訴求時，自然能夠吸引極大的注意。透過一個絕大部分人都用得到、都關切的服務課題，來帶出聯強的服務形象與服務價值，進而全面性提升聯強的知名度，將是一個絕佳的切入點。「這是一個千載難逢的行銷機會！」杜書伍說，「過去從來沒有一項產品像手機一般，是幾乎所有消費者都普遍關切的產品。」



「三十分鐘維修、兩年保固」廣告的確達到聯強所想要的效果。儘管聯強是從資訊通路跨入通訊通路，儘管許多消費者老早就購買過聯強的資訊產品，但消費者卻不見得全都知道聯強的存在。但是，這個廣告推出之後，許多消費者因為手機而認識了聯強，甚至對聯強最直接的反應是，「一家手機通路商」、「手機維修服務很好」。難怪杜書伍直截了當的說：「以後恐怕再也沒有這麼好的行銷機會了。」



「小偷」代言聯強貨



手機維修服務的廣告之後，聯強隨即積極籌劃另一波更全面性的行銷計畫，希望讓消費者認知到，聯強不只是一家手機通路商，而是一個服務品牌；並且也企圖傳達聯強的服務不只是針對手機，而是廣及所有的通訊、資訊乃至於各種消費性數位產品。



然而，這個計畫一開始就遇到相當大的困難，原因無他，依舊是服務本身的無形，以及聯強身為中間商不易被消費者具體感知的先天障礙。行銷部門花了一年多的時間，絞盡腦汁發想各式創意，依舊無法提出很有把握的企畫案，參與其中的所有人員都陷入相當程度的低迷氣氛中。



就在陷入膠著之際，二○○二年底的一個中午，行銷計畫出現了轉機。有一天，杜書伍與經銷商僑品電腦的總經理吳銘德共進午餐，交換對市場的一些看法。漫談中，吳銘德不經意的聊到不久前才有一家規模不小的經銷商結束營業，僑品與幾家同業一起去承接該經銷商的庫存，在估價過程中，只要是聯強的產品，同業都願意用較高的價格承接，因為聯強的維修保固服務較佳，所以同樣的產品，聯強貨的市場價值較高。



杜書伍正訝異於聯強貨的價值竟然也會展現在這個地方，吳銘德卻緊接著說：「不只如此，還曾經有店家遭小偷光顧，清點損失時，竟發現同樣的產品，貼有聯強保固貼紙的都被搬走了，其他的卻沒被動，顯然是內行人所為。」吳銘德話未說完，杜書伍腦中閃過一個極為大膽、另類，甚至幾近瘋狂的念頭，「小偷，或許是一個很好的素材……」。



為「小偷」代言加上安全閥



飯局結束後，杜書伍立即召集幕僚與行銷部門，提出利用「小偷」做為廣告素材的構想。這個構想，在聯強內部引起非常大的爭論，畢竟，用一個絕對負面的題材來行銷公司的企業形象，不僅罕見，更是一個非常危險的做法，萬一操作上稍有差池，不要說達不到行銷效果，更可能傷害公司形象。



經過近半年的討論，一次又一次的腦力激盪，聯強終於決定讓小偷躍上螢光幕「代言」，但是必須加上幾道安全閥：首先，整個廣告的基調必須輕鬆、幽默、俏皮，藉以凸顯譬喻手法；其次，扮演小偷的演員要找外國人，增加距離感，避免弄假成真、造成誤會；最後，小偷自然要被繩之以法，彰顯社會道德正義。



在實際的廣告操作上，聯強則採取連續劇的方式，隨著劇情的發展，帶出想要傳達的意涵。第一波廣告是利用五名穿著囚衣的罪犯登上電視與報紙廣告，以詢問觀眾「他們犯了什麼罪？」的懸疑手法，在媒體大量曝光一個星期，先行吸引消費者目光。緊接著第二波廣告登場，謎底揭曉，這五名罪犯是因為偷了「聯強貨」而被逮捕，藉此打出「聯強的維修服務，連小偷都知道」的口號，讓消費者對聯強的維修服務留下深刻的印象。強打了幾個月的廣告之後，聯強又推出第三支廣告片，此時，小偷被關進牢裡，獄卒問他為何專偷聯強貨，再透過小偷口中說出：「一個品牌會有不同的代理商，一家店不會只賣聯強貨，」傳遞「選擇品牌，更要選擇聯強貨」的廣告訴求。









「聯強貨」成為保障代名詞



二○○三年，聯強投入龐大的預算，將十多年來建構服務運作機制所蓄積的能量，藉由電子、平面媒體、乃至於店頭、商品包裝等各種管道，一次爆發出來。自此，「聯強貨」正式成為眾所周知的一個代名詞，代表著消費者購買這個產品之後，可以獲得更好、更安心的服務。



