給你一間公司，看你怎麼管？：30歲前學會當主管的實戰筆記

名人推薦：編輯序

管理始終來自人性

我自己在媒體當主管很多年，文人不但相輕，又不服人，帶一群記者的後果，通常是今天A記者跟你抱怨寫的稿子是無助於國計民生的垃圾文，害他的人生沒有目標所以交不了稿，明天B記者又靠夭說某某某每周寫不到一篇稿也能混，為什麼他要夙夜匪懈的拼新聞。你不要以為媒體主管看似威風，其實看稿改稿下標題都不難，要安撫A搞定B的問題才讓人頭大。

說實在，套句星爺的名言，管理這檔事，是很講天分的，我也見試過許多管理的負面教材，任你名校MBA出身，學富五車、著作等身，若是只是「照書管」，還是只落...

當一個會開會的主管

你知道不同的開會方式、時間有不同的效果嗎？你認為自己會開會嗎？會開會的主管才能提升效率，凝結向心力。

如果你是一位公司的管理者，我必須不怕得罪的問你一句：你會「開會」嗎？

你聽了或許會很不爽：「會」誰不會開啊！你當我白癡啊！請原諒，我並非有意冒犯，因為根據經驗，我碰過的、帶過的中階主管們，絕大多數還真不知道「會」應該怎麼開。

如果你在職場有個幾年經驗，一定有此體認，越大的企業會越多、越頻繁。但每天行事曆上會議排滿滿，卻沒幾件在會議中決定的事，能真正徹底被執行，純屬浪費時間。所以，「學會開會」其實是一門大學問，是提升執行力的關鍵，無奈有管理者「不屑學」或「隨便開」，最直接影響就是「將帥無能，累死三軍」搞得底下員工怨聲載道，何苦？

會怎麼開，才稱得上是「會開會」的主管？我提供三堂不勞民傷財的簡單開會術的功課，給你參考。

第一堂課，開會時機的選擇。

一般來說，管理者（會議組織者）都不會考慮開會的時機。因為主管大都一廂情願地認為，天大地大，沒有事情比開會更大，就該以我想開會的時間為主，這種看法實在很不人性化，而且往往會帶來很大的副作用，讓你的會議極沒效率。

我所經歷過的幾家公司，都喜歡選擇在下班後開會，因為有些主管認為「開會時間」不屬於「上班時間」，與會同仁也會被手頭上的瑣事干擾，開會容易分心。

但「下班後」開會，效率一定比較好？當然不，你想辛苦一天好不容易下班了，誰不想趕快離開該死的公司回家去？在這種情況下，突然聽見「下班後開會！」要不心頭暗暗發火，要不心中盤算該用何種理由脫身，保證會開起來「二二六六」。

就算勉強把人找來了，我敢跟你打賭，所有與會者肯定心不在焉，心裡加上OS：「都幾點了，還這麼能掰！」萬一A主管講完換B主管訓話，這個怨念肯定更深了，你想，開得如此煎熬的會，能開出個具體成效，才有鬼。

若非萬不得已，我不建議下班後開會，根據我的經驗，開會的最好時機有兩個，其一，上班前的時間；其二，上班中的時間。

很多公司都有晨會，有些零售業會選擇在公司大廳或門口：大家先排好隊，然後喊幾句口號，或者做做操，唱個「愛拚才會贏」之類的帶動唱，再開始正式進入一天的日常工作中。這種晨會的形式對某些行業來說屬於必要，我對形式沒有意見。

不過，主管們可以利用這個機會，把開會的時機放在晨會之後。晨會剛好凝聚大家開始上工的氣氛，也是一天中精神最好的時候，在這個時候開些宣達政令、鼓舞士氣的會，效率會更好。但千萬要注意，會議時間不能過長，不要讓員工的一天在疲勞轟炸的情況下開始。並且留心，會議中要儘量避免批評，尤其是嚴厲的指責。員工如果一大早就被海K一頓，一整天的工作心情可想而知。

