一流的企業背後，有一流的工作方式
一年內達到「三星第五年」水準的最強業務機密
一般公司對三星出身者所期待的，不單是「三星」這塊前職的招牌，更是為了將「三星DNA」深植於自己的公司，透過迅速的回應與積極的業務推動改革公司，扭轉公司成員的文化。從這點看來，學習三星高強度的業務方式，除了可以將個人的業務能力提升到最大，也能超越許多上班族引以為苦的「時間壁壘」。
本書告訴讀者，以三星的業務方式工作，不僅是個人，組織與公司也將能獲得與三星相同的成果。從三星的報告書、三星的業務規則、三星的上下關係、到三星的動機激發，在一年內就能趕上「三星五年」，是最有系統、最確實的業務祕訣！
許多上班族經常抱怨：「要做的工作太多，時間不夠用」。最後，過多的業務量導致職場生活苦不堪言，甚至產生離職的想法，然而這不過是表面的現象。深入探索該現象的另一面，我們將來到一個嚴重的問題前：會這麼抱怨的人，是否「用正確的方式聰明處理業務？」
即使是相同的業務量，隨每個人能力的不同，也會產生天差地遠的結果。有些人不停吸收他人回饋，使自己的工作更臻完美，而其他人在面對工作時，卻受到煩惱與猶豫的牽絆，導致最後工作被瑣事「掩埋」。
究竟這樣的差異是怎麼出現的呢？首先應注意的是，我們不該將之視為單純的「能力差異」。愛因斯坦建議，「要改變事情的結果，先改變事情的過程」。所謂事情的過程，指的就是事情的方法，方法的差異即為結果的差異，更進一步來看，就是造成每個人所擁有的「能力」的差別。總之，所有問題終須歸結為事情的方法，亦即「如何處理事情」。
雖然每間公司有各自的文化，每個人有自己做事的風格。不過再怎麼說，業務方式是否符合公司的績效、達到何種程度的全球化、以及速度有多快，這三方面必須達到一定的標準，相信這一點無庸置疑。從這點來看，三星的業務方式足以充分作為這三方面的「標準」。三星早已在全世界推展全球化業務，在此過程中淬煉出的業務知識，正發揮著強大的力量。學習三星高強度的業務方式，除了可以將個人的業務能力提升到最大，也能超越許多上班族引以為苦的「時間壁壘」。
本書詳述三星五年內，每個階段可以學習與達到的目標與業務技巧。第一年，以基礎決勝；第二年，培養任誰都無法撼動的強勁業務力；第三年，開始對完美主義與勝利的熱切執著；第四年，一切在關係中完成；第五年，成就專屬我的成功神話。
本書的目標並非以憑空推想的理論，為讀者下處理業務的「指導棋」。本書乃是為了提出清晰的改變目標與方向所寫。認真工作可以獲得最大成果的時期，一般設定在進入公司的第五年。那麼，如果事先掌握在第五年才明白的重要事項，以此多加努力，任何人都可以在一年內達到五年來才能創造的成果，這樣的想法就成了撰寫本書的背景。
希望讀者透過本書發展自我的業務能力，那麼不管任職於什麼樣的公司，都能夠獲得肯定、升遷，甚至藉此提升自我生命的品質。
作者簡介：
文炯振
美國奧克拉荷馬州立大學（Oklahoma State University）學士、MBA學位、高麗大學大眾傳播研究所碩士學位。
結束MBA課程後，進入三星集團中以工作繁重聞名的三星SDI公司旗下PDP事業總部，並曾任部門長（Group Leader）一職。他在對當時主客戶飛利浦的銷售額從三百億韓圜提高至五千億韓元上，扮演相當重要的角色。就讀MBA前，曾在享譽韓國的公司之一－－未來產業公司（Mirae Corporation）輔助鄭文述會長，並負責市場行銷、IR（投資人關係）、PR（公共關係）策略等。
他以在三星內部學到的業務規則為基礎，在各個企業發揮了極大的成效。二○○八年在以經營教育機構聞名的「Chungdahm Learning」負責IPO（首次公開募股），成功推動在韓國科斯達克（KOSDAQ）上市。現任職於汽車零件業AutoGen股份有限公司，擔任總管策略企劃、市場行銷、全球創新商務的專務理事（相當於資深董事總經理級），目前也正與全球最大汽車製造商GM（通用）、Magna（麥格納）等海外客戶進行各項合作計畫。
在三星接受的殘酷訓練，雖然有時令人感到疲憊，然而藉由這樣的過程學習「徹底工作的方法」，相信不僅是對他的人生，對於未來也會有重大深遠的影響。
譯者簡介：
林侑毅
國立政治大學韓國語文學系畢業。現為專職翻譯。