當更多的消費者購買時會考量「這個產品是不是聯強貨？」更多的經銷商銷售時也會順帶一句「這是聯強貨」時，除了代表這個服務品牌更加受到認同之外，也同時提高了客戶對聯強服務品質的期待。這對聯強來講，無疑是一個甜蜜但也艱鉅的挑戰，在原有的高標準之上，持續不斷的再提升服務，是聯強未來的重要課題。



相同價位，卓越服務



一直以來，「品牌」被視為高附加價值的象徵；建立了知名的品牌，產品的銷售往往就能享有更高的利潤。正因如此，在二○○○年以後，當整個產業鏈從上游製造到下游銷售的每一個環節，利潤都被大幅壓縮而進入微利時代之際，建立品牌、擁有品牌的呼聲四起，對於一向以代工見長的台灣電子產業而言，品牌成了創造利潤空間的希望所繫。但品牌真的是對抗微利化、創造高毛利的萬靈丹嗎？就過去一、二十年來快速成長的資訊市場而言，早期的消費者對於產品的認知是相對匱乏的，在當時的背景下，電腦是一種威力強大但又高深莫測的東西，消費者就算想要對它有多一些了解，往往也得費上相當大的功夫。在無法充分了解產品卻又必須購買的情況下，高知名度的品牌對消費者而言，代表一種「買了應該不會錯」的信賴感。於是，品牌得以換得相當高的額外利潤。



然而，在資訊高度通透化的今日，消費者有非常多元的管道能夠輕易掌握到產品資訊與知識，對產品的了解程度大為提升。再加上產業發展成熟，單就產品本身而言，不同的品牌所能產生的差異性著實愈來愈有限。絕大部分的消費者都清楚認知到，無論是哪一個品牌的電腦，所使用的微處理器、主機板、記憶體、硬碟機往往大同小異，而且絕大部分都是台灣廠商製造。其他大部分主要的資訊、通訊產品，也都具有類似的特性。



當品牌不再確保獲利



當資訊益加通透化，產業益加成熟，擁有品牌就能享有超高額外利潤的時代也隨之結束。



品牌不重要嗎？當然重要！但未來的市場生態將會演化成，沒有品牌的產品將乏人問津，但有品牌的產品也不會有太高的額外利潤。杜書伍認為，未來的品牌將會逐漸形成兩種主要模式，一種是走向如CHANEL、LV的精品路線，產品限量供應，價格高昂，主打金字塔頂端的小眾市場，產品鮮能普及，但毛利很高；另一種則是採取大眾化價格，但以搶占市場占有率為主要策略。



相較於傳統認為提供的服務較好，價格理應較高的觀念，聯強一直以來採取的策略主軸卻是「卓越服務，相同價位」（Same price, excellent service），也就是提供客戶更高水準的服務，但是價格卻與競爭者相當。



聯強的策略思考是：當消費者付出相同的價錢、購買同樣的產品，而聯強卻提供較好的服務時，消費者傾向購買「聯強貨」的機率自然較高，聯強的市場占有率便隨之擴大。隨著市占率的提高，擴大了經濟規模，使得平均運作成本下降，如此一來，聯強便能投入更多的資源來提高服務水準。更高的服務水準又帶來更大的市場占有率與經濟規模，進一步降低運作成本，如此形成一個持續不斷的良性循環聯強服務品牌的策略，無論在資訊或通訊市場均獲致相當大的成功。









良性循環的服務品牌策略



以國內手機市場為例，聯強在市場上的起步比其他業者晚了許多，一九九八年國內通訊市場起飛之際，聯強的手機市占率僅九•二％，但到了二○○四年，聯強市占率已達五成。仔細分析聯強在國內手機市場的成長過程，二○○○年以前達到兩成左右的市占率，可以視為是業務力量驅動的結果；但是在二○○○年以後，市占率仍持續快速擴大，「手機兩年保固，三十分鐘維修」的服務訴求，顯然是一個重要的關鍵。



對消費者而言，花同樣的錢，買同樣的手機，但選擇「聯強貨」的話，卻可以在原廠提供的一年保固之外，額外享有聯強提供的第二年保固；一旦手機故障時，聯強還提供現場快速維修的服務。這無疑是提供消費者選擇購買「聯強貨」的極大誘因。這正是聯強「卓越服務，相同價位」策略的典型代表作。



但不可諱言的，提供更好服務的背後，代表的是要投入更高的成本；而當市場占有率擴大之後，如何確保經濟規模帶來運作成本下降，而非運作量擴大導致管理難度提高，徒增運作的損耗？這便有賴完善扎實的運作管理機制。



服務業的迷人之處，在於它存在極大的創意與想像力發揮的空間；但創新的服務要落實成具體的品牌價值，卻必須針對服務的運作與管理，規劃、建立起完善扎實的機制。否則將只是天馬行空的想像，或是淪為空洞的宣傳口號。

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略文/李吉仁(台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長) 自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理...