當主管的要留心，晨會後會議不要天天開，偶爾為之即可，晨會是象徵一天開始的一種儀式，像此種「形式主義」，一個就好，「會後會」天天開，就成了另一種「形式會議」，效果遞減，得不償失。

另外給個建議：有些公司除了有晨會外，還有「夕會」，就是在每天下班後對當天工作進行總結的儀式，我建議最好取消為妙。盡量把當天總結的結論移到第二天早晨做，不僅效果更好，也會對新的一天有指導、參考或警示的作用。

另外，除了晨會之後的時間之外，上班的時間也可以是開會的好時機。你可能會不以為然——上班時大家手上都一堆事，如何讓大家能切出空檔來開會？

如果你不是銜著金湯匙，有個好爸爸一畢業就能幹主管，而是從基層慢慢爬上來，那你一定懂得基層員工的「潛規則」：時間跟乳溝一樣，都是擠出來的！開個會頂多是少了點上上臉書打屁的時間，絕對礙不了事。

但上班時間開會得切記幾點，首先，會一定要短，最好以不超過半小時為宜。再者，手機一定要徹底關機，要不你一邊口沫橫飛的講，底下員工卻一股腦地瞄著自己的手機，趁機上臉書打個卡，不時還傳來各式各樣的音樂鈴聲，會議還怎麼開得下去！

所以，開這種短時間的會，一定要恪守鐵血紀律，就是「全員關機」。只要有人膽敢違反，一定重罰不怠。

萬一員工說，「我正在等一個客戶的重要電話，不接不行啊」。這時千萬要堅持：會不長，半小時之後再回電也不失禮！如果真是急事，對方一定會再打過來，甚至可以要員工先給對方發個簡訊，告知對方你正在開會，半小時後一定回電，客戶一定能接受。

請記住，開會的「效率」某個程度就建立在紀律上，說半小時就半小時，講了不准開手機就是不准，沒有例外，這是開一個真正有效率的「好會」的基本原則！

第二堂課，開會方式的選擇。

掌握了開會的時機，還得學會選擇開哪種會。簡單說，不外乎「開大會開小會」、「要誰參加」、甚至是「站著開還是坐著開」，這裡面都有學問。

開個「大會」一次把事情說清楚好，還是開幾個「小會」分批傳達指令恰當？一般來說，管理者都喜歡開「大會」，場面好看，感覺起來也好像一勞永逸，同樣的話不用重複講，比較有效率。但其實這「大會」的效果，在百分之九十的情況下，要遠遜於「小會」。

原因很簡單。開「大會」首先會碰到的問題，就是主持會議的主管很難和每個與會者進行充分的溝通。人太多，嘴太雜，到最後誰都不能充分發表意見，或者在這種亂糟糟的局面下，許多人也許會失去發言的意願。或礙於人太多，場面太大，反而沒有人敢於發言，更別說暢所欲言，說真話了。很容易會造成冷場，搞得大家都很尷尬。

更何況越大的會，大家越會小心說話的尺度，以免無意中得罪人，你會發現在這種「大會」上，充滿著官腔和場面話，等於是空話和廢話。

所以，如果有可能，你要儘量學會開「小會」，場面越小越好，人數越少越好，內容越有針對性越好。只有這樣的「小會」，大家沒有顧忌，暢所欲言，也才能達到你想要的結果。

決定會議的規模，自然會碰到接下來的問題「要找誰參加」，一般管理者為什麼總是犯「開大會」的錯？除了好大喜功的因素外，另一個原因就是「弄不清楚到底該找誰參加」。

有時候為了「一次搞定」，主管往往會下這樣的決定：這次會議內容有關的所有人，全部都叫過來開會。好像參加的人越多，會後的執行力就會越強似的。

其實大可不必。這樣做除了讓會議落入「形式主義」外，人一多就容易有狀況，總會有人有藉口晚來或不來，影響主管開會的紀律與威信。

我建議你可以用排除法來決定與會人員，根據「與會必要性」的大小，一層一層地排除、篩選，直到鎖定那幾個「無論如何不能缺席」的關鍵人為止。

相信我，用這種排除法鎖定的人，永遠都會是極少數。鎖定這些少數人，你的會就會好開多了。只要這幾個人到場，其他的人來不來皆可，會都可以照開不誤。反之，只要這幾個最核心的人物中有一個人不到場，其他的人就算湊得多齊，你這會議還是取消為妙。