章節試閱
改變你人生的五年職場生涯
在正式進入學習三星的業務能力之前，必須先仔細思考：「為什麼五年職場生活如此重要？」「因為是剛開始的五年，當然重要吧？」這種毫無頭緒的想法固然沒錯，不過所謂的五年，早已超越了「單純時間的累積」，而具有更特別的意義。尤其將這「五年的意義」銘記在心，將可展望自己未來另一個五年，甚至十年，與未來的樣貌重疊，藉此將有助於強化穩定性與目標意識。
達到「一萬小時法則」的時間，五年
要成為真正的專家，有所謂「一萬小時的法則」之說。一天三小時，持續練習十年的話，將會在該領域達到「通達」的境界，並以其專業能力受到他人的認同。但是如果將這時間從一天的三小時增加到六小時，那麼達到「一萬小時的法則」正好是五年。
每天在職場上的時間，大約是九小時左右。不過扣除午餐時間與休息、閒聊、準備會議、接待客戶、事後業務整理等非主要業務的時間，可以完全投入在業務上的時間，約在六到七小時左右。這六到七小時的時間，便是可以成為「專家」的一萬小時。因此，所謂的五年，意思不單只是「剛開始的五年」，更是「可以蛻變為專家的五年」。由於這段時期將可能影響日後五年，甚至十年以上，所以更顯重要。如果五年內無法在自己的領域中被認可為專家，對未來的希望將逐漸渺茫。因為五年後新人輩出，而自己的同事早已跑在最遙遠的前方。簡言之，這五年的時間，可以說決定了在人生的航道上是迷失方向、徬徨失措，還是正確掌握方向、一路揚帆向前。
站在社長的高度洞察組織的時間，五年
進入三星第五年左右，不僅可以寫出足以向社長（譯註：相當於董事長級）報告用的資料，也達到可以撰寫社長對客戶發表用資料的水準，這代表已經了解「社長的立場」，充分具備輔助「社長」的力量。能夠了解「社長的立場」，就代表能夠全面掌握公司，同時也表示能夠站在組織的高度做「全面的觀察」。原本連上司名字都記不住的新進員工，具備有如空中盤旋的禿鷹般眺望整個組織的見識，肯定是令人驚訝的變化。當然，並非所有員工在第五年都能達到這般水準。然而，正因為有上述這些案例的存在，更加證明了五年時間的重要性。
以人脈的養成厚植領導基礎的時間，五年
五年的時間，除了可以達到熟練地執行業務的能力，同時也是透過人際關係厚植領導基礎的時間。根據一項調查顯示，入社十年的前輩一定要建議入社五年的後進的事，正是「公司內外人脈的養成」。這不僅是入社五年的員工可以做到的事，也是必須要做的事；而人脈的養成，也是能夠邁向未來具備「領導能力」的重要基礎。
即使在某個領域以傑出優異的業務實力為傲，其實也只是在「業務領域」這個有限框架內的能力而已。縱使晚輩讚許擅長處理業務的上司「表現優秀」，也不可能因此完全信任上司，進而跟隨他、依賴他。人脈的養成跳脫了業務的範疇，展現出貼近人性的能力。透過人脈的養成，更能打破自身的侷限，迎向更廣闊的天空。擁有廣泛且值得信賴的人脈，不但能夠為晚輩開拓新的道路，也可以藉此在晚輩心目中塑造「相信我，跟我走！」的強烈形象。即使跟隨這種人工作，人脈也不可能流失，這一點將可贏得晚輩與部屬的敬重，並將他們納入自身領導的範圍內。乍看之下，人脈的養成與領導能力似乎沒有多大的關聯，不過這兩者之間，其實早有十分密切的關係。
藉由離職達到二次全盛期的時間，五年
進入職場生涯第五年，也是最希望離職的時間點。當然，在第五年以內或以上隨時都可以離職，不過「離職意志」最強烈的時期，正好是在第五年的時候。根據某個就業入口網站調查一千一百多位上班族男女的結果，在帶有離職想法的上班族中占有最大比例的，正是「三年以上、五年以下」的上班族。
打算在第五年前後離職的想法如此強烈，不論從哪一方面來看，都是非常自然的事。首先，五年的時間已幾乎掌握該職場與自身的業務內容，這時便開始產生期待在其他地方獲得自我發展的強烈欲望。在單一職場工作二、三十年的人逐漸減少，符合經驗累積的離職也日益受到重視的今日，在第五年萌生的離職欲望並非壞事。因為從另一方面來看，這也是最有自信的時期。選擇離職，代表可以拓展業務的範圍，並且在體驗不同職場文化的過程中，迎接自己另一段更輝煌的全盛期；這也是在某個組織中擔任要角的同時，一面奠定二次成長基礎的時期。就像綻放得最燦爛的花朵般，完成邁向顛峰的充分準備的時刻，正好就在職場生涯的第五年。「職場生涯第五年」這樣的時間具有如此多重的意義，更可以說是迎向新未來的「轉捩點」。