目錄導讀創造3%優勢差距的策略－李吉仁作者自序從參與、體悟到知識分享－郭晉彰第一部策略成形1975年，神通電腦引進台灣第一顆微處理器，開啟台灣資訊產業從無到有的序幕；隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入，在資訊產業產業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年，迅速擴張的神通集團一分為三，杜書伍接掌聯通電子；1988年聯通更名為聯強國際，業務主軸更從電子元組件代理的領域，擴大到發展資訊通路事業，也奠立了聯強在高科技通路經營的根基。第一章資訊產業拓荒先鋒聯強EMBA：年輕人的資產與負債第二章聯強國際　運勢而起聯強EMBA：豆芽現象第三章策略轉折　全通路經營聯強EMBA：基本價值的落實與深化第二部機制建立確立了全通路商角色定位後，聯強積極發展自有且獨特的營運模式，不但勇於挑戰傳統行規，解決客戶經營問題，更以強大的MIS為後援，建立「有靈魂的數位神經系統」，甚至後來自建的高效能運籌中心、使命必達的物流體系、快速維修網等機制的建立也都肇基於此。透過這些機制，不但奠定聯強通路霸業的基石，也拉大了其與競爭對手的差距。第四章打破行規　創新營運模式聯強EMBA：知識與常識第五章發展MIS　奠定數位優勢聯強EMBA：構想、政策落實的技巧第六章自建運籌中心　厚植實力聯強EMBA：主管要管大事與管小事，不能只管中事第七章快速維修　墊高競爭門檻聯強EMBA：觀念改變是突破現狀的關鍵第三部擴張發展1995年以獨特營運模式開啟上市之門後，聯強的擴張態勢更為熾熱。先是催生了台灣組裝電腦市場的營運架構，自創Lemel品牌，改變了資訊產業生態；接著更在兩次手機崩盤風暴中異軍突起，稱霸通訊通路。奉行「成長而不混亂」的經營哲學，聯強從精緻管理出發，不但深耕本土市場，更將其營運模式複製到海外，希冀透過全球布局以追求企業的長遠發展。第八章台灣首家上市通路商聯強EMBA：三角傳球，越級報告／指揮第九章形塑資訊市場新樣貌聯強EMBA：電子郵寄，讓主管慢性失職與失能第十章跨足通訊　龍頭爭戰掄元聯強EMBA：公車理論第十一章進軍國際　布局全球聯強EMBA：追求完美第十二章經營哲學成長而不混亂聯強EMBA：增胖前，先瘦身第四部打造品牌品牌的經營非一朝一夕可成，尤其是服務品牌。相較於實體產品的有形，想要凸顯無形服務的品牌差異性，困難度更高。困難，不代表不可能。聯強就以良性循環的品牌策略，將「服務」落實為客戶可以具體感知到的便利與好處。當品牌受肯定後，甜蜜的負擔也開始浮現，正如品牌顧問公司Interbrand新加坡總監密利根所言：品牌讓企業更負責。第十三章　打造卓越服務品牌聯強EMBA：溝通能力的基礎第五部凝聚文化「人才為企業之本，文化為企業之根」。為了培育人才、形塑企業文化，聯強不但精心設計各項制度，協助員工透過學習、體悟點滴累積實務能力，更輔以主管的「拔釘子」及「聯強EMBA」的加持，加速員工的向上提升。當學習、體悟、分析、改善成為企業文化的一環時，企業內部不停歇的檢討改善就是確保成長的關鍵籌碼。第十四章　營造環境培育人才　聯強EMBA：形期無形第十五章　精緻務實的企業文化聯強EMBA：學習能力第十六章　不停駛的驛馬聯強EMBA：無能者的藉口：簡答「公司規定」《遠見》雜誌專訪聯強國際總裁杜書伍：聯強就是典型的學習型組織楊瑪利

目錄導讀創造3%優勢差距的策略－李吉仁作者自序從參與、體悟到知識分享－郭晉彰第一部策略成形1975年，神通電腦引進台灣第一顆微處理器，開啟台灣資訊產業從無到有的序幕；隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入，在資訊產業產業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年，迅速擴張的神通集團一分為三，杜書伍接掌聯通電子；1988年聯通更名為聯強國際，業務主軸更從電子元組件代理的領域，擴大到發展資訊通路事業，也奠立了聯強在高科技通路經營的根基。第一章資訊產業拓荒先鋒聯強EMBA：年輕人的資產與負債第二章聯強國際　運勢而起聯強EMBA：豆芽現象第三章...