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世界級的改善大師今井正明認為，提升成果的改善焦點是在企業營運績效中，最具關鍵性的場所－現場，亦即為實際發生行動的場所；因為所有的企業，皆得從事三項賺利潤的主要活動：開發、生產及銷售。若缺少這些活動，公司便無法生存，而現場便是這三項活動的場所。
「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處，在於並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序，或是昂貴的設備，只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等，便能輕易解決組織的沈痾，獲致高水準品質及巨額利益。
現場是開發產品的地方，也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處；因此，若能隨時注意現場的改善，便能強化這關鍵性的營運領域，使企業營運的成效發揮極致，產生數倍的利潤。
一九八六年，我在東京的大倉大飯店時，第一次看到了今井正明的書：《改善：日木企業成功的奧祕》。多年來，我對日本在製造業為何能如此先進，深感好奇。我的好奇心是從對攝影的興趣開始的。回溯到一九六○年代，那時的日本，已能製造出比歐洲共同市場國家，更好的照相機了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是在一九六○年代及七○年代初期，開始從日本製造出來的許多優異產品中一個例子而已。我不知道這是否由於日本對第二次世界大戰文化上的反擊，或者是日本正在使用一些機密的製造流程。
在尋找這個答案的同時，我讀了許多有關日本企業經營的書，也與一些日本的企業主管談論此事。當我讀到《改善》一書時，立即明白了，並且發掘出他們成功的關鍵。我同時也認為，「改善」既能在製造業運用如此之佳，或許也能應用提供於服務給共同基金股東的企業上。
我將此觀念帶回家，開始引用至公司的一部分高階管理上。時機可能不是很對，因為在一九八七年十月，美國的證券市場嚴車走下坡。在那種我們對投資報酬的回收沒有把握的環境下，便開始轉移專注於改進服務，以建立顧客的忠誠度；而「改善」的精神，即是不論你正在做什麼，都能做得更好；這些帶給我們進行此事的基礎。我們必須藉用團隊來運作、設定及達成更高的服務標準。縱使在這個投資行業艱困的時期，「改善」也能成功地幫助我們。
在過去十年裡，我們持續不斷地專注於「改善」，也看到了許多成果。然而，我們知道在提供顧客的服務上，以及如何應用「改善」的觀念於企業上，仍有（而且永遠都有）改善的空間。就在此節骨眼，「現場改善」風行起來了。它是任何企葉、製造業或服務業，推行「改善」的實務指南，而且任何員工及高階管理者都能受益。舉個例子，作者告訴我們，許多中方法是每個人、每一天，都可以用來實踐「改善」的。不管是藉著消除浪費、重組他們的工作站，或是發現做好工作的更佳方法，這些步驟很少是需要上級的許可，或者大筆的費用支出。它們僅簡單地包含了注意細節，和使工作做得更聰明的一般常識方法。於是將之結合起來，便可以在品質改善、降低成本、提升及時性上，產生很大的不同。
我尤其喜歡今井正明把重點放在衡量及標準上。客觀的衡量，就是用來確定何處需要改善，以及是否有了改善的最佳方法。「衡量」本身就是一個很簡單的觀念。然而有時會發現，要設定正確的標準可就不容易了。在服務業裡，我們發覺要以有形的方式衡量產出品質的水準，比在製造業更不容易。在一條已生產十年的生產線上，一旦發生了十分鐘的故障停機，你就知道有大麻煩了；但在一個持續提供服務的過程中，就不會看得很清楚。雖然如此，但在尋找正確的標準過程中，已經有助於告誡我們缺點所在。同時，也有助於我們專用已知的最佳方法，來處理某一特定的作業流程。
多去實踐！就如同今井正明在他提供的個案實例中，所顯現出來的成果。「改善」，或稱為持續地改進，可以成為生活的一種方式。要在公司內經常形成這樣的態度、精神與風氣。它不是一種你可以期望在一夜之間，即可推行成功，或者使你的銷售業績轉虧為盈的東西。但是，一旦「改善」起了作用，員工及管理者也都一樣，會認定改善是他們工作的一部分－－與他們的職責同等重要，學習到如何改進工作方式。今非指出這樣的探索過程，使得工作更具有挑戰性及趣味性，這點我非常同意。當管理階層與員工在一起時，彼此之間會持續不斷交換意見，以助於設定及達成標準，然後再發展更新、更好的標準，改善是永無止境的。
近年來，我們見到了許多有關企業經營成功的策略，如過眼雲煙般似地來來去去。但在我的經驗裡，「改善」跟這些不同。它不是一時流行的風潮，它協助我們如何以最基本的方法來做工作。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業環境中，欲想在自己的領域成為領先者，應當持續問到：「我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？」在《現場改善》中，今井正明斯給予我們的，正是如此做的工具。
富達投資公司（Fidelity Investments）董事長兼執行長
愛德華．詹森三世（Edward C. Johnson, III）