你為自己設定的五年，究竟要怎麼度過？日後回顧你的這五年時，會將其定位為「邁向成功未來的傳奇歷史」嗎？或者「只是節省薪水增加儲蓄的時期」而已？此時此刻，未來將取決於你創造的每一天。
六點二十分與六點二十三分的天壤之別
公司大大小小的事情，都與「時間」緊密結合。有上班的「時間」，也有必須完成負責企劃的「時間」；開會時有會議「時間」，出差時有出差「時間」；營業額與利潤，也是以每月、每季、每年的「時間」單位為結算依據。業務的開始到結束，便是在這段時間緊密推動，並在有限的時間內決定所有事情。若說時間就是「一切」，一點也不為過。一旦開始，就得創造最大成果的三星，也是因為這個原因而對時間如此斤斤計較。掌握時間的人，便能掌握成果與利潤；站在時間前端的公司，便能抓住商業脈動，擴張市場版圖。
因此，對於時間千萬不可寬以待之，也不可等閒視之。「才五分鐘而已」、「三十分鐘還可以等吧？」這類想法是上班族最需要警惕的怠惰想法。
在結束三星集團的培訓後，我被分配到PDP業務行銷組，當時電子業正展開史上最大的戰爭。正如過去一九八○年代BETA錄影帶與VHS錄影帶的家電業者大戰，此時平板電視市場上也正展開LCD面板與PDP面板大戰。索尼與東芝、夏普、三星電子等公司推出LCD面板，而松下與飛利浦、三星SDI、LG等公司則將主力放在PDP面板上。氣氛「草木皆兵」，所有員工甚至籠罩在這場戰爭必須獲勝的悲壯感中。
在這樣的氛圍下，曾有一次陪同副社長（譯註：相當於副董事長級）到國外出差。出差行程為六天五夜，目的是參觀法蘭克福CeBIT展（譯註：全名Centrum der Büro- und Informationstechnik，漢諾威電腦及通訊博覽會）。抵達當天已經晚上十點，所有活動已結束，隔天早上預定六點二十分於飯店大廳集合用餐，再開始一天的行程。然而當天晚上的情況並不允許安心休息。為了準備隔天會議資料，不得不埋頭處理工作，不知不覺間已到清晨四點。好不容易睡著後，睜開眼睛一看，竟是六點十八分了。急忙快速盥洗、穿好衣服，抵達大廳的時間是六點二十三分。心想沒有遲到太久，心情多少平復了些。
眼前與我一同前來出差的宋分店長率先站了出來。雖然開心地與我打招呼，一邊又急著丟出問題。
「我們今天約好幾點集合啊？」
「六點二十分。」
「可是現在幾點啦？」
「六點二十三分。」
看來我必須說明這「遲到三分鐘的原因」，於是便告訴他因為準備會議到今天凌晨四點，所以早上起得晚一點。當然我同時也期待分店長的諒解，心想這又不是為了私事，而是公司的業務，應該會完全體諒我吧，再說才遲到三分鐘而已⋯⋯沒想到得到的不是諒解，而是冷冰冰的斥責。
「從遲到這件事看來，你的基礎還不夠穩固啊！」
老實說，我內心相當鬱悶。不過我完全可以理解分店長為何會如此冷淡且無情地斥責這「三分鐘」。
六點二十分與六點二十三分，在時間上的差別只有三分鐘，比喝杯咖啡的時間還短。但當中隱藏著另一個更重要的意義：這不單只是「遲到幾分鐘」的問題，而是「遵守約定與否」的問題。六點二十分到達，就是「遵守約定」；六點二十三分到達，就是「不遵守約定」。就算六點二十一分、六點二十二分，也是同樣的道理。因此，「只遲到三分鐘」，只是毫無意義的藉口罷了。
如果這種問題只被斥責一次就沒事的話，那真是萬幸。但是遵守時間與否的問題，終究與升遷問題脫不了關係。
最高的成就從「時間」開始
在三星內部私下流傳的經驗談中，有一個令人印象深刻的真實案例。一位南美分公司的派駐課長擔任課長一職達八年。一般大學畢業員工從課長（譯註：相當於經理級）升任次長（譯註：相當於副總經理級），需要四年的時間。這麼看來，這位課長在同一個職級的時間確實相當長。無論情況再怎麼嚴重，即使在審查中被刷掉，通常也不會超過六年。派駐課長無法升遷的原因究竟是什麼？原因出乎意料的簡單。