再來，會要站著開還是坐著開。

聽到這問題可能會讓你發笑，哪有這麼「苦毒」員工的上司啊，當然要好整以暇坐著開會才好，有些重要的事也方便記錄。

其實不然，我自己的經驗，只要不是長時間的會議，站著開效果會更好。一般人在站著的時候注意力會更集中，思維也會更敏捷。站著開會這種形式，尤其適合政令宣達、交辦事項這類的小型會議，建議你偶爾嘗試一下站姿開會，現場的氣氛和張力肯定著坐著開會有很大的不同。

跟前面站著開、坐著開的問題一樣，在哪裡開會也暗藏玄機。

同理，開會不一定要在會議室，地點絕對可以靈活多樣。例如，為了要解決某一特定問題的會議，可以選在問題發生的現場開，會增加會議的臨場感與緊迫感，再搭配上之前提到「站著開會」的方式，一定會有絕佳的效果。

身為主管，召開會議一定要有機動性，要有目的性，所以休息室的沙發區，或你自己的辦公室，都可以成為很好的會議場所。如果是軟性的、集思廣益型的會議，我還嘗試過把與會人員帶到公司外面的草坪上，坐著圍成一圈，帶著礦泉水或小零食，讓大家暢所欲言，效果奇佳，許多一進會議室就會變得沉默寡言的員工都願意打開話匣子，讓我受益匪淺。

我還聽說公司有某位部門經理喜歡把他的團隊拉到某個員工家裡開會，效果據說也不賴。他那個團隊是全公司最團結、戰鬥力最強的團隊，想必跟團隊成員間經常聯絡感情有關。

總之，會議室這地方如果利用得太頻繁，就會給人形式上的壓抑，讓與會人員失去靈感，失去積極性。所以，靈活變換會議地點，往往能給員工帶來新鮮感，讓他們感到興奮或刺激；或是帶給他們帶來某種安全感，使與會者能放棄戒心，管理者偶一為之，必能收到意想不到的奇效。

第三堂課，開會的技巧。

談了開會的時機和方式，下面我們再來聊聊開會的技巧。坦白說，開會的技巧是個很大的題目，不是三言兩語可以說得清。所以我只講一兩項個人的小心得，提供參考。

先教大家入門兩招，「階段式開會法」和「如何寫白板」。

簡單來說，大多數主管對待會議的態度，總是太過心急，老想著「開一次會就可以搞定」。但我得告訴你殘忍的事實，結果往往事與願違，越是開這類的會，越是會落得不了了之的下場。所以越是面對棘手的問題及複雜的會議，就越要有耐心，一定要嘗試接受階段性結果，解決部分問題，把剩下的「懸念」留待下次會議解決。我常說，這招叫「欲知後續如何，且聽下回分解」。

階段性會議有個好夥伴，就是辦公室裡一定有的白板，這項工具到處都有且無所不再，卻很少人會用。

笑話，白板不就是往上面寫字嗎？誰不會？

讓我們來溫習一下一般會議的進行過程：主管在上頭口沫橫飛的講，員工在底下恭恭敬敬地、屁股坐三分板凳的提筆猛記，小秘書就把會議記錄重點寫在白板上，先進一點，有附帶影印功能的高科技白板，會後就把重點印出來，或是用數位相機拍下來，之後再把這些「政令宣導」的會議記錄，發郵件給與會者。

容我告訴你一個殘忍的事實：當你在台上滔滔不絕，底下員工可能正在筆記本裡畫彎彎的塗鴉，至於會後那份會議記錄，沒直接刪掉都算給你面子！

要是你的會都是這樣開，我只能說，白板的功能你發揮不到一成，真是活活的糟蹋了辦公室十大兵器譜之首的好白板啊！

一般管理者的開會邏輯是用「說」的，但碰到需要靠開會集思廣益的問題，光用說是不夠的，因為「說」跟「寫」是兩種不同的邏輯，想靠開會來以思辯的過程解決問題，這個時候，你就可以把白板搬出來，開始寫。

