前言
無論處在多麼不景氣的時代，商場上「蓬勃發展的公司」仍然比你想像中的還要多。即使同樣是獲利企業，仔細觀察依然可分成兩個種類。
以日本在世界上引以為傲的松下電子，或是持續保持零售業龍頭的7-11為例。這類持續保持榮景的「領袖企業」跟其他業績不差、不會倒閉，但績效卻「停留在“尚可”的公司」，兩者的差別在哪裡？是因為領袖企業有暢銷的商品嗎？沒錯，假如沒有暢銷的商品及服務，公司絕不會有亮眼的營業額。不過，正確來說應該是領袖企業擁有「持續」熱賣的商品及服務。
那麼，「領袖企業」的商品及服務又為何能夠持續熱賣呢？
即使是「尚可的公司」，只要有意模仿領袖企業，也能夠做出某種程度上類似的商品及服務。但結果卻是不暢銷，或僅是一時的熱賣，並無法像領袖企業那樣持續熱賣，這又是為什麼呢？
持續熱賣真正的原因，並非公司規模大小的問題。在中小企業當中，也有許多商品及服務持續熱賣的公司。商品及服務持續熱賣的領袖企業，皆來自下列這一句不爭的事實：
遠景及理念皆滲透到每一位員工心裡。
或許會有人會覺得「什麼啊，只是願景跟理念嗎？」不過會這樣想的人，可能不瞭解商業的本質。
「願景及理念」的確是許多公司標榜的目標。但實際上，許多公司都只是流於形式而已。請找自己公司的員工來試試，問問他們是否知道公司的願景及理念？我想應該會有許多人都答不出來。當然其中或許有人還真的能將答案朗朗上口也說不定。不過光憑單純的背誦是不行的，假如沒有深植到每一位員工的心裡就沒有意義。
以此作為大前提，首先要面臨的是：
經營者自己要沿著遠景及理念行動。
公司越是陷入愈嚴苛的考驗，這願景及理念就愈能發揮威力。太平盛世時，公司只要照常軌道運作即可，只要發薪水給員工，員工就願意跟隨。可是，一旦公司萎靡不振，員工將依循企業原本的願景及理念等奠定公司基礎的事物，去尋求非常時期的執行作業方針。「領袖企業」的經營者十分瞭解這一點。所以經營者會拿出決心，親自實踐願景及理念，並徹底深植到公司內的員工內心。這就是領袖企業跟經營成效泛泛尚可的公司之間，最大的不同點。
當然，區分領袖企業與普通公司，市場行銷的好壞亦是要素之一。不過，一旦侷限於這種短視近利的商業手段，原本應該成為主軸的願景及理念，很有可能因此被完全忽略掉。即使是枝葉扶疏的樹木，根部一旦開始腐蝕，有一天也會枯萎。公司經營也是同樣的道理。一家公司即使商品及服務熱賣，表象上有著願景及理念，但是它的根如果紮得不夠牢固，總有一天勢必衰退沒落。經營者若是能夠親自實踐願景及理念，深植到員工的內心，也就是公司的根紮得愈穩固，就愈能夠不斷成長茁壯。
能夠保持五○年、甚至一百年持續蓬勃發展的公司，毫無例外每間公司皆堅持自己的願景及理念，員工對此也十分瞭解，同時貫徹這些最基本的願景及理念，進而穩健的企業風氣及企業文化便由此而生。
領袖企業是如何依照願景及理念行動的呢？
領袖企業是如何讓願景及理念深植到員工的心裡呢？
以具體的例子而言，除了前述的松下電子、7-11，花王、京瓷、三菱商事等代表日本的公司，或是高盛集團及嬌生集團等領導世界的公司，皆可從願景及理念的觀點逐步解析，觀察這些「領袖企業」與「普通公司」之間有什麼不同，這就是本書的目的。
從員工的立場來看，能夠讓自己安穩工作的公司，又該是間怎麼樣的公司呢？經營者為此應該怎樣做？關於這幾點以下逐步說明。
以願景及理念為基礎，拿出氣魄持續為客戶提供良好的商品與服務，走在道義的路上腳踏實地經營。這種公司歷經五○年、一百年，最終將成為「領袖企業」。
我的工作是企業管理顧問。各位認為企業管理顧問都在做些怎樣的工作？許多人會問「是像會計師或稅務師那樣工作嗎？」甚至有經營者也有同樣的疑問。
企業管理顧問的工作，是對「經營管理」提出建議，就如同會計與業務的工作，職場上有名為「經營管理」的工作，可是知道這件事的人並不多。甚至連經營者當中也有人不知道，這其實表示多數人皆不太瞭解經營管理這項工作。
對於經營管理的定義，有以下三點想法：
１．訂立企業的方向
２．資源最適化分配
３．指揮人員
這些可說是經營管理的本質，而經營者必須具備執行這三點的能力。接下來談到願景、理念及企業風氣等話題時，也會不時提到關於這三點的內容，因此請牢記在腦海。
學習、瞭解經營管理，不只能帶給經營者啟發，對於沒有直接參與管理的員工來說，也有許多能派上用場的部分。這是因為經營者必備的三點能力，不只是對公司整體的管理，而是要透過更小單位的部門管理。身為肩負企業運作活動一份子的人，瞭解經營管理將能給自己帶來莫大的幫助。
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