曾經有一位副社長從韓國前往南美出差。為了迎接副社長，從南美分公司的高階主管到基層員工，所有人無不忙著撰寫報告書、進入為期兩週的緊急狀態、安排會議行程等，做好各種準備。直到副社長真正抵達後，問題卻出現了。抵達當天，所有人開心地享用韓國料理與燒酒。隔天為了與客戶開會，必須於早上八點出發。但隔天一早，派駐課長卻因前晚飲酒過量而遲到三十分鐘，再加上與客戶開會需要的資料都在派駐課長身上，副社長一行人陷入無法提前出發的窘境。除了副社長本人，參與會議的當地分公司主管也都手足無措。無法遵守與客戶約定的時間，可說是非常大的致命傷。終於，派駐課長在三十分鐘後現身，而第一天與第二天的陪同行程也都勉強結束了。但是問題並沒有就此停止，第三天派駐課長必須陪同副社長一行人前往機場，然而任誰也沒想到，引發這麼大風波的派駐課長，竟然又會再度遲到。他在第三天早上又遲到了三十分鐘。第一次遲到是因為喝酒，第二次的原因就不得而知了。
任職課長第五年的派駐課長，因此在該年度的升遷審查中出局。隔年，主管將派駐課長放入升遷名單中，上呈請示書。曾經是「受害者」的副社長蓋上「退」字，任職課長的第六年依然不得升遷。最後，派駐課長在八年後調派回國，日後好不容易升任次長。不過這也是在副社長調往其他事業部門後，才得以升遷。如果副社長持續任職於同一部門，派駐課長就算過了八年，想必也無緣升遷吧。
派駐課長兩次遲到的時間，總計約一小時。然而令人意外的是，這一小時的時間，竟然影響了他的生命長達三年以上。從現在起，我們不應該繼續辯解「只遲到三分鐘」，或是「不過是晚了三十分鐘」了。
仔細想想，沒有比守時更簡單的事了。守時既不需花費金錢，也不需要過人的業務能力，更不需要縝密的腦部思考。只要事先算好移動時間，稍微加快腳步，就能夠遵守約定的時間。這麼簡單的事都無法辦到的上班族，要說可以得到極大的成果，那真是天方夜譚。因此先前分店長說的「基礎還不夠穩固」，確實所言不假。基礎穩固的話，就算失敗了，仍然可以從中再出發；但是基礎不夠扎實的話，一旦面臨失敗，所有心血都將付諸東流，又必須辛苦地從原點開始努力。最高的成就繫於「時間」，這點請務必銘記在心。
業務必須留下「證據」
在三星擔任部門長前，曾有部屬拿來只有一頁的文件給我，內容是寄給客戶的電子郵件。我當時心想，有必要連這麼瑣碎的電子郵件都向上司報告嗎？但是員工的話如當頭棒喝般點醒了我。
「與業務相關的部份，似乎任何人都不能輕易相信。其實有時候我也沒辦法相信自己。不是嗎？」
在真實業務的世界，絕對不可能存在「信任」。即使是上司，也可能犯錯，不能百分之百信任上司；在執行業務時盲目地信任自己，也可能在一瞬間掉入陷阱。
因此在面對業務時，必須有意識地將「信任」排除在外，持續回顧與反省自己過去所做的事情，去除沒有任何依據的信任，藉以提高工作的完成度。
但是工作並非由個人獨力完成，「信任自己」的問題可以自行解決，然而與他人相關時，就需要特別的手段。在信任逐漸式微的時代，能夠發揮最大力量的，就是「證據」。有訴訟案在身的人，唯一希望擁有的東西也是「證據」。既不相信對方的說法，自己的說法也不被信任，唯一能夠寄予期望的就只有證據。
在業務的世界中，當信任逐漸消失後，必須被留下來的就是「業務的證據」。在實際處理業務的過程中，經常一而再、再而三出現令人意想不到的麻煩。尤其當某個人全權負責某件事的那一刻起，問題便開始大量聚集過來。有時自己早已事先向對方提出要求，對方沒有遵守而發生問題，卻不願承認這件事情；也有不是對方的責任，而是自己誤判的情況。解決這一切問題的，就是「證據」。不必對業務證據帶有負面的觀感，認為那是「為了脫身而做的預防措施」。因為自己也可能犯錯，要明確掌握事情的來龍去脈，釐清責任歸屬，就必須仰賴「證據」。
了解證據的效力與優點
那是以部門長的身分參與PDP銷售時發生的問題。要將PDP面板輸出至海外，就必須趕上交貨日才行。交貨日之所以重要，原因在於運輸的工具。時間充裕地完成生產後，才能以船隻運送；萬一沒有準時完成生產，面板就必須以飛機運送，而非船隻。一旦物流費用大幅提高，公司的主管將會嚴厲追究此一責任。即使完成出口，物流費用也會拉低銷售利潤，因此這個責任絕對會追查到底。