不管問題有多麼棘手，狀況就像一盤死棋，與會者都覺得沒有希望，這時，請拿起麥克筆，用最簡短、最精練的文字把碰到的問題寫出來。接著再寫我們具備哪些條件，面臨哪些挑戰，接著就可以針對白板上的內容，讓大家自由發言。不管是什麼樣的意見，哪怕是負面的，都請寫在白板上。然後，把這一條條的建議當作線索，順著往下繼續發揮。

我可以預言這樣做的結果：討論到最後，大家往往會驚奇地發現，明明剛才討論時都以為是一盤死棋，最後一線生機就在一來一往中被討論出來了。

所以，白板的作用是幫你在一團混亂的情況中，找出執行邏輯的一項工具，就像用一根毛拉出一頭牛。當然，白板不一定每次都可以討論出「最後結果」，就像你藉由一根毛只拉出一條腿；但總可將會議進行到某個具有建設性和可操作性的落腳點，你可以在這裡終止會議，將在落腳點得到的「中間答案」付諸實踐。

相信我，有很多事，答案會在實踐中逐漸呈現出來，透過執行會得到更多靈感與收穫，接著就可以準備下一次會議，再搬出你的白板……如此周而復始，拉出一頭牛的目標離你會越來越近。

我在日本求學與工作的那段時間就發現，不善言談的日本人使用白板開會的技巧非常純熟，小小的白板讓日本企業實現良好溝通與執行力，我始終覺得這是許多日本企業稱霸世界的秘密武器。

會使用白板，還得搭配一項終極絕技，你才能算「會開會」，學過企管的對這個名詞一定不陌生，「PDCA 成效追蹤」。我直接跟你挑明了說：沒有做到成效追蹤的會，開了也是白開，會議結論能不能落實就得靠運氣。

PDCA就是Plan-Do-Check-Action的簡稱，望文生義，會議得出的結論，誰負責、需要什麼條件、什麼時候完成、碰到無法執行時怎麼辦，都要透過「PDCA成效追蹤」來做管控。大部分的會議為何難逃「散會就結束」的厄運？企業的執行力為何一直無法提升？跟管理者不願落實PDCA制度有關。

如果你是渴望執行力的老闆或主管，請不要天真的相信「人性本善」，員工都會自動的執行所有會議結論。請指派專人、或設立專門的組織機構，堅定的落實PDCA才行。你放心，這些人力成本絕對不會白花，透過追蹤管控將會幫你挽回的潛在效率所帶來的利益，會是驚人的天文數字。

看完以上，你還能說你會「開會」嗎？

先別急著回答，好好想一想。

當一個會開會的主管

你知道不同的開會方式、時間有不同的效果嗎？你認為自己會開會嗎？會開會的主管才能提升效率，凝結向心力。

如果你是一位公司的管理者，我必須不怕得罪的問你一句：你會「開會」嗎？

你聽了或許會很不爽：「會」誰不會開啊！你當我白癡啊！請原諒，我並非有意冒犯，因為根據經驗，我碰過的、帶過的中階主管們，絕大多數還真不知道「會」應該怎麼開。

如果你在職場有個幾年經驗，一定有此體認，越大的企業會越多、越頻繁。但每天行事曆上會議排滿滿，卻沒幾件在會議中決定的事，能真正徹底被執行，純屬浪費時間。...