那一次雖然不斷打電話向工廠催討生產的貨品，也寄了電子郵件，最後還是出現了延遲的問題。因為未能趕上交貨日，最後只能利用飛機運送貨品。上級對此嚴格究辦，最後是我們部門的金代理（譯註：相當於專員級，在課長之下，新進員工之上）在寄送電子郵件給工廠生產負責人時，一併將主管信箱列入副本中，因而成為有力的證據，並得以獲得相當大的赦免。如果在同樣的情況下沒有電子郵件作為證據，會演變成什麼樣的情況呢？「事前已經打好幾通電話催促了」，這樣的說法當然不會被認為是謊言，不過最後回到自己身上的，只會是「就算這樣，也是你要負責的問題。不是嗎？」的責備。不過因為保留了白紙黑字的電子郵件作為明確的證據，才能藉此追究工廠接到指示後，卻沒有採取適當措施的責任。證據的效力，就在此時發揮出來。
與客戶或其他部門產生糾紛時，最好將相關主管的信箱放入「副本（cc）」中，同時寄出電子郵件。此舉不僅使主管在事前對該問題有充分的了解，也能在公開的狀態下進行業務，從各方面來說都有許多優點。
千萬別輕忽留下證據的動作，那是在不知何時、何處將會爆炸的地雷區中，明哲保身的方法，也是為了推動有系統的、確實的業務所不可或缺的關鍵。
改變你人生的五年職場生涯
在正式進入學習三星的業務能力之前，必須先仔細思考：「為什麼五年職場生活如此重要？」「因為是剛開始的五年，當然重要吧？」這種毫無頭緒的想法固然沒錯，不過所謂的五年，早已超越了「單純時間的累積」，而具有更特別的意義。尤其將這「五年的意義」銘記在心，將可展望自己未來另一個五年，甚至十年，與未來的樣貌重疊，藉此將有助於強化穩定性與目標意識。
達到「一萬小時法則」的時間，五年
要成為真正的專家，有所謂「一萬小時的法則」之說。一天三小時，持續練習十年的話，將會在該領域達到「通達」的境界...
作者序
推薦序
三星這樣工作
湯明哲
本書是給職場新鮮人的一本書。作者從本身在三星五年的經驗提出如何在像三星這樣一流企業能夠勝任五年的成功之道。綜觀全書，可以窺見三星如何訓練新人，每年對新人的期望，和如何在五年內成為幹練的中階經理人員。
從書中，我們可以看出三星是績效導向，要求極高的企業。上司就是老闆，對部屬設下嚴苛的目標，要部屬絞盡心力才能達成。書中有些地方寫到，這些目標都是看似不可能的目標，對於部屬而言，必須兢兢業業，全力以赴。如果達不到目標，大概就留不下來。所以，三星淘汰率可以高達五○％。這對有心上進的部屬是最好的挑戰。部屬不能去問上司如何達到艱困的目標，而是要自己用心，努力上進，隨時學習、思考，靠著苦思的工夫，想出達成目標的手段。因此創新和學習能力，深度批判性思考（critical thinking）的工夫特別重要。這幾點，老實說，都不是國內高等教育培養的重點。
三星對於員工的行為有一套準則可以遵循。從穿著、婚姻狀態，甚至如何取悅上司都有一套想法。本書最特殊之處是描述如何應付上司，還加上作者自己的反思，這些都不是學校學得到的。
三星的成功有目共睹，但對於三星成功的原因，莫衷一是，大家都像瞎子摸象，只提出一項可能成功的原因。有人說三星是因為行銷能力，大打運動行銷才建立世界級的品牌；有人說三星的成功在於有英明的CEO，能夠洞燭機先，大膽投資先進設備；也有人說三星的成功來自於韓國政府的補貼等等。但無論如何，成功的企業一定要有人才，還要有人才培育的機制，挑戰員工的潛能，讓員工願意冒風險接受挑戰，才有可能打造世界一流的企業。本書詳述三星如何在五年內將菜鳥變成幹練經理的過程。每年都有里程碑和公司的期望。可見三星對員工的訓練和期望有多高。五年在職業生涯中是很短的過程，如果能達到目標，是個人的成就，無怪乎韓國的畢業生都選三星作為就業首選。
（本書作者為國立台灣大學國際企業學系教授）
推薦序
人才是企業強盛的根本
陳家聲
近年來「韓潮」逐漸取代「日潮」，不論在資通訊產業或文創產業，都已經創造新的世界趨勢，如Wonders Girls、騎馬舞、三星手機、韓國泡菜鍋等，皆風靡全球，引發國人對有關韓企成功故事的關切，希望能瞭解並學習、創造韓企能夠在短時間內擠身全球卓越企業之列的思維與作法。
從本書作者回顧整理其在三星集團的工作經驗提供分享學習，讓我們可以窺知三星人的工作態度與工作方式，當然也顯示出三星集團對人才的培育與管理方式。閱讀此書，也激起我對三星集團、三星人的專業工作態度與敬業精神的敬佩，以及認識成就三星集團成功的關鍵。
工作職場並非永遠能夠稱心如意，事事順利，時有困難，或令人苦惱；若沒有阻礙、困難，任何人都可以完成，也無法顯現個人的獨特能力與價值。有困難，才有挑戰的價值，為求問題能夠順利解決，付出辛苦努力，確能為自己獲得相對的報償──鍛鍊出個人的職場本事。但即使做好準備，也不見得每次都能有完美的演出，運動選手的競賽就是最典型的例子。
對於剛畢業或即將進入職場的上班族群而言，大多期望能將學校所學全盤運用到工作上，發揮優秀的工作表現；然而，現實世界常和心中期待的世界相差甚遠，而勝任職場的本事多是透過每日每次的碰撞、煩惱與痛苦而習得的。認清透過工作上的挑戰來學習，自我要求將工作做得更好，才能更上一層樓，也是在職場上提升自己競爭力的方式。
作者在書中詳盡、生動地描述三星特殊的工作方式：業務規則、報告方式、工作進行程序……等，三星集團已將這些高效率的工作方式在組織體系內系統化，成為三星的企業文化，及作為培養新人的方式。
書中描述許多業務人員傑出表現的具體行為和態度作為分享學習：如重視職場的穿著，給人留下簡潔俐落的正面印象；花時間整理桌面，就是整理自己的思緒，每天早上工作前，花時間區分及整理必須立即執行的工作和可以稍後處理的事情，從視覺上減少混亂對煩躁心情的影響，掌握工作的重點及優先順序，以提高工作專注與效率；定期將沒有用的文件銷毀；英語是基本能力，另尋其他專長；善待社長的司機或秘書，瞭解這些小人物為主管的重要耳目，透過他們可以熟悉主管的態度與行為，捕捉主管的思維，而親切對待這些職位比自己低下之人，為他們著想，也是展現上班族的謙遜美德；開會時指定負責人與完成日期；報告書是你的面貌，也是人格；在回國飛機上撰寫出差報告書，希望將出差的觀察、感受與情緒等完整的反映在報告書上，以免忘記、印象模糊，無法陳述正確資訊，清楚正確的資訊有助於公司進一步的決策判斷；以及認識與學習各類型主管互動、上班族有效的工作態度和工作方式……等等，為職場發展所需面對的日常事務提出具體的建議。特別是在初入職場的前五年，如果能夠事先明白並掌握這些重要事項，儘早做好準備，認真工作以發展自我的業務能力、工作職能，表現傑出成就，以獲得上司及同事的肯定及升遷，進入組織核心，為自己創造不同的職涯成就。
書中指出在職場中勝出必須具備的幾項重要能力，如正向思考、自信心、韌性或逆境回復力等，這些都不是在學校課堂或書本上可以輕易學到的鍛鍊；這些職場基本功，並不侷限於業務人員，也適合初入職場的所有新鮮人，即使對於已入職場老鳥也可以回顧自己這幾年來的職場經驗，以及自己是否鍛鍊了這些相關的職場競爭力。雖然每個人都有不同的價值觀與需求，但只要能夠鎖定目標，持之以恆的追求，給自己一些容許，例如在一個地方至少呆上三年，才能掌握組織的產業環境知識與學習到專業技能，對組織有所貢獻。認識只要稍微改變工作方法，改變想法，就能把工作做得更好、更有成就，而自己也將更高興。此外，上班族對公司有所期待，但工作會遭遇不順利，或適應不良，必須學習忍耐，或能夠尋找導師或資深主管、前輩的協助，能夠主動尋求工作網絡中貴人的協助，這不是暴露自己的弱點，而是善用及建構自己的社會網絡人脈，反映出自己的謙卑與學習心，又能解決問題、學習成長。如能早日認識並學習這些相關的態度與工作技能，相信能成為職場的常勝軍、職場高手，升遷自然指日可待。
本書除了可以作為職場上班族自我修持與發展的參考外，企業的人力資源部門和高階主管也可以從中學習，特別是人員的管理不只是訂定標準作業程序或人才培訓系統，還需要將「人才發展」定為企業發展的策略性資源，從而擬定一套配合企業發展的策略性人才發展與管理系統及企業文化，以建構最佳雇主來吸引和留任一流的優秀人才。例如三星為積極拓展國際化，於一九九七年成立培養國際人才的三星全球戰略家部門（Samsung Global Strategist Group SGSG），直接由董事長辦公室負責。SGSG的使命是培養優秀的非韓籍國際經理人，每年從歐美最優秀的商學院招聘十多位不同國籍的MBA畢業生，培育成三星未來的「全球戰略家」，他們是三星集團全球化的核心力量，致力促使三星成為一個成功的全球企業。此計畫主要的目標是使海外人才三星化，促進三星的企業文化能與不同國家文化融合。這些畢業生先被派到三星集團總部工作，從擔任內部顧問開始，在總部工作一段時間後，再派到三星下屬公司從事專案工作，以了解三星業務，並學習各項專業技能：兩到三年後，這些全球戰略家根據自己的選擇回到自己的國家從事自己喜歡工作。這些人了解韓國文化，熟悉三星的企業文化和戰略，成為三星全球戰略的中堅力量。