「至拙」的威力

「管理」到底是什麼？是一種技巧，還是一種能力？抑或是一門科學？關於這個困擾眾多管理者的問題，見仁見智，每個人心中都有自己的答案。

對於「管理」，我更多把它視為「哲學」問題，甚至於是一門「心理學」。我的意思是，管理學的真諦其實並不在於「怎樣做」（操作技巧或技能），而在於「怎樣想」（如何認知）。就像「腦筋急轉彎」的遊戲，當我們將注意力都集中在某個看似明顯的事物，常常要到百思不得其解時才會突發靈感，原來旁邊 「毫不起眼的事物」，才是你要尋找的「真命天子」。

管理也一樣。在這個領域裡存在著太多不可侵犯的「常識」。明明照著做總是讓人頭破血流，但所謂的「管理學常識」卻依然神聖不可侵犯，失敗了只能怪自己是根「廢柴」。其實，你沒有錯，錯的是這些「偽常識」，老是一而再、再而三的阻礙你成功的腳步。

為什麼？答案其實很簡單，這些「常識」總是過於強調「取巧」。看看坊間管理類暢銷書的文案即可略知一二，例如：「神奇的管理方法，可以讓你的公司和員工的效率提三○○％」；「你也可以成為比爾‧蓋茲」；「親愛的，你的智商和愛因斯坦其實沒有區別」；「我的成功輕鬆複製：你的公司也可以晉升世界五百大企業……」。

你也許曾經參加過令人熱淚橫流、血脈賁張的「勵志培訓」；也許曾看過不止一本、令你覺得與賈伯斯其實只有「一步之遙」的「勵志書籍」，但是，你肯定也有過不止一次這樣的懊悔：這種「熱血沸騰」的感覺，只能持續一個星期（這還算長的），之後你會發現，自己又回到了原來習慣並熟悉的世界，看到了那一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己……

久而久之，「勵志」本身就成了一個行業──能讓你三不五時「激動」一下，能感動到起雞皮疙瘩就行，至於是否能把你帶上「成功之路」，則不是我需要關心的事情。但你知道「激動」這玩意兒有時候是會上癮的，我的下一次培訓你肯定還會參加，我的下一本書你一樣照買不誤。對你來說，這些「偽管理學常識」就好像是一種「成功學興奮劑」，明知沒用，卻又欲罷不能。

平心而論，這些「常識」本身並沒有什麼過錯，部分還代表一種真理。只是這些「常識」與「真理」其實離普通人很遙遠，遠到你窮盡一生也搆不著。鼓吹者們的高明之處在於，他們擅於把本來遙不可及的東西「放大又拉近」給你看，讓你產生「離成功只差一步」的錯覺。

我們的世界充滿浮躁。每一個人都在渴望「速成」或「速效」。管理的世界也是一樣。每一位管理者都渴求出現一種「神奇管理藥方」，只要「此招一出」，必定「藥到病除」。反之，只要「招數不靈」，沒有立即見效，則肯定是一個「爛招」，必須立刻淘汰，再去尋找新的妙藥……如此周而復始，眼睜睜地看著自己的企業一天不如一天，逐漸病入膏肓……

與「取巧者」相比，真正的「成功者」沒有一個不是「大拙」之人。他們成功的秘訣在於——將「取巧者」不屑一顧扔掉的東西，一個個地撿起來，僅此而已。而做到這一點，是絕對需要一股拙勁。這種「拙勁」，追求的不是想入非非，而是「務實」與「腳踏實地」的精神；不是「一鳴驚人」，而是「十年磨一劍」的韌性；不是「一步登天」，而是「日積月累」、「積小勝為大勝」的執著……歸根究柢，「成功」的最根本秘訣在於兩個字：堅持。任何一種「堅持」都會帶來不同程度的成功。而真正能夠做到「堅持」二字的，無不是「大拙」之人。這些人也許會博覽群書，但是我敢保證他們不會把「勵志」書籍當回事，因為書中所說的，都是他們曾經歷過並正在做的事。

我作為一位汽車經銷商的管理者，也曾不止一次地聽過許多「高水準」的培訓課程。但現在就算絞盡腦汁，也很難回憶起這些課程的片段。但這麼多年來，唯有一段短短演講錄影，令我至今記憶猶新。那是日本一家叫做「南國豐田」的汽車經銷商老闆的一席話：

「我並沒有什麼秘訣，我所做的其實只有一件事，那就是要求我的員工每天都比平常水準好一點點，這樣一直堅持下去，十年就會產生一個翻天覆地的大變化。而這二十年來，我只是一直這樣堅持下來罷了。」

如此「拙人拙語」，卻足以振聾發瞶。

所以，如果你問我管理有什麼「神奇妙招」，我還是要這樣回答你：眼睛不要看得太遠，就看著你眼前的事物就行。把平常被你忽略掉的細節一個個撿起來，並持之以恆地堅持下去，假以時日，必定大有收穫。但同時我要提醒你：這件事其實一點都不簡單，絕大多數人都做不到，你可要做好必要的心理準備：從今天開始，嘗試著做一位「至拙」之人。而本書，也是為這種「至拙」之人而寫。

「至拙」的威力

「管理」到底是什麼？是一種技巧，還是一種能力？抑或是一門科學？關於這個困擾眾多管理者的問題，見仁見智，每個人心中都有自己的答案。

對於「管理」，我更多把它視為「哲學」問題，甚至於是一門「心理學」。我的意思是，管理學的真諦其實並不在於「怎樣做」（操作技巧或技能），而在於「怎樣想」（如何認知）。就像「腦筋急轉彎」的遊戲，當我們將注意力都集中在某個看似明顯的事物，常常要到百思不得其解時才會突發靈感，原來旁邊 「毫不起眼的事物」，才是你要尋找的「真命天子」。

管理也一樣。在這個領域裡存在著...

自序 「至拙」的威力

第一章 建立領導風格
該不該新官上任三把火？
練習巧言令色
有距離，才有美感
當好同事還是好朋友？
聚餐喝酒就能搞定員工？
當主管必備的群眾魅力
疑人不用，用人不疑？
學習欣賞與讚美
屬下提案裡的含金量
部屬犯錯如何處理？

第二章 面對管理的挑戰
如何讓部屬不偷懶？
沒有記不住的SOP
當一個「會開會」的主管
如何讓員工懷抱熱情？
管理也有「速度」嗎？
「做事」與「得罪人」
跟李小龍學妥協
授權的藝術

第三章 帶領團隊的心法
你要裝傻！
學會「示弱」！
主管該有的傻堅持
員工有藉口、抱怨是好事
如何對付混仙級員工
其實員工「猛如虎」
找回年輕時的熱血
如何不讓員工的私事影響工作？
把功勞讓給員工
「十次元全方位」管理法
如何解開員工之間的矛盾？

第四章 晉升的成功要素
菜鳥如何求生存？
如何成為實力派？
成功的方程式
八十分的次好哲學
如何面對壓力
沒有自信怎麼辦？
展現鋒芒的學問
職場中的個人品牌
該不該有「心腹」？
請向上管理你的老闆
甜口良藥、順耳忠言！
預防衝動這隻魔鬼
跳出舒適圈，讓人生增值！

第五章 一通百通的職場提點
如何破除敵意
別相信「對事不對人」
每天幫自己寫管理日誌
跟人說人話，跟鬼說鬼話
「廉潔」不是做給別人看的
可以「得意」，但不要「忘形」
做事不用多，但一定要做完
別讓好點子躺在「資源回收筒」裡
讓員工學會「吃虧」
哪些話打死也不能說？
如何讓部屬自己「想辦法」？
「面子」與「裡子」

後記 跟賊學管理

自序 「至拙」的威力

第一章 建立領導風格
該不該新官上任三把火？
練習巧言令色
有距離，才有美感
當好同事還是好朋友？
聚餐喝酒就能搞定員工？
當主管必備的群眾魅力
疑人不用，用人不疑？
學習欣賞與讚美
屬下提案裡的含金量
部屬犯錯如何處理？

第二章 面對管理的挑戰
如何讓部屬不偷懶？
沒有記不住的SOP
當一個「會開會」的主管
如何讓員工懷抱熱情？
管理也有「速度」嗎？
「做事」與「得罪人」
跟李小龍學妥協
授權的藝術

第三章 帶領團隊的心法
你要裝傻！
學會「示弱」...