三星集團董事長李健熙認為：在二十一世紀，只要有一個天才，就能養活十萬到二十萬人。二十一世紀，是人才競爭、知識創造力的時代。為落實這種「人才第一的經營理念」，三星集團將發掘核心技術人才及培育人才定為經營策略的重點，投資成均館大學作為三星集團人才的培養基地，聘請世界各地知名教授擔任教師；研發人員約佔總人力的四分之一，擁有韓國最大的人才庫；設立國際招聘辦公室，從全球招募、收攏人才，給予特殊待遇，讓被挖腳的人才備受感動。例如三星在拓展半導體事業時，一開始就用專機接送日本研發工程師到韓國工作；從蘇俄與東歐國家招聘基礎科學家；從台積電挖角研發部門資深處長梁孟松擔任半導體首席研發主管；針對中國最優秀的四所大學，選拔成績最好的百分之五，提供獎助金。為打造卓越的三星人，以二○○四年為例，三星在人才培訓上投資四百二十億韓圜（約十三億台幣）。三星集團每年平均招募五千名新人，新人在正式上班前，必須到龍仁人力開發院接受二十七天的密集訓練。除新進員工外，每位即將升遷為課長、次長、部長、執行長的主管，也都必須回到龍仁人力開發院，再度受訓，徹底學習公司的經營哲學，藉以凝聚三星人對企業的高度認同感。
三星集團敢要求員工的績效表現，也肯給予相對的報酬，薪資與升遷主要根據員工的績效表現而給予不同的薪資與福利或特殊待遇，子公司CEO的固定薪資約只佔總薪資的二五％；一般職員的固定薪資約佔總薪資的六○％；同一階層人員的薪資可相差達三倍。管理上賞罰分明，對於公司經營獲利，也樂與員工分享，當獲利超越目標時，將其中的二○％分配給員工，作為利益分享。如果員工績效不好，也會有相應的降職處理；如果表現優異，獲得公司認可的話，也會破格給予升職。
創新為今日企業成長非常重要的能力，三星的人力資源管理中強調：不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。鼓勵員工的創新表現，也容忍創新過程的可能失敗。重視人性化的企業文化也貫穿了三星對人才重視的經營理念，使得「人才」是企業的資產，是企業強盛/發展的根本。這句話不再是高掛在公司牆上的標語，或企業主說給別人或員工聽的，而能成為卓越企業、最佳雇主的組織核心能力。這也是目前台灣企業最需要學習的地方。
（本文作者為國立臺灣大學商學研究所教授）
推薦序
一窺究竟三星的DNA
許書揚
剛翻閱此書初稿時，「空服員在飛機上辨認三星員工的方法」這一標題馬上抓住了我的目光，吸引我繼續讀下去。搭乘飛機時，一般人可能選擇閉目養神或是觀看電影。然而，究竟空服員是如何一眼認出三星的員工呢？原來是因為「回韓國的班機上敲著筆電工作的人，就只有在三星上班的人」。三星要求員工在回程飛機上完成出差報告書，是為了能將員工出差時敏銳的感受真實地反映在報告書上。這一段敘述令我十分印象深刻，也促使我迫不及待地在一個晚上內將這本書讀完。
本書作者藉其親身經驗，透過許多真實例子，詳盡生動地描寫了三星集團獨特的管理制度，從三星的開會模式、報告方法、業務進行方式和面試方法等制度中，可觀察出三星特別的管理文化如何造就了它的崛起。本書讓年輕朋友得以一窺三星的組織運作模式，也讓我受益良多，從中看到許多不一樣的管理思維模式。
多年前我剛去美國運通人力資源部門上班時，有一次去新加坡出差，當地的人事處長熱情歡迎我後，領我至一間小會議室，問我說：「Alex，你有沒有帶長袖襯衫？」因為我當時尚不熟悉服裝規範，只想到新加坡天氣炎熱，因此特別換穿短袖襯衫出差。處長提醒我，原則上穿著長袖襯衫才符合國際禮儀。這一番話當場令我頗為尷尬，也讓我深切體認到服裝禮儀的重要。因為一個出差的員工，其服裝就代表了公司的形象，不可輕忽此影響力。本書作者在三星同樣歷經過服裝的震撼教育，曾因襯衫鈕扣沒有扣好而遭主管指責，他強調三星員工為了提升自我形象，在穿著上確實投資不少，甚至許多新進員工也會穿戴高級名牌。的確，一旦走出公司，不論在哪裡，都代表著公司的形象，因此每位員工都該謹慎地營造出優質的企業形象。
此外，書中也以實例呈現出三星嚴謹的管理文化。讀者能感受到三星主管對於細節、時間管理之重視，儘管只遲到三分鐘，也意味著失約於人。會議結束的同時，製作完成的會議紀錄和追蹤圖表就馬上以電子郵件寄給參加會議的相關人員，讓人見識到三星的高效率。三星的業務技巧像藝術，強調帶給客戶感動，因此連送禮給客戶都要經過深思熟慮。同時，三星的外派制度更是與眾不同，認為婚姻能培養一個人對家庭的責任感和對生活的安定感，而由於單身同仁尚不夠成熟、可能無法忍受海外生活的孤獨，因此有時無法達到外派的資格，此現象與一般企業截然不同。
這些例子，都讓讀者得以一窺三星獨樹一幟的管理風格，年輕朋友更能藉此了解三星組織文化的全貌，期望透過本書的經驗分享，讓臺灣年輕人能知己知彼，深入思考，眼界更為寬廣，並在生活中有新的實踐方向。
（本文作者為經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理）
推薦序
三星這樣工作
湯明哲
本書是給職場新鮮人的一本書。作者從本身在三星五年的經驗提出如何在像三星這樣一流企業能夠勝任五年的成功之道。綜觀全書，可以窺見三星如何訓練新人，每年對新人的期望，和如何在五年內成為幹練的中階經理人員。
從書中，我們可以看出三星是績效導向，要求極高的企業。上司就是老闆，對部屬設下嚴苛的目標，要部屬絞盡心力才能達成。書中有些地方寫到，這些目標都是看似不可能的目標，對於部屬而言，必須兢兢業業，全力以赴。如果達不到目標，大概就留不下來。所以，三星淘汰率可以高達五○％。這對有心上進...
目錄
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推薦序 在「經濟不景氣」的時代，最重要的是「組織認同」 趙源用
前言 跨越時間壁壘，突破業務限制的一流業務方式
第一章 三星第一年 Beginner’s STEP：以基礎決勝
改變你人生的五年職場生活／六點二十分與六點二十三分的天壤之別
報告書是「判斷的踏腳石」／報告是解決問題的「採取行動（Take action）」
採取具有解決方案的行動／會議紀錄是工作的設計圖，也是證據
業務必須留下「證據」／個人形象左右公司形象／堅定對下班時間的立場與行動
最強業務地圖 三星新進員工 雖然能夠寫請示書，卻仍是未脫「加油團」的菜鳥！
第二章 三星第二年 Intermediate STEP：任誰都無法撼動的強勁業務力
整理桌面，提高業務專注度／效法社長竭盡心力工作的意義
空服員在飛機上辨認三星員工的方法／了解對待各種類型主管的方法，就能晉升到主管位階
在公私兩方面陪同主管出差的原則／對客戶的接待與禮物，讓業務成為「藝術」
最強業務地圖 三星第二年 工作量大增，開始變身為吸收力量的戰士！
第三章 三星第三年 Advanced STEP：對完美主義與勝利的熱切執著
具備人格魅力，才是真正的專家／談判是上班族所能擁有的最大能力之一
無法率先搶占議題，代表已經失敗／我的「武器」究竟是什麼？／透過婚姻創造加乘效果
最強業務地圖 三星第三年 變身戰鬥型鬥雞，守護組織！
第四章 三星第四年 Relationship STEP：一切在關係中完成
面對上司的絕對原則，關於「既定的答案」／「不樹立敵人」，不只是個人處世的問題
升遷問題，在於「業務能力」必須有「附加價值（Plus Alpha）」
建構人際網路，需要「拿捏的技巧」／是否具備領導部屬的強項？
最強業務地圖 三星第四年 進入最重要的業務核心，領導組織！
第五章 三星第五年 Dream STEP：專屬我的成功神話，「第三代的我」
節制不是用於修道時，而是用於任職公司時／「專屬我的專長」，指的不只是英語與業務能力
夢想的航向，設定在哪裡？／自我發展的原動力－－創造「第三代的我」
創造成功的神話，需要「長時間的緊張」／你是否具備成為幹部的資格？
最強業務地圖 三星第五年 奠定未來成長的基石，使個人與公司的利益達到一致
結語 給所有期待成功的上班族
附錄 1.海外派駐員制度 開創上班族的另一條出路與未來展望
2.幹部資格評分表
3.三星的面試方法與面試提問
推薦序 三星這樣工作 湯明哲